第五讲：决策过程分析
决策管理-5决策及其过程5决策及其过程 精品
根据决策者所持有的不同风险价值观进行
决策，不同的决策者将会选择不同的方案。
最小最大后悔值：决策的关键在于计算个方案在各种 情况下的后悔值。 后悔值==该情况下各方案中最大的收益
—该方案在该种情况下的收益
高价
平价
销路好 90（10） 96（4） 销路一般 75（0） 72（3）
常规决策指经常发生的能按规定的程序和 标准进行的决策,多指对例行公事所作的 决策。通常依据惯例或规章作出决策。
非常规决策所要解决的是不易确定、错综 复杂且前所未有的新问题。需要管理者作 专门的处理。
按性质：确定型、风险型和不确定型决策（151-152）——(参看161162)
确定型决策：指可供选择的方案只有一种自然状态时的决策。可作出最优决策。
100万元 60万元 46万元
2.计算期望值： Ｅ（高价）＝（90×0.25＋75×0.5＋60×0.25）＝75（万元）
Ｅ（低价）＝（100×0.25＋60×0.5＋46×0.25）＝66.5 （万元） 3、比较、剪枝。 4、选择部分高价方案。
不确定型(162)
不确定型决策特点：条件是未知的，且发生的概率 无法预先估计，选择某一个方案无法得到明确的 结果。
销量差 60（0） 56（4）
低价 100（0） 60（15）
46（14）
3、决策的意义和作用（自学，152）
决策贯穿于管理过程始终
计划: 什么是组织的长远目标？ 采取什么策略来实现组织目 标？ 组织的短期目标应该是什么 ？ 组织资源如何配置？
领导: 如何对待积极性不高的员工 ？ 采用何种领导方式为好？ 如何解决所出现的纷争？ 如何贯彻某项新措施？
《管理学》学习内容
第五讲 非理性决策PPT教学课件
202一0/12/009 )比0.67R(12一8）大。
8
后悔心理的时间模式
卡尼曼和特沃斯基的研究发现“作为效应” 但是在日常生活中出现了“不作为效应” Kinnier & Metha（1982）调查了青、中、老年； Terman（1986）调查了老年（M=74） 对于短期的后悔，作为产生的影响大；对于长
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5
影响后悔的因素
是否承担责任 决策伴随着约束 胁迫情形下的决策后悔度小于非胁迫 选择集的大小
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后悔理论（regret theory）
决策者不只是注重可能的结果以及结果发生的 可能性.一旦人们知道自己决策的结果，人们将 把它与如若选择其它决策可能产生的结果加以 比较，这一比较可能会引起某种感觉，如后悔 或满意。
a 你发现飞机在8：30已经准时起飞了。
b 你眼睁睁看着飞机起飞，起飞时间是8：55.
哪一种情况更让人沮丧？
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3
关于后悔的研究
Medvec， Madeym & Gilovich， 1995： 奥运会上银牌得主没有铜牌得主开心
Kahneman & Tversky ，1982： 对比了作为和不作为情况下的遗憾
Bell (1985) 和Loomes、Sugden (1986) 指出, 仅使 用后悔心理因素不能够解释所有的悖论, 而且后 悔并非是个人决策行为中唯一的心理体验, 将失 望和喜悦因素纳入效用函数, 分别提出失望理论。
该理论假设是当同时有几个结果，而自己的结果 较差时所体验到的一种情绪。与后悔理论一样， 预期到的失望情绪通过改变效用函数影响决策， 决策者在决策中会力避失望情绪的产生。
管理职责中的决策过程详解
管理职责中的决策过程详解在现代社会中，管理者扮演着重要的角色，他们需要承担各种职责，其中之一就是决策。
决策是管理者在面对问题时做出的选择，它直接关系到组织的发展和运营。
本文将详细介绍管理职责中的决策过程，探讨其内涵和重要性。
一、定义决策过程决策过程是指管理者在特定情境下，通过收集信息、分析问题、制定目标和选择行动方案的一系列步骤。
它是管理者解决问题和实现目标的核心方法。
在决策过程中，管理者需要综合考虑内外环境的因素，权衡各种利弊，最终做出最佳决策。
二、决策过程的步骤1. 问题识别与定义决策的第一步是识别和定义问题。
管理者需要清楚地了解问题的本质和背景，明确问题的范围和目标。
只有准确定义问题，才能有针对性地采取措施。
2. 信息收集与分析在决策过程中，信息的收集和分析是至关重要的。
管理者需要搜集相关数据和信息，了解各种因素对问题的影响。
通过对信息的分析和比较，可以找出问题的根源，为后续的决策提供依据。
3. 目标设定与选择在明确问题和收集信息的基础上，管理者需要设定明确的目标，并制定可行的解决方案。
目标设定需要考虑问题的紧迫性、可行性和可度量性。
在选择解决方案时，管理者需要综合考虑各种因素，包括资源限制、风险和效益等。
4. 行动实施与监控决策的实施是决策过程的关键环节。
管理者需要将制定的方案付诸实施，并持续监控和评估其效果。
在实施过程中，管理者需要及时调整和修正策略，以确保最终目标的实现。
三、决策过程的重要性决策过程在管理职责中占据重要地位，它直接影响着组织的发展和运营。
以下是决策过程的几个重要方面：1. 提高效率和效益通过科学的决策过程，管理者可以提高组织的效率和效益。
合理的决策可以减少资源的浪费，提高工作的质量和效率。
同时，决策过程还可以帮助管理者预测和应对潜在的风险和挑战。
2. 促进组织创新和发展决策过程是组织创新和发展的重要推动力。
通过不断地做出决策，管理者可以推动组织的创新和变革，促进组织的持续发展。
分析与决策过程word资料33页
分析与决策过程一、关键性问题分析（一）学会正确地提出问题战略思考过程的第一阶段是正确指出情况中的关键问题。
每一个面临问题的人都自然会用自己的方式努力洞察问题的关键。
在解决问题过程中，有效的方法是一开始就要以便于发现解答的方式列出问题。
举例来说，假设某一公司加班加点问题日益严重，导致利润下降，如果我们问：减少加班加点要解决哪些问题？将可能有如下的许多回答：A.在规定的工作时间内努力地工作；B.缩短午饭时间和喝咖啡休息时间；C.禁止长时间打私人电话。
一些公司邀请全体雇员来参加无缺点运动和质量控制小组以便努力降低生产成本。
提高产品质量的公司就经常运用这种征求问题解答的方法。
大家的意见被集中上来，经过筛选，最后被应用到工作改进中。
但这种方法有内在的局限性，它没有指出问题的根本解决办法，而是头痛医头，脚痛医脚。
现在回到上面加班加点的问题上，假如我们设想要从根本上解决问题，那我们就会问：为了完成公司的所有任务，公司的劳动力是否充足？这一问题的回答只能是“是”或“否”。
为了得到肯定的回答，就需要作大量的分析，可能包括将该公司与同行业的公司进行比较，考察每一个雇员的劳动量和自动化程度，计算机化程度以及公司的经济效益的变化趋势。
另一方面，在仔细研究了公司的销售记录、每个雇员的利润、直接人员和辅助人员之间的比例，并与其它公司进行比较之后，回答也可能改为否定的，即公司的现有人员并不充足，这就得到了问题的根本解答。
解决的办法是，增加人员，应用通常的管理数据就能证明其有效性。
如果公司采纳了这个办法，获得所希望的结果的可能性就会增加。
用这种方法，理智的分析就可以取代感情的争论。
但是，并非只有这样的提问方式，才能解决问题。
我们还可以这么提问：雇员的工作能力能适应他们的工作性质吗？这个问题的提出与前一个问题一样，可以引伸出可能解决问题的办法。
如果回答是否定的，是指缺乏合适的人选，解决的办法或是培训雇员或是从其它地方招聘有才能的人。
决策及其过程5决策及其过程
决策及其过程5决策及其过程决策是指在面临多种选择时，通过比较和权衡不同选项的利弊，最终做出决定的过程。
决策过程作为一种管理和领导的核心能力，对企业和组织的发展至关重要。
本文将探讨决策的定义、特点、决策过程的步骤，并分析决策过程中的常见困境和解决方案。
决策的定义：决策是在不确定性的环境中，通过选择和执行行动方案来解决问题或实现目标的过程。
决策的本质是在众多可行的选项中进行选择，并承担与所做选择有关的风险和责任。
决策的特点：1.目标导向性：决策是为了实现特定的目标或解决问题，通过选择最合适的方案来实现预期的结果。
2.不确定性：决策常常在不完全信息的情况下进行，决策者需要通过分析和研究来减少不确定性，尽可能地做出正确的选择。
3.多样性：决策选项通常是多样的，决策者需要通过评估和比较各个选项的优劣来做出最佳的选择。
决策过程的步骤：1.问题识别：在决策过程中，首先要明确问题或机会，将其定义为需求或目标。
问题的识别是决策过程的起始点，只有明确了问题，才能找到解决问题的方向。
2.信息收集：在决策过程中，信息收集是非常重要的一步。
决策者需要获取和收集与问题相关的信息，包括内部和外部的信息，以帮助他们了解问题的背景、现状和可能的解决方案。
3.问题分析：在收集到足够的信息后，决策者需要对问题进行分析和评估。
这包括对问题的原因和影响进行分析，确定问题的优先级和紧急程度，以及预测不同解决方案的结果和后果。
4.方案生成：在对问题进行分析后，决策者需要生成多个解决方案。
这可以通过创造性思维、头脑风暴等方法来促进多样性的方案生成。
生成的方案应该包括各种可能的选项，以满足不同的需求和目标。
5.方案评估：在生成一系列的解决方案后，决策者需要对这些方案进行评估和比较。
评估包括对方案的可行性、风险、成本等进行综合考虑，从而确定最佳的解决方案。
6.决策执行：在选择最佳的解决方案后，决策者需要采取行动来执行这个方案。
执行过程需要有良好的计划和组织能力，并及时跟踪和监控执行的结果。
第五讲 公共管理行为 行政决策
间断-均衡理论 Punctuated Equilrium Theory
鲍姆加特纳Frank Baumgartner与Bryan Jones 《再思民主政治中的决策》1994，“Politics and the Architecture of Choice”2001 有限理性，注意力稀缺和转移是政策稳定和突变 的原因。
民主决策理论or参与决策理论 Participatory Policy
公共政策的民主价值。民主化和公民参与及相应 制度安排在政策过程中的价值。
Peter Deleon: Democracy and the Policy Science 1997
1，要素 决策主体 决策客体 行政信息 决策方法 决策效果
循；逻辑和数学等方式认识外部世界体现工具理 性 。 韦伯 价值合乎理性是人通过有意识地对一 个特定的举止的伦理的美学的宗教的等无条件的 固有价值的纯粹信仰。
理想化的决策追求 知识广博、动机纯正，价 值公正、信息完整、方案周全、预测准确
有限理性（Bounded Rationality）
西蒙(Herbert Simon) 没有最好只有较好满意原则
比较公共政策，政策发展研究，决策过程研究 政策评估
政策工具tools：协议--管制-担保-收费-凭单等 政策网络network：行动者-网络结构-互动 政策范式paradigm：目标-工具-问题 政策源流stream：问题源-政策源-政治源-政策之人的目的和本性体现价值理性—对规 则的遵
2 政策执行的一般过程
行政决策执行的方案阐释 行政决策执行的计划制定 行政决策执行的组织落实 行政决策执行的协调 行政决策执行的控制 行政决策执行的总结
第五讲 决策过程
简短的分析
中国的立法过程的主要特点是： 其一，在立法过程中，也客观地存在着不同的意见， 但没有为此而产生不同的政治派别。 其二，立法过程总体上是谨慎的。（“双层结构” ； 三次以上的审议 ） 其三，立法过程已经具有了一定的开放性。 其四，立法进程正在加快。
第二节、 第二节、国家生活中重大事项的决策过程
国家生活中的重大事项，一般包括国民经济 国家生活中的重大事项，一般包括国民经济 和社会发展规划和计划，国家重大工程建设项目， 和社会发展规划和计划，国家重大工程建设项目， 省级行政区划事宜，战争与和平， 省级行政区划事宜，战争与和平，重要的授权事 宜等。 宜等。
一、国家政治中枢组织进行的决策酝酿过程
三、全国人民代表大会对法律案的审议
1、人大全体会议之前人大常委会的审 、 议程序： 议程序： 教育法从1985年开始起草。经过长期 的酝酿和修改，1994年12月5日国务院常 务会议讨论通过了向人大常委会送交的法 律草案。 12月21日，国家教委主任朱开轩向八 届人大常委会第十一次会议做了关于教育 法草案的说明。常委会进行了审议，委员 们提出了一些修改意见。 12月28日，人大常委会通过将教育法 草案提请全国八届人大三次会议决定。 此后，国家教委组织力量，对教育法 草案进行了修改。
二、全国人大常委会对法律案的审议
第五讲 决策过程分析
第五讲现代危机管理体系构建——决策过程分析国防科技大学信息系统与管理学院迟1国防科技大学信息系统与管理学院迟2主要内容常规决策与危机决策危机决策影响因素分析危机决策的流程分析危机决策的主要方法中美国际危机决策机制比较中国危机决策现状及改进国防科技大学信息系统与管理学院迟35.1 常规决策与危机决策危机决策的界定危机决策的特点危机决策阶段划分5.1.1 危机决策的界定1、决策“管理就是决策”。
——赫伯特 西蒙（Herbert Simon）（1）决策过程找出制定决策的根据，即收集情报；找到可能的行动方案，即拟定方案；在诸多行动方案中进行抉择，即选定方案；对已选择的方案及其实施进行评价，即评价方案。
国防科技大学信息系统与管理学院迟45.1.1 危机决策的界定（2）程序化与非程序化决策程序化决策：对重复出现的、日常的例行问题，而进行的常规性、反复的例行决策，可以制定出一套例行程序来处理的决策。
非程序化决策：对偶然发生的、新颖的、性质和结构不明的、带有重大影响的非例行问题，而进行的需要“现裁先做”的决策。
国防科技大学信息系统与管理学院迟55.1.1 危机决策的界定2、危机与决策危机应对实质可以定义为一种决策情势。
在此情境中，决策者认定的重大安全和核心价值观念受到严重威胁或挑战，突发意外事件以及不确定前景造成了高度的紧张和压力，为使组织在危机中得以生存，并将危机所造成的损害限制在最低限度内，决策者在相当有限的时间里所作出的重要决策和反应。
——乌里尔 罗森塔尔国防科技大学信息系统与管理学院迟65.1.1 危机决策的界定2、危机与决策危机管理需要一个既使用权威又使用民主的决策程序，在此环境下激发反应者作出一个富有弹性但又极具力度的决定。
管理能力就是在及时决策和民主参与之间寻求平衡，以及在目标层层分解、责任到人和全体员工齐心协力相统一的核心目标冲刺之间寻求平衡。
——罗伯特 希斯国防科技大学信息系统与管理学院迟75.1.1 危机决策的界定2、危机与决策危机决策过程与危机管理质量正相关，高质量的危机决策过程通常有利于提高危机管理的绩效（Irving L. Janis,1987，1988）；时间对危机决策非常关键有效控制事态发展的时间愈短,损失就愈小，反之损失就愈大（Peter F. Trumbore，Mark A. Boyer,2000）。
管理学决策过程分析
管理学决策过程分析一、引言管理决策是管理者在特定环境下选择行动方案的过程，也是管理活动中最关键、最复杂的一个环节。
管理学决策过程的分析，涉及到决策者、决策环境、决策过程、决策方法等多方面因素。
本文将分析管理学决策过程的关键要素，探讨其影响因素，总结常见的决策方法，并介绍如何应用这些方法进行有效的管理决策。
二、决策者决策者是决策过程中的核心角色，他们负责做出最终的选择。
决策者的决策水平、经验、个人偏好和对决策问题的认识都会影响决策的结果。
管理者在决策过程中需要克服主观偏见，理性思考，以确保做出符合组织整体利益的决策。
三、决策环境决策环境包括内部环境和外部环境两个方面。
内部环境指的是组织内部的资源、制度、文化等因素，外部环境指的是政治、经济、社会、技术等外部因素。
管理者需要对决策环境进行全面分析，了解其动态变化，及时调整决策方案。
四、决策过程决策过程通常包括问题识别、信息搜集、方案生成、方案评估和选择、执行和监督等步骤。
在每个步骤中，决策者需要认真思考，调动团队资源，做出科学决策。
决策过程中的每一步骤都可能影响最终的决策结果，因此管理者需要耐心细致地进行决策分析。
五、决策方法常见的管理学决策方法包括规范决策方法、行政决策方法、政治决策方法和决策树等。
规范决策方法强调通过明确的规则和程序做出决策；行政决策方法注重管理者的个人判断和经验；政治决策方法则强调组织政治和决策者之间的利益博弈；决策树是一种辅助决策的工具，通过树状结构对决策问题进行逻辑分析。
六、决策实践在实际管理中，管理者需要根据具体情况选择合适的决策方法，并结合团队协作、信息技术等手段，做出及时、准确的决策。
管理者还需要不断学习、积累经验，提升自己的决策能力，以应对复杂多变的管理环境。
七、结论管理决策是管理学中重要的研究领域，决策过程的分析有助于提高管理者的决策能力和管理效率。
通过深入了解决策者、决策环境、决策过程和决策方法等要素，管理者可以更好地应对挑战、把握机遇，实现组织目标的持续发展和提升。
决策分析的步骤与要点
决策分析的步骤与要点决策是我们在日常生活和工作中必不可少的一项活动，无论是个人还是组织，都需要进行各种各样的决策。
然而，决策并不是一种随意行为，而是需要经过一系列的步骤和考虑的要点。
本文将介绍决策分析的步骤与要点，帮助读者更好地做出明智、有效的决策。
一、确定决策的目标首先，决策者需要明确决策的目标，即想要达到的结果是什么。
只有明确了目标，才能有针对性地进行决策分析，并且确定后续的步骤。
二、收集信息和数据在做出决策之前，我们需要收集相关的信息和数据，这个过程是至关重要的。
决策所依据的信息和数据的真实性、准确性和完整性将直接影响到决策的质量。
因此，决策者需要耐心地搜集相关的信息，包括外部环境、市场趋势、竞争对手、内部资源等方面的数据。
三、制定决策的方案基于前两步的工作，决策者需要制定决策的方案。
在这个步骤中，决策者需要融合各种因素，找到一个最符合目标的方案，并对各个方案进行评估和比较。
可以利用决策分析工具和模型，如决策树、SWOT分析等，帮助进行方案的定量和定性分析。
四、评估风险和收益每个决策都伴随着一定的风险和收益。
在制定方案的过程中，决策者需要对潜在的风险进行评估，并计算可能的收益。
这样可以帮助决策者更清晰地认识到决策所带来的风险和收益，并对方案进行合理的权衡。
五、权衡利弊在决策过程中，我们需要综合考虑各种利益和弊端。
不同的方案往往会带来不同的利益和弊端，决策者需要权衡各种因素，找到一个最优的平衡点。
这个过程需要决策者具备较好的逻辑思维和分析能力，并结合实际情况做出判断。
六、制定实施计划决策制定好之后，我们需要制定一个具体的实施计划，明确每个环节的责任和时间节点。
实施计划的制定有助于决策的顺利推进，确保决策能够及时有效地付诸实施。
七、执行决策并跟踪决策执行是决策过程的重要一环。
决策者需要按照实施计划的要求，有条不紊地推进决策的执行，并密切跟踪决策的进展。
在执行过程中，需要有清晰的沟通机制和反馈机制，及时掌握实施情况，以便调整和优化决策。
提炼要点：决策分析步骤
提炼要点：决策分析步骤
在进行决策分析时，需要经过一系列的步骤来确保决策的准确性和
有效性。
以下是提炼出的决策分析步骤要点：
1.明确决策目标：首先要明确决策的目标是什么，需要达到什么样
的结果。
只有明确了决策的目标，才能有针对性地进行后续分析。
2.收集相关信息：在做决策分析之前，需要收集相关的信息和数据。
这些信息可能涉及市场情况、竞争对手、用户需求、经济环境等多个
方面。
3.分析现状：对收集到的信息进行整理和分析，了解当前的情况和
问题所在。
通过分析现状，可以为后续的决策提供依据。
4.设定决策假设：在进行决策分析时，需要建立一些假设条件。
这
些假设条件可以帮助评估不同决策方案的风险和收益。
5.制定决策方案：在明确了目标、收集了信息、分析了现状和设定
了假设条件之后，需要制定不同的决策方案。
可以通过制定多个方案，并对比它们的优缺点来选择最佳方案。
6.评估决策方案：对不同的决策方案进行评估和比较，考虑各种可
能的情况和风险。
以及通过风险评估和潜在回报来衡量不同方案的可
行性。
7.做出决策：在评估了各种方案后，需要根据分析结果和评估情况
做出最终的决策。
决策的制定应该是全面、客观和理性的。
8.实施决策：做出决策后，需要及时、有效地实施。
在执行决策的过程中，需要关注各项指标的变化，并及时调整。
通过以上提炼的决策分析步骤要点，可以帮助决策者更好地进行决策，提高决策的准确性和效率。
在实际应用中，可以根据具体情况进行适当调整和补充，以更好地适应各种复杂情况。
《决策过程》课件
详细描述
个人职业决策案例通常需要学习者具备一定的自我认 知和职业规划能力。通过这些案例的学习，学习者可 以提升其自我认知、职业规划和决策能力，从而更好 地规划自己的职业生涯。
社会问题决策案例
01
总结词
社会问题决策案例是关于政府和社会组织如何应对和解决 社会问题的案例。
02 03
详细描述
社会问题决策案例通常涉及复杂的社会背景和多方面的利 益相关者，如政府、企业、社会组织、公众等。这些案例 可以帮助学习者了解如何制定和实施有效的社会政策和社 会方案，以解决社会问题并促进社会发展。
详细描述
企业战略决策案例通常包括成功和失败的案例，以便学习者从中吸取经验教训。这些案例 可以提供关于如何识别市场机会、如何制定有效的竞争策略、如何进行资源分配等方面的 启示。
企业战略决策案例
详细描述
企业战略决策案例通常涉及多方面的利益相关者，如股 东、员工、客户、政府等。学习者需要了解如何在不同 利益相关者之间取得平衡，以实现企业的长期可持续发 展。
《决策过程》ppt课件
目录
• 决策过程概述 • 决策分析方法 • 决策制定过程 • 决策执行与监控 • 决策评估与反馈 • 案例分析
01
决策过程概述
决策的定义与重要性
总结词
决策是解决问题的过程，具有目标性、选择性、预测性和风险性。
详细描述
决策是针对问题或目标，通过分析、比较和选择，做出最优或满意方案的过程 。决策的重要性在于它能够指导组织或个人的行动方向，实现目标，提高效益 和效率。
06
案例分析
企业战略决策案例
总结词
企业战略决策案例是关于企业在市场竞争中如何制定和调整战略以实现其目标的案例。
决策过程解读
决策过程解读引言：决策是日常生活中常常遇到的活动。
无论是在个人生活中还是在组织管理中，决策都扮演着重要的角色。
本教案旨在解读决策过程，使学生能够理解决策的定义、过程和影响因素，并学习如何做出明智的决策。
I. 什么是决策（分析决策的概念和特点）：在日常生活中，我们经常需要做决策。
那么什么是决策呢？决策是在面临问题或机遇时，根据一定的目标和条件，从多种选择中选择一种或几种行动方式的过程。
决策具有以下几个特点：1. 目的性：决策的目标是为了实现一定的目的。
2. 社会性：决策往往涉及到多个人或组织的利益，因此对决策结果的影响是社会性的。
3. 结构性：决策过程具有一定的结构和规则，包括问题定义、信息收集、方案评估和选择等环节。
4. 非确定性：决策过程中往往存在不确定性因素，因此决策结果可能并非完全准确或确定的。
5. 可逆性：大部分决策是可逆的，即可以重新进行评估和选择。
II. 决策的过程（详细介绍决策的各个阶段）：决策过程包括以下几个阶段：1. 问题识别：确定问题和目标，并明确需要做出决策的原因。
2. 信息收集：收集与问题相关的信息，并进行整理、筛选和归纳。
3. 方案生成：从收集到的信息中，提出多个可能的解决方案。
4. 方案评估：对每个方案进行评估，考虑其可行性、效果和风险等方面。
5. 方案选择：根据评估结果，选择最佳的方案或采取多个方案的组合。
6. 方案实施：执行所选择的方案，并监督其进展和结果。
7. 方案评估：评估所采取方案的效果和影响，并进行反思和调整。
III. 决策的影响因素（讨论决策的内外部影响因素）：决策的结果往往受到多种因素的影响，包括以下几个方面：1. 决策者的态度和价值观：个人的态度和价值观会影响决策者对问题的认知和优先级的排序。
2. 环境风险和不确定性：外部环境的不确定性和风险程度会对决策结果产生影响。
3. 可用信息的质量和完整性：信息的质量和完整性对决策结果的准确性和可行性有重要影响。
5决策分析--6学时
90
-50
缺少关于各种自然状态（销售好坏）出现的概率信息，所 以是不确定性决策
1 管理决策
4.对抗型决策
• Wij=f(Ai，Bj) i=1,m , j= 1,n 其中： • A——决策者的策略集； • B——竞争对手的策略集 • 可采用对策论及其冲突分析等方法来分析解
决。 • 这类决策分析问题是当前管理、经济界比较
对该产品的市场销量的估计为：需要量很大， 一般，较低，很低等四种情况。经过估算， 在不同的生产线方案下，不同销售状态下的 损益值如下表：
1 管理决策
较高
一般
较低
很低
P1
P2
新建自动生产线A1 850
420
改建生产线A2
600
400
原有车间生产A3
40-400
-100
-350
结果好钻井出油的概率为0.85，不出油的概率为0.15； 结果不好钻井出油的概率为0.1，不出油的概率为0.9。 也可不做试验而直接凭经验决定是否钻井，这时出油
的概率为0.55，不出油的概率为0.45，试用决策树进 行决策。
决策树计算
2.4 钻井 3.4 0.85
4
1.44
好 0.6
1.2 试验 -0.3
例如：
S1
S2
S3
S4
ER
A1 200 125 45 -25 86.25
A2 300 200 -50 -175 68.75
A3 425 210 -75 -200 90
主要内容
1管理决策 2 不确定性问题的决策 3风险型决策分析 4 冲突分析
3风险型决策分析
风险型决策也称随机型决策或统计型决 策
乐观主义准则
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三、全国人民代表大会对法律案的审议
• 全国人大对法律草案的审议通过过程 • 一、人大全体会议之前人大常委会的审议 程序：三次审议后交付表决 • 二、人大全体会议对法律案的审议和决定 程序：各代表团的审议；法律委员会等的 专门审议；主席团会议；大会表决
中国的立法过程的主要特点
一、在立法过程中，也 客观地存在着不同的 意 见，但没有为此 而产生不同的政治派 别。
二、全国人大常委会对法律案的审议
• 2000年3月通过的《立法法》做了总结性的 规定 ：“向全国人民代表大会提出的法律 案，在全国人民代表大会闭会期间，可以 先向常务委员会提出，经常务委员会会议 依照本法第二章第三节规定的有关程序审 议后，决定提请全国人民代表大会审议”。
全国人大常委会审议法律案的工作组成 • 一是审议并通过自己有权制定的法律案， • 二是初步审议基本法律的草案，为全国人 大全体会议的立法工作做准备。 • 但是，这两项工作的操作过程基本一样。 • 书本例子：以人大审议通过法官法和检察 官法为例
第五讲 决策过程
第—节 立法过程 第二节 “施政纲领”——政府工作报告的 制定过程 第三节 国家生活中的重大事项的决策过程 第四节 国家预算的编制和审议程序 第五节 人事决策过程
第一节 立法过程
• 立法，属于国家的重大决 策。 • 中华人民共和国的国家立 法权由全国人民代表大会 及其常务委员会行使。 • 在全国人大闭会期间，对 全国人大制定的法律进行 部分补充和修改（但须与 该法律的基本原则相一致） 的权力，也属于全国人大 常委会。
全国人大及其常委会立法程序的主 要内容
一、修改宪法和法律案的提出 二、全国人大常委会对法律案的审议 三、全国人大全体会议对法律案的审议
一、修改宪法和法律案的提出
• 根据现行宪法的基本精神和全国人民代表大会组织法的规定， 有权向全国人大和全国人大常委会提出修改宪法、法律案的人 员和机关包括：
Байду номын сангаас
• 从近年来的立法实践看，提出法律案的主要是 全国人大常委会、全国人大各专门委员会和国 务院等国家机关。 • 事实上，有关机关和人员在向全国人大或全国 人大常委会正式提出法律案以前，还必然要有 一个起草法案的过程。 • 宪法的修改草案，一般由专门成立的宪法修改 委员会负责起草，并向全国人大提出。
关于政府工作的主题
• 在《政府工作报告》这个总标题之下，在如上 提到的报告基本程式之内，随着政情的变化， 每一份报告都有它特定的主题。 • 有时在报告的特定主题比较突出时，政府工作 报告还常常再加注一个具体标题，以表明该报 告的特色。
• 不论是《政府工 作报告》这个一 般性的标题，还 是再命名一个特 定的具体题目， 确定报告的主题 和基调，都是起 草工作的第一项 任务。
政府工作报告的制定过程
• 一、确定报告的主题和基调，完成报告初 稿 • 二、国务院常务会议初步审议与中共中央 政治局讨论 • 三、大范围和多方面征求意见 • 四、总理定稿 • 五、全国人大全体会议审议和通过
一、确定报告的主题和基调，完成报告初稿
• 《政府工作报告》，是国务院向人大会议报告工作的正 式文字材料的总标题，也是这份政府文件的法律性质。 • 国务院总理提交每届全国人民代表大会第一次会议的政 府工作报告的基本程式是：总结过去五年（即上一届） 的工作情况；提出今后五年（即下一届）的工作任务。 • 同样，每届全国人大的第二至五次全体会议的政府工作 报告的基本程式，是总结上年度的工作情况和提出本年 度的工作任务。 • 其中，提出工作任务所占用的文件篇幅，要大于总结工 作的部分。这种程式，是政府工作报告的职能决定的。
• 一般在每年的12月间，起草交付次年全国人大 会议审议的政府工作报告的工作就开始了。 • 总理作为报告人，要亲自召集、会见参与起草 报告的工作人员。 • 总理在总结、反思本届工作或年度工作，思考、 整理关于今后政府工作的设想的基础上，要以 明确的语言，向工作人员提出报告的思路，也 即报告的主题。
第二节 “施政纲领”——政府工作 报告的制定过程
每年一度的全国人民代表大会全体会议的第 一项议程，是由国务院总理向大会做政府 工作报告。 • 政府工作报告实质上是中华人民共和国政 府提交给代议机关的“施政纲领”。 • 政府工作报告的起草、撰写工作已经形成 了相对稳定的程序。一般须用3个月左右的 时间。
• 主题和基调确定以后，报告起草小组的 工作正式开始运作。起草初稿所用时间 一般为一个月。一般要经过若干稿，如 两至三稿，才能形成较为正式的“报告 草稿”。 • 作为起草工作的重要内容和起草阶段的 小结，总理要和起草小组成员一起通稿， 即逐字逐句地推敲、修改报告草稿。根 据总理提出的指导性意见，起草小组对 报告再做修改，形成“报告的讨论稿”。
二、国务院常务会议初步审议与中共中 央政治局讨论
• 政府工作报告的讨论稿形成之后，先由国务院常 务会议进行初步的审议和讨论，由与会人员提出 修改意见，并须取得“原则同意”。 • 但是，国务院常务会议对政府工作报告的审议仍 属于内部修改和完善的范畴，只不过参与提出建 议、意见的范围有所扩大而已。 • 这一审议的重要意义在于，这是将报告讨论稿送 中共中央领导机构审议之前，所必备的一个法定 手续。
二、立法过程总体上是 谨慎的。（“双层结 构” ；三次以上的 审议 ） 三、立法过程已经具有 了一定的开放性。 四、立法进程正在加快。
立法工作存在的主要问题
• 大量的法律由政府部门 提出，容易损害法律的 公正性，容易对公民的 宪法权利形成不当的限 制；
• 不同阶位的法律之 间有“打架‘的现 象； • 法律往往比较“粗 略”，出台后再由 执法部门搞个“细 则”之类的东西； 等。
中共中央政治局全体会议审议
• 政府工作报告的讨论稿在取得国务院常务会议 “原则同意”之后，随即送中共中央政治局全 体会议审议。 • 1978年，特别是82宪法颁布以来，中共中央对 国务院工作包括对政府报告的审议工作与党内 民主决策开始有机结合起来： • 一是，这种审议是以一种“集体领导”的方 式——中共中央政治局全体会议的方式进行的， 而不再是以少数领导人“圈阅”的方式进行；