中国东方航空战略分析报告
中国国际航空股份有限公司战略分析
中国国际航空股份有限公司战略分析姓名黄恺学号 2006115008班级 06工商管理课程企业战略管理教师王琴日期2008年12月16号目录中国国际航空股份有限公司简介 3战略管理四要素 4外部环境分析 5一般环境分析 5产业环境分析 8中国国航远景分析 10中国国航使命分析 10内部环境分析 11 SWOT 综合分析 13中国国航业务组合分析 18国航战略选择与实施措施 19发展战略选择 19发展战略的实施策略 19发展战略的实施措施 20●中国国际航空股份有限公司简称“国航”，其前身中国国际航空公司成立于1988年。
●经过多次调整，2004年9月30日，经国务院国有资产监督管理委员会批准，作为中国航空集团控股的航空运输主业公司，中国国际航空股份有限公司（以下简称国航）在北京正式成立，员工23000人，注册资本为人民币65亿元、实收资本94.33亿元。
●国航具备很强的盈利能力，从2001年开始到2007年已连续实现7年盈利，在中国民航居于领先地位。
●2002年4月15日，一架代号为CA 129从北京至韩国釜山的波音767-200ER客机在韩国坠毁，造成机上166人中128人死亡。
这是国航1988年组建之后迄2008年为止唯一的一次重大空难事故。
业务组合：国航的业务多样，主要经营国际、国内定期和不定期航空客、货、邮和行李运输业务；国际、国内公务飞行业务；飞机执管业务；航空器维修；航空公司间业务代理；与主营业务有关的地面服务和航空快递（信件和信件性质的物品除外）；机上免税品。
资源配置国航拥有以波音和空中客车系列为主的各型飞机220架。
国航下设工程技术分公司，为国航的飞机提供技术保障。
该分公司由6个基地、3个合资企业、3个中心、113个航站、8000多名工程师和技术人员组成。
国航下设的飞行训练中心是使用全任务飞行模拟机和计算机基础训练器开展飞行员培训的教学训练机构，具备围绕波音系列主要机型，开展飞行员转机型训练、定期复训和飞行检查的综合培训能力。
东方航空的调研报告
东方航空的调研报告东方航空是中国具有国际航线的大型航空公司之一，总部位于上海。
该公司在国内外都有广泛的航线网络，提供多种服务，包括商务舱、头等舱和经济舱等。
下面是对东方航空的调研报告。
首先，东方航空在中国国内航空市场有着良好的声誉。
作为中国国内航空公司之一，东方航空能够满足不同乘客的需求。
无论是商务旅客还是休闲旅客，东方航空都提供了高质量的服务。
公司航班的准点率较高，安全性较好，这是乘客选择该公司的重要原因之一。
其次，东方航空在国际航线市场也有一定的竞争力。
该公司能够通过增加国际航线数量和频率，达到更多目的地的覆盖。
另外，东方航空还致力于提高航班服务品质，为乘客提供更好的体验。
例如，该公司在长途航班上提供舒适的座椅、丰富的娱乐设施和美味的餐食，提高了乘客的舒适度。
此外，东方航空还注重技术的创新和发展。
公司不断引入最新的航空技术和设备，提高飞行安全和效率。
例如，东方航空引入了新一代的飞机，具有较低的燃油消耗和较高的运行效率。
这不仅有助于降低公司的成本，还为乘客提供了更环保的旅行方式。
然而，东方航空也存在一些挑战和改进的空间。
首先，公司服务质量还有待提高。
一些乘客表示，他们对东方航空的服务体验不够满意，例如航班延误、行李丢失等问题。
因此，东方航空应加强对服务流程的管理和改进，提高服务质量和客户满意度。
其次，公司应加强市场推广和品牌建设。
尽管东方航空在国内航空市场有一定知名度，但在国际市场上还需要加大力度。
公司可以通过加强广告宣传、参加国际航空展览等活动，提高品牌知名度，吸引更多国际乘客选择东方航空。
综上所述，东方航空在国内外航空市场有一定竞争力，但同时还面临一些挑战。
通过改善服务质量和加强市场推广，东方航空有望提升竞争力，进一步发展壮大。
中国东方航空战略分析
中国东方航空战略分析姓名***学号***班级*************课程企业战略管理教师********日期2010年11月11号目录一、企业简介....................................... . (3)二、战略分析 (4)（一）外部环境分析 (4).宏观环境分析 (4).行业竞争行分析 (6)（二）内部条件分析 (8).企业资源分析 (8).企业能力分析 (8)三、公司战略及选择 (9)（一）单位成本效率领先战略............................. .9 （二）成本控制战略.....................................1０（三）一体化战略. (11)（四）国际化战略 (11)四、总结 (12)一、企业简介中国东方航空股份有限公司于1995年4月正式成立， 1997年在香港、纽约、上海三地证券市场挂牌上市，是中国三大民用航空运输骨干企业之一，其前身为成立于1988年的中国东方航空公司。
公司总部设在上海。
2010年2月东航上航联合重组工作完成，原上海航空股份有限公司成为东航的全资子公司。
此外，东航辖西北、云南、山东、山西、安徽、江西、河北、浙江、甘肃、北京十个分公司，控股中国货运航空有限公司、中国东方航空江苏有限公司、中国东方航空武汉有限责任公司、上海东方远航物流有限公司、上海东方飞行培训有限公司等十余家公司。
截止至2009年12月31日，公司的资产总额约为958亿元人民币，拥有大中型运输飞机330多架，通航点151个，从业人员超过6万人，主要经营航空客、货、邮、行李运输业务及航空维修、代理等延伸服务，构建了以总部上海为核心枢纽，西安、昆明为区域枢纽，连通全球的航空运输网络。
东航始终秉承“满意服务高于一切”的企业精神，积极倡导“以客为尊，倾心服务”的服务理念，致力于建设一个“员工热爱、顾客首选、股东满意、社会信任”的优秀航空公司。
中国的东方航空战略分析报告
中国的东方航空战略分析报告东方航空作为中国的一家主要航空公司，在中国航空市场中具有重要的地位和影响力。
本文将对东方航空的战略进行分析，并探讨其未来的发展方向。
其次，东方航空注重提供高质量的客户服务。
作为一家知名的航空公司，东方航空一直致力于为乘客提供舒适和便捷的旅行体验。
它不断提升服务质量，优化服务流程，并推出一系列便民措施，如自助值机，机上Wi-Fi等。
这些举措不仅提高了乘客的满意度，还帮助东方航空树立了良好的品牌形象。
另外，东方航空还注重合作伙伴关系的建立和维护。
在国内，东方航空与中国南方航空、国航等航空公司建立了合作伙伴关系，通过代码共享和互联互通的方式，扩大了航线覆盖范围。
在国际上，东方航空加入了天合联盟，与其他航空公司展开合作，进一步开拓了海外市场。
然而，东方航空也面临一些挑战和机遇。
首先，中国航空市场竞争激烈，航空公司数量众多。
东方航空需要与其他航空公司竞争市场份额，提高市场占有率。
其次，随着中国经济的快速发展，人民生活水平提高，人们对旅行的需求也逐渐增加。
这为东方航空提供了机会扩大市场规模，并开展更多的国际航线。
为了应对挑战并利用机遇，东方航空可以采取以下战略。
首先，继续拓展航线网络，将重点放在一二线城市和重要旅游目的地。
其次，进一步提升客户服务水平，包括航班准点率、行李服务、机上餐食等方面。
同时，加大市场推广力度，提升品牌知名度和形象。
此外，加强与合作伙伴之间的合作，发挥联盟的协同效应。
总之，东方航空作为中国一家重要的航空公司，在竞争激烈的航空市场中保持了一定的竞争优势。
通过进一步扩展航线网络，提升客户服务水平，加强合作伙伴关系等战略举措，东方航空有望实现更高水平的发展，并在中国乃至全球市场上取得更大的成功。
中国东方航空略分析
中国东方航空战略分析姓名陆敏盛学号 2006115115班级 06工商管理课程企业战略管理教师王琴日期 2008年12月10日目录一、企业简介 (3)二、战略管理四要素分析 (4)三、外部环境分析 (6)（一）一般环境分析 (6)（二）产业结构分析 (8)（三）外部环境要素分析 (10)四、内部能力分析 (12)五、综合分析 (14)（一）SWOT分析 (14)（二）业务组合分析 (16)六、战略指导文件 (18)（一）企业使命 (18)（二）企业目标 (18)七、公司战略及选择 (19)（一）市场开发战略 (19)（二）产品开发战略 (20)（三）成本控制战略 (21)（四）一体化战略 (22)八、总结 (23)一、企业简介中国东方航空集团公司作为直属于国务院国资委管辖的中央企业，是我国三大骨干航空运输集团之一，于2002年在原东方航空集团的基础上，兼并中国西北航空公司，联合云南航空公司重组而成。
东航集团总部设在中国经济最活跃、最发达的城市――上海，总资产736亿元，员工5.16万人，目前拥有现代化大中型运输飞机221架，通用航空飞机17架，经营着676条贯通全国、连接亚洲、欧洲、美洲、非洲和大洋洲的庞大航线网络，在国内17个省份设有基地和分、子公司。
中国东方航空股份有限公司是东航集团的核心企业，是中国第一家在香港、纽约和上海上市的航空公司，注册资本为人民币4,866,950,000元，中国东方航空集团拥有其61.64%股权。
中国东方航空股份有限公司自成立以来在业界获得过许多荣誉，其品牌在海内享有广泛声誉，创造过全国民航服务质量评比唯一“五连冠”纪录，还荣获国际航空业界的“五星钻石奖”。
自2005年成功首航两岸台商春节包机后，东航每年都成为两岸包机最重要的承运人之一，以安全、优质的服务赢得了台胞的高度赞扬。
从2007年开始，东航隆重推出了大型系列文化推广活动——“东方空中文化体验之旅”，开展以文化体验为导向的各类主题周活动，让旅客全方位体验难忘而特殊的文化旅程。
中国东方航空公司的波特力模型分析
关键字中国航空东方航空迈克尔·波特五力模型分析
前言：随着经济发展和人民生活水平的提高，当今的交通较以前已经发生了天翻地覆的变化。首先由于国民收入的增加，人们各式各样的出行需要和更加频繁的出行需求，交通必须快速发展才能满足人们日渐增长的需求。而在当今世界，航空已经成为人们出行的重要选择之一。航空运输具有快捷的最大特点，这是铁路，公路和海运所无法与之比拟的优势。航空运输已经成为当今世界联系必不可少的出行方式，联系着世界各地。本篇文章，将以东方航空公司为切入点，用五力模型的方法深入分析中国民航的行业现状。
2．购买者的议价能力(buyer bargaining power) 购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量
3．新进入者的威胁(potential new entrants) 新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。
4．替代品的威胁( Threat of substitute product) 两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。
东方航空案例分析
东方航空案例分析第一部分：市场地位东方航空是中国国内市场的领导者之一，拥有广泛的国内和国际航线网络。
截至2024年，东方航空的市场份额约为15%，处于中国航空公司中的前列。
该公司还拥有中国广大航空市场中最多的波音777飞机，并且在中西部地区有强大的市场渗透力。
第二部分：竞争优势东方航空具有以下竞争优势：1.强大的航线网络：东方航空拥有广泛的国内和国际航线网络，能够满足乘客的多样化需求，提供便捷的出行体验。
2.良好的战略合作伙伴关系：东方航空与多家国际航空公司建立了战略合作伙伴关系，共享资源和市场，在国际航线网络上拓展了市场份额。
3.优质的服务：东方航空以提供高品质的服务为核心竞争力，不断优化客户体验，获得了许多乘客的认可和忠诚度。
4.成本优势：东方航空通过提高运营效率和降低成本，实现了较低的运营成本，从而能够提供具有竞争力的票价。
第三部分：经营战略东方航空的经营战略主要采用市场扩张和差异化战略，以实现可持续增长。
具体战略包括以下几点：1.不断扩大国内航线网络：东方航空加大了对国内航线网络的投资，并不断开通新航线，以满足国内乘客的需求。
2.发展国际航线：东方航空通过与海外航空公司的合作，积极扩大国际航线网络，提高在国际航班市场的份额。
3.提升服务质量：东方航空不断投资提升服务质量，提高机上和地面服务，以吸引更多乘客选择他们的航班。
4.加强品牌营销：东方航空通过多渠道的品牌营销，增强品牌认知度和美誉度，提高市场占有率。
第四部分：未来发展未来1.挑战：竞争加剧，成本压力增大，需要进一步降低成本提高运营效率。
2.机遇：中国旅游市场的快速增长，带来更多的航空需求，东方航空有机会在这一市场中扩大份额。
3.机遇：中国正在推进航空业的市场开放政策，东方航空有机会与更多的国际航空公司建立合作伙伴关系，进一步扩大国际航线网络和市场份额。
总结：通过对东方航空的案例分析，可以看出该公司在中国航空市场中具有一定的市场地位和竞争优势。
东航报告 分析
东航报告分析一、引言近年来，航空业发展迅猛，东方航空（Eastern Airlines，简称东航）作为中国大陆最大的航空公司之一，其业务规模和运力不断扩大。
本报告旨在对东航进行综合分析，探讨其在市场竞争中的地位和未来发展趋势。
二、经营状况分析2.1 营收及盈利能力首先，我们来分析东航的营收情况。
根据最近公布的财务数据显示，东航在过去一年中实现了稳定的营收增长。
这主要得益于国内旅游市场的快速发展以及航空行业的增长潜力。
同时，东航在国际航线方面也取得了一定的增长。
然而，在盈利能力方面，东航面临着一些挑战。
由于燃油价格的不断上涨以及人力成本的增加，东航的盈利能力受到了一定的影响。
为了提高盈利能力，东航需要采取有效的成本控制措施，并寻找更多的收入来源。
2.2 客户满意度和品牌形象东航作为国内航空市场的重要参与者，客户满意度和品牌形象对其业务发展至关重要。
根据市场调研数据显示，东航在客户满意度方面还有一定的提升空间。
客户普遍反映对于航班延误、服务质量等问题感到不满意。
因此，东航需要加大对服务质量的投入，加强客户关系管理，提升品牌形象。
2.3 竞争优势和风险在竞争激烈的航空市场中，东航拥有一定的竞争优势。
首先，东航作为国内航空业的龙头企业，拥有庞大的运力和航线网络，能够满足不同客户的需求。
其次，东航与国内外多家航空公司建立了良好的合作关系，实现了互利共赢。
然而，东航也面临一些风险。
首先，航空业的政策环境和市场竞争格局时刻都在变化，东航需要及时调整战略，应对市场变化。
其次，航空安全问题是东航的重要风险之一，东航需要加强安全管理，确保飞行安全。
三、发展战略分析3.1 国内市场拓展东航在国内市场的份额相对较大，但仍有发展空间。
为了进一步拓展国内市场，东航应加大航线网络的扩展力度，增加重点热门旅游目的地的航班频次，提高航班可用性。
此外，东航还可以推出更多的优惠政策和航班套餐，吸引更多的消费者选择东航。
3.2 国际市场拓展除了在国内市场的发展，东航还应加大对国际市场的拓展力度。
对中国东方航空公司的调研策划案
对中国东方航空公司的调研策划案随着我国航空事业的不断发展和进步，各个航空公司之间的竞争逐渐激烈。
.在此基础上，旅客对航空的服务提出了更高的要求。
中国东方航空公司为了提升自身的竞争实力，便在集团内部实行人性化服务与管理策略。
人性化的服务和管理在很大程度上提升了中国东方航空的竞争实力,但是在实际中也产生了一些问题。
本次调查通过问卷调查、抽样调查和走访调查形式，为提升空乘人性化服务与管理质量具有重要意义。
调查对象:中国东方航空公司调查目的:提升空乘人性化服务与管理质量调查方法:问卷调查、抽样调查和走访调查调查地点:.上海市中国东方航空公司调查时间:2017年9月1日-10月30日一、中国乐方航空集公司概况中国东方航空集团公司的总部在上海。
成立于1986年8月9日。
成为我国具有航空实力的运输集团之一。
该集团当前已经创建了以物流为核心的产业布局，主要协同航空地产、航空金融、传媒免税、配餐饮食、贸易流通、实业发展、通用航空和产业投资等九大板块发展。
当前，中国东方航空运输以600架客货运飞机组成，形成了一个具有现代化水平的机队。
主机的机型年龄平均不到5.5年，成为了全球规模航企中最年轻的机队之一。
经过我们详细的调查可知，东方航空公司年旅客运输量在1亿人次以上。
从全球来看，位列第七。
航线网络通达全球177 个国家、1062 个目的地，“东方万里行”常旅客可享受天合联盟20家航空公司的会员权益及全球672间机场贵宾室。
中国东方航空公司是以国际民生和服务社会经济发展为主要目标，带动了社会的协调发展和进步。
在2011年实行了“推进客货运转型、打造现代航空服务集成商”的发展方针。
2012 年提出了“东航梦”，实现了“打造世界一流、建设幸福东航”的两大战略目标。
中国东方航空集团- -心致力于形成人性化的一-流航空服务，为旅客提供良好的需求体验。
二、中国东方航空乘务人性化服务与管理中存在的问题(一)航空公司缺乏强烈的服务意识我国的航空公司发展多年，- -个共性的问题就是缺乏高涨的服务意识。
中国东方航空公司的波特力模型分析
5东航替代品的威胁
2东航的购买方的讨价议价能力
目前中国整体航空市场，已经完成了由卖方市场向买方市场转化的过程。航空出行已经不再是难以实现的事情。尽管如此，单个旅客或货主还是缺乏与航空公司讨价还价的能力，而且机票的价格由航空公司和代理商定价，单个旅客也不会去就一张机票讨价还价。但是由于航空公司竞争激烈，旅客或货主仍有可能利用各公司间价差进行讨价还价，特别注意的是部分大旅行社和代理商因为掌握大量客货源而提高了讨价还价的能力。而小部分代理利用对航空公司内部信息的了解与航空公司进一步讨价还价，这都造成了航空公司经营成本的上升，因此航空公司在销售中对客户群的选择应视为公司重要战略决策，有针对性地选择和培养那部分讨价还价能力弱的客户和代理人；同时，有关航空公司在相关市场的合作和协调变得十分及时和必要。
1．供应商的议价能力（suppliers bargaining power）供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们 所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。
3东航的现有竞争者
中国民航运输企业状况是，国航集团（国航、中浙航、西南航）、南航集团（南航、北方航、新疆航）、东航集团（东方航、西北航、云南航）、海航集团（海南航、新华航、山西航、长安航）、上海航、四川航、深圳航、山东航等8家民航客货运输航空公司。另有邮政航空、中国货运航空公司、扬子江快运公司、金鹿公务机、彩虹公务机、上航公务机、中国海洋直升机公司等专业及通用航空公司。东方航空公司的主要优势之一是具有背靠大上海的优势。中国的经济发展速度是世界经济的三倍，亚洲的经济火车头在中国，而上海无疑是中国经济的发动机。光在上海附近的台湾人就有30多万，而全台湾不过2000多万人。东航在国内贯穿长江流域，而长江巨龙是中国经济的主要脊梁。这使得东航具有第二个地理优势。
中国的东方航空战略分析报告
中国的东方航空战略分析报告中国东方航空是中国最大的航空公司之一，也是全球十大航空公司之一、下面是对中国东方航空战略的分析报告：一、市场定位及战略目标：中国东方航空战略目标是成为全球领先的综合性航空集团，通过不断提高服务质量和拓展国际航线网络来实现盈利增长。
二、优势与劣势分析：1.优势：a.地理位置优势：中国东方航空的总部位于上海，上海是中国的经济和金融中心，有利于扩大国际航线网络和提高市场份额。
b.丰富的航线网络：中国东方航空拥有庞大的国内和国际航线网络，覆盖全球主要城市，为乘客提供便捷的出行选择。
c.资源整合能力：中国东方航空与其他合作伙伴建立了广泛的合作关系，包括与国内外航空公司的代码共享和联盟合作，提高了资源整合能力和市场竞争力。
2.劣势：a.高度竞争：中国航空市场竞争激烈，中国东方航空需要与其他航空公司竞争市场份额，包括国内航空公司和国际航空公司。
b.高成本和低利润率：航空公司面临高昂的成本和低利润率的挑战，对利润的依赖程度较高。
c.客户体验：需要不断提高乘客的服务体验，以增强乘客对中国东方航空的忠诚度。
三、战略措施：1.拓展国际航线：中国东方航空应加强与国际航空公司的合作，开拓新的国际航线，特别是连接中国与世界主要城市以及发展中的旅游目的地。
通过增加直飞航班和提供方便的中转服务，提高航空公司的国际市场份额。
2.提高服务质量：中国东方航空应关注乘客需求，提供个性化的服务和舒适的旅行体验。
通过提供高质量食品、舒适的座位、准点的起降以及友好的机组服务来提高客户满意度。
3.降低成本：中国东方航空应通过采取有效的成本控制措施，例如节约能源和提高运营效率，降低航空公司的运营成本，以提高利润率。
4.创新发展：中国东方航空应注重科技创新和数字化转型，在预订、值机、登机等各个环节提供便捷的数字化服务。
此外，航空公司还应积极探索可持续发展战略，关注环境保护和社会责任。
四、风险与挑战：1.持续高油价：航空燃油是航空公司最大的成本之一，持续高油价将对航空公司的盈利能力产生负面影响。
东航集团战略选择问题分析及对策探讨
东航集团战略选择问题分析及对策探讨战略选择影响一个企业的生存与发展,战略选择的成败对企业成功尤为重要。
东航作为中国三大航空公司之一,如何站在战略选择高度重新审视现有战略资源和内外部环境变化,并适时做出战略调整以保持和提高其竞争优势,是东航亟待解决的问题。
本文通过探讨东航“集体返航事件”及其影响,分析东航战略选择的问题及其因素,尝试在东航基本战略选择、竞合战略选择、并购战略选择、组织文化战略选择和薪酬战略选择提出相应的对策以供参考。
标签：战略选择问题分析对策探讨一、引言东方航空集团公司(简称东航,下同)是我国三大航空公司之一,从2003年东航兼并西北航空和云南航空开始,东航进入了漫长的整合期。
1997年6月至今的10年时间里,东航已经换了6届领导班子、4任董事长、6任总经理,平均每位总经理在任时间只有1年多;在此期间,东航经历了包头空难,飞行员集体辞职,引入战略投资者被否等事件,经营业绩大幅下滑。
2008年3月31日的东航“集体返航”事件再次将东航推到了公众和媒体讨论的浪尖。
受该事件影响,东航客座率已经由去年的75%下降至今年的60%。
被取消的昆明至西双版纳、昆明至丽江等航线,是东航在客座率与收益率双高的黄金航线。
初步估算,东航的间接损失在四亿元以上。
此外,该事件对东航更深层次的影响还有待观察。
诚然,影响一个企业的成败是多个因素共同作用的结果,学术界对“东航集体返航事件”的解读呈现多层次和多角度的分析:比如从民航宏观决策、法律、企业管理、职业道德、危机管理等角度来探讨。
而公司战略选择对企业的成败具有决定性影响,例如国航引入战略投资者国泰航空使其成为中国民用航空领域领先者;美国西南航空专注低价支线航空业务成为全球航空业的标杆。
因此,从战略选择的角度对“东航返航事件”进行分析进而找出东航战略选择层面的问题及其对策,以期能对其保持和提高竞争优势提供一些参考。
二、东航集团战略选择的过程及问题分析1.东航集团战略选择的过程分析东航战略选择的过程可简要归纳为面向世界、组建集团、改制上市和联合兼并四个阶段。
东方航空分析报告
东方航空分析报告1. 引言东方航空是中国领先的航空公司之一，成立于1997年。
它是中国最大的航空公司之一，拥有庞大的机队和航线网络，服务范围遍布全国各地以及国际航线。
本文将对东方航空进行深入的分析，包括公司背景、竞争环境、经营表现以及未来发展机会等方面。
2. 公司背景2.1 公司概述东方航空公司成立于1997年，总部位于中国上海。
它是一家国有企业，由中国东方航空公司控股。
公司经营范围包括国内、国际航空运输，以及相关航空服务业务。
截至目前，东方航空拥有庞大的机队，包括波音、空客等各类机型。
2.2 经营理念东方航空的经营理念是提供安全、高效、舒适的航空服务。
公司坚持以客户为中心，不断提升服务质量和人员培训，致力于成为最受欢迎的航空公司之一。
3. 竞争环境东方航空作为中国航空公司的一部分，面临着激烈的竞争环境。
以下是对竞争环境的分析：3.1 竞争对手东方航空的主要竞争对手包括中国南方航空、中国国航等国内航空公司。
这些公司提供类似的航班服务，争夺相同的乘客群体。
3.2 市场份额根据最新的数据，东方航空在中国国内航空市场占据了相当大的份额。
然而，市场份额的竞争是持续的，东方航空需要不断提高自身的服务质量和产品创新，以保持市场份额的稳定和增长。
3.3 政策因素中国航空业受到了一系列政策的影响，包括航空公司的准入限制、航空燃油价格管制等。
东方航空需要密切关注政策变化，并根据政策进行调整，以适应不断变化的竞争环境。
4. 经营表现东方航空在过去几年取得了良好的经营表现。
以下是对其经营表现的分析：4.1 财务状况东方航空的财务状况稳定，连续多年实现盈利。
公司的营业收入和净利润持续增长，表明公司的经营能力不断提升。
4.2 客户满意度东方航空注重客户体验，不断提升服务质量和乘客满意度。
根据最新的客户调查数据，东方航空的客户满意度得分较高，显示出公司在客户关系管理方面取得了显著进展。
5. 发展机会虽然东方航空取得了一定的成就，但仍然面临着许多发展机会。
东方航空分析报告
东方航空分析报告1. 引言本报告对东方航空进行了详细的分析和评估。
首先，我们对东方航空的历史背景和发展情况进行了概述。
然后，我们对其市场地位、竞争对手和运营模式进行了分析。
接下来，我们对其财务状况和盈利能力进行了评估。
最后，我们讨论了东方航空面临的挑战和未来的发展机会。
2. 公司背景东方航空是中国大陆的一家航空公司，总部位于上海。
成立于1988年，是中国三大航空公司之一。
东方航空主要经营国内和国际的客运和货运航线。
截至目前，东方航空拥有庞大的机队和广泛的航线网络，为乘客提供高质量的服务。
3. 市场地位和竞争对手东方航空在中国航空市场占据重要地位。
根据最新的数据，东方航空是中国第二大航空公司，仅次于中国国航。
东方航空拥有广泛的国内和国际航线网络，在国内外航空市场上具有较强的竞争力。
然而，东方航空面临着来自竞争对手的压力。
其他航空公司也在积极扩大航线网络和改善服务质量。
特别是低成本航空公司的崛起，对东方航空构成了一定威胁。
因此，东方航空需要继续提升自身的竞争力，以保持市场份额和盈利能力。
4. 运营模式东方航空采用的运营模式主要包括航线网络、机队规模和客户服务等方面。
首先，东方航空拥有广泛的航线网络，覆盖国内外主要城市。
这为乘客提供了更多的出行选择和便利。
其次，东方航空拥有庞大的机队规模。
截至目前，东方航空拥有多款不同型号的飞机，以满足不同航线和客流量的需求。
最后，东方航空注重客户服务和体验。
他们致力于提供舒适的旅行环境和高品质的服务，以提升乘客的满意度和忠诚度。
5. 财务状况和盈利能力东方航空的财务状况相对稳定。
根据最新的财报数据，东方航空的收入和净利润保持着稳定增长。
这主要得益于航空市场的增长和公司自身的努力。
然而，东方航空面临着一些财务挑战。
高昂的燃油和运营成本对其盈利能力构成一定压力。
此外，市场竞争的加剧也可能对其盈利能力产生不利影响。
为了保持稳定的盈利能力，东方航空需要进一步降低成本、提高效率，并寻找新的盈利增长点。
东航分析 (优选.)
wo最新文件---------------- 仅供参考--------------------已改成-----------word文本--------------------- 方便更改rd中国东方航空战略分析课程论文姓名陆敏盛学号 2006115115班级 06工商管理课程企业战略管理教师王琴日期 2008年12月10日目录一、企业简介 (3)二、战略管理四要素分析 (4)三、外部环境分析 (6)（一）一般环境分析 (6)（二）产业结构分析 (8)（三）外部环境要素分析 (10)四、内部能力分析 (12)五、综合分析 (14)（一）SWOT分析 (14)（二）业务组合分析 (16)六、战略指导文件 (18)（一）企业使命 (18)（二）企业目标 (18)七、公司战略及选择 (19)（一）市场开发战略 (19)（二）产品开发战略 (20)（三）成本控制战略 (21)（四）一体化战略 (22)八、总结 (23)一、企业简介中国东方航空集团公司作为直属于国务院国资委管辖的中央企业，是我国三大骨干航空运输集团之一，于2002年在原东方航空集团的基础上，兼并中国西北航空公司，联合云南航空公司重组而成。
东航集团总部设在中国经济最活跃、最发达的城市――上海，总资产736亿元，员工5.16万人，目前拥有现代化大中型运输飞机221架，通用航空飞机17架，经营着676条贯通全国、连接亚洲、欧洲、美洲、非洲和大洋洲的庞大航线网络，在国内17个省份设有基地和分、子公司。
中国东方航空股份有限公司是东航集团的核心企业，是中国第一家在香港、纽约和上海上市的航空公司，注册资本为人民币4,866,950,000元，中国东方航空集团拥有其61.64%股权。
中国东方航空股份有限公司自成立以来在业界获得过许多荣誉，其品牌在海内享有广泛声誉，创造过全国民航服务质量评比唯一“五连冠”纪录，还荣获国际航空业界的“五星钻石奖”。
自2005年成功首航两岸台商春节包机后，东航每年都成为两岸包机最重要的承运人之一，以安全、优质的服务赢得了台胞的高度赞扬。
东方航空
分数
关键因素 1 机票价格竞争力 2 资金募集能力 3 以服务为公司理念 4 一级城市布点 5 二、三级城市布点 6 人才储备与培优 7 与机票代理商合作 8 进行差异化竞争（发展区域差异化） 9航班准点率 10 民众青睐指数 总计 0.125 0.025 0.15 0.05 0.05 0.25 0.05 0.1 0.1 0.1 1 3 3 2 3 3 1 4 3 2 1 评分 0.375 0.075 0.3 0.15 0.15 0.25 0.2 0.3 0.2 0.1 2.1 2 4 2 3 4 3 2 3 3 4 评分
三、企业内部环境分析
ห้องสมุดไป่ตู้
罗波特· 格兰特（Robert Grant）在论述内部分析对企业战略 管理过程中的重要性时说，用有能力做什么来定义企业，比 用要满足什么需求来定义企业，可为战略的制定提供更为持 久的基础。从公司管理、市场营销、财务、物流配送、信息 技术、研发（创新）等方面分析影响公司在行业中地位的关 键因素，并分为优势和弱点两方面加以阐述；最后运用IFE 矩阵法评价公司内部状况。 从下表可以得知，公司总加权分数为2.7，表明公司内部状 况不错（2.5为状况好坏的分水岭）。公司的重要优势在于 积极转变发展方式；公司的重要弱点在排班混乱和对兼并重 组公司的战略失误这几个方面。
0.09 0.02 1
2
2 2
0.2
0.18 0.04 2.56
合计
从上表可知，东航总加权分数为2.56，说明东航在利 用外部机会和回避外部威胁方面略高于行业平均水平， 但仍然不够优秀。东航在立足三大航之一、稳坐中国 市场这个机会上，表现出色，在民航安全得不到群众 认可方面，表现得最不佳。
中国东方航空公司服务质量提升策略
中国东方航空公司服务质量提升策略第3章中国东方航空公司服务产品与服务市场分析3.1东航概况中国东方航空公司(东航集团)是中国的三大国有大型骨干航空企业集团之一，1987年成立后，于2002年在原有的中国东方航空的基础公司上，兼并云南航空公司、联合了中国西北航空公司，2010年上海航空公司又入主东航而组成了新的东航集团。
东航集团的总部位于中国经济最发达、最活跃的城市—上海，东航集团拥有贯穿中国南北部、东西部，连接欧洲、澳洲、美洲和亚洲及部分非洲的庞大航线网络。
东航集团注册的资本为30.8亿元人民币，运行总资产将超过1500亿元人民币，拥有大中型的飞机331架，通用航空飞机18架，通航点达到151个，开通航线600条左右，员工人数56000人左右，从总体规模上看，新东航将步入世界较大的航空公司之列。
经过几年的调整优化和资源整合，基本形成以航空食品、进出口、金融期货、传媒广告、旅游票务、机场投资等业务为辅助的航空运输服务体系。
2010年中期工作会议传出消息，上半年，中国东方航空公司实现营业收入354.04亿元。
其企业经营市场份额占上海市市场的56.19%。
作为东航集团核心主业的中国东方航空股份有限公司(东航股份)，其前身是成立于1988年6月的中国东方航空公司，1997年在香港、纽约、上海三地证券市场挂牌上市，是中国民航业内第一家上市公司。
东航以上海为复合枢纽，西安、昆明为区枢纽，构建起了一个通往世界各地的航空网络。
中国东方航空股份有限公司在航空运输主营业务方面，实施“中枢网络运营”战略，建立以上海为中心、依托长江三角洲地区、连接全球市场、客货并重的航空运输网络。
航线除了包括国内航线外，也经营从上海等地至国际各大城市的国际航线。
拥有构建“统一运营管理模式”，建立起来与世界水平接近的飞行安全技术、空中和地面服务、机务维修、市场营销、运行控制等支柱性业务体系。
3.2东航服务组织架构航空服务质量有关的部门如下:1、一级单位企业管理部是公司:负责公司的全面质量管理工作。
(财务管理)-东方航空企业财务分析报告
2010-2012中国东方航空财务分析报告教改金融002班小组成员：组长：目录第一部分：分析目的和企业概况............................................................................... 错误!未定义书签。
1.分析目的.............................................................................................................. 错误!未定义书签。
2.企业的概况.......................................................................................................... 错误!未定义书签。
3.企业所在行业分析 (4)a)我国航空业的分析 (4)b)东航所处行业地位 (5)c)需要关注的风险 (7)4.企业战略分析 (9)第二部分：企业会计政策和会计估计的分析 (13)第三部分：财务分析 (29)1.基本指标分析 (29)a）偿债能力分析 (29)b)资产管理能力分析 (34)c)赢利能力分析 (37)2.综合财务分析 (39)a）比较资产负债表分析（横向比较） (39)b）比较利润表分析（横向分析） (43)c）现金流量比分析 (44)3.杜邦分析 (47)a)2010年东航杜邦分析 (47)b)2011年东航杜邦分析 (48)c）2012年东航杜邦分析 (50)3.总体财务分析： (51)第一部分：分析目的和企业概况一、分析目的本财务报表分析报告通过对中国东方航空航空股份有限公司2010,2011,2012年度财务报表分析，主要分析公司财务状况、盈利能力。
通过分析财务报表，得到反映公司发展趋势、竞争能力等方面信息，计算投资收益率，评价比较风险，决定投资策略。
东方航空的大数据战略
几个应用：
1.京沪航线50%的旅客是常旅客或大客户，他们的特点是 周一周二从沪出发到京，周五回沪。购票特点是从上海出 发买东航，北京出发返回上海选择国航等奇谈航空公司。 根据此特点，我们应该研究开发鼓励旅客购买回程京-沪机 票的产品或来回联程产品。 2.沪港航线3~4人的女性小团体特别多，根据分析多为太太 购物团。这将指导我们开发适合他们的额外行李产品和其 他增值产品。
3.数据分析贯穿航空活动价值链
市场销售 AOC（即运行 控制）
客运服务（值 机服务和空中 飞行）
地面支撑与服 务（机坪保障、 行李运输、客 服关系)
4.采集旅行相关数据源
1.存储与计算方面
Hadoop来处理非结构性数据 云计算
等等
2.模型算法：
研发航空预测模型，在收益、运行、安全、维修和管理上 实现智能化决策。
管控 物流 运行
营销 客户 1.制定东航全面的数据地图：包括公司6大管理体系 （客户，营销，服务，运行，物流，管控6张网）内部 和之间的元数据逻辑关系。
服务
2. 处理结构型数据和非结构型数据：数据库内外的 数据、客服中心语音、运行控制中心（ AOC ）文本， 视频、互联网数据。
数据库内外 的数据 视频 运行控制中 心（AOC） 文本 客服中心语 音 互联网数据
东方航空的大数据战略
成立于 1988 年的中国东方航空与中国
南方航空、中国国际航空并称为中国三大 国有骨干航空公司，是中国民航第一家在 香港、纽约和上海三地上市的航空公司。
东航在营销数据分析上有着10多年的经验。
2002年，东航信息中心开发了基于ASP(Active Server Page,动态 服务页面）的数据报告系统， 2004 年升级为市场营销系统， 2005 年将贡献收入考核纳入其中。2007 到2008 年间整合成为东 航商务数据中心（REPORT）。采集数据包括中航信结算中心、 国际航空运输协会结算数据、中航信定座系统定座数据、离港系 统值机数据等。 2009 年，东航营销委组织开发了东航航线经营管理分析系统 （HABO系统），并于2012年整合商务数据中心和 Teradata数据 仓库成为东航新一代“营销数据洞察”。 2013 年东航信息部成立了统一的数据产品部，制定了东航大数 据的三大战略：数据，技术和思维。
东方航空服务营销战略转型研究的开题报告
东方航空服务营销战略转型研究的开题报告一、选题背景作为国内航空市场的主要竞争者之一，东方航空在市场竞争中一直处于领先地位。
随着国内市场的日益饱和和国际市场的不断开拓，东方航空在传统业务方面的优势逐渐减弱，需要寻求新的发展方向和增长点。
同时，随着移动互联网的发展和消费者需求的变化，传统航空服务的营销手段和方式也面临着巨大的挑战和压力。
因此，对东方航空的服务营销战略进行转型研究，探索符合市场发展趋势的营销策略，具有非常重要的现实意义。
二、研究目的本研究旨在探讨东方航空在服务营销方面的现状和面临的挑战，分析其营销策略的优缺点，提出符合市场需求和发展趋势的营销战略转型方案，为东方航空服务营销战略的实施提供参考。
三、研究内容1. 东方航空服务营销现状调研：对东方航空服务营销的模式、策略和效果进行调研和分析，了解其现状和面临的挑战。
2. 服务营销战略转型需求分析：分析市场需求和移动互联网的发展趋势，探讨东方航空服务营销转型的必要性和迫切性。
3. 服务营销策略分析：对东方航空服务营销策略的现状和优缺点进行分析和总结，寻找改进点和创新方向。
4. 服务营销战略转型方案研究：根据需求分析和策略分析结果，提出符合市场需求和发展趋势的服务营销战略转型方案，并进行可行性分析和风险评估。
5. 实施方案建议：制定东方航空服务营销战略转型的具体实施方案和实施过程中的关键要点，以及建议与措施。
四、研究方法本研究将采用文献研究法、深度访谈、问卷调查等方法，对东方航空服务营销进行全面、深入的调研和分析。
其中，文献研究法主要用于收集和分析相关的文献和资料，深度访谈将针对消费者、航空业内专家和经营者进行实地调研和深入访谈，问卷调查将用于获取大量的数据和反馈意见。
同时，研究者将利用卡方分析、回归分析等统计方法对数据进行分析和建模，以实现研究目标。
五、研究意义本研究将对东方航空服务营销的转型提出有价值的参考意见，具有很强的实际应用价值。
同时，研究结果还将对航空服务营销理论研究和实践经验的积累与传播做出贡献。