2011-年工作总结

2011-年工作总结
银行保险部2011年工作总结及2012年工作思路
第一部分 2011年银保业务发展总体情况
一、业务发展情况
1、总保费收入情况
截止12月30日，永宁支公司银行保险渠道共计实现总保费收入878.8万元，达成全年任务指标835万元的105.25 %。

其中，规模保费完成604.2万元，达成全年任务指标495万元的122.06%；期交保费完成274.6万元，达成全年任务指标340万元的80.76%。

2、渠道代理情况
（1）各渠道保费收入及业务占比：
单位:万元
渠道总
保
费
贡
献
度
渠
道
排
名
期
交
保
费
贡
献
度
渠
道
排
名
规
模
保
费
贡
献
度
渠
道
排
名
农行275
.1
31
.3
%
2 83.
3
30
.3
%
2 191
.8
31.
7%
2
二、银保销售队伍情况
截止12月30日，永宁支公司银保客户经理数量为5人，持证率达到100%，其中助理客户经理1人、初级客户经理2人、中级客户经理2人。

销售队伍依然很薄弱。

三、同业竞争情况
2011年上半年，永宁银保市场仍然是以国寿为主，工、农、邮三支销售渠道由国寿独家经营。

在建行渠道，太平洋人寿和泰康人寿自5月份起先后进驻，自进驻以来，柜台业务发展的也不是很好，他们也主要是挖抢我们的贷款客户，虽然量不是很大，但是人员的进驻和日渐递增的保费量显然已经摆出了与我们竞争对抗的架势。

通过与建行渠道领导的多次沟通和我们自身的许多优势，建行最终决定贷款捆绑销售还主要是以我国寿为主，但是竞争对手的不放弃和不正当的做法使得他们一直在坚持驻守，并时时警示我们必须严防死守，容不得一点放松和轻视。

2011年6月16日系统停止直到9月16日开通，新华人寿和泰康人寿借助与农行区分行的战略合作意向，在农行渠道派驻客户经理进行业务培训，通过上级支行的强压和产说会的召开，在农行渠道进行了为期近2个月的猛烈攻势，最终获取保费收入近250万元（新华140万元，泰康近110万元），而且不乏20万、30万和60万元大单业务。

两家公司在农行渠道短期内取得了我们全年的任务指标，一方面反映出农行渠
道优质的客户资源和支行领导代理保险的执行力，另一方面也遭到了基层网点及柜员的强力反感。

针对渠道领导的无奈和农行员工反感，我们审时度势，不再给渠道领导和柜员施压，不再过多的和柜员谈及有关保险的话题，只是在相互沟通和表示深切理解的前提下全力协助他们做好我们应做的日常工作。

仅此而已，农行渠道反倒不好意思，加上同业公司工作中反映出来的其他问题，让渠道领导更是对我们刮目相看，现在已经明确表示2012年代理保险业务就只和中国人寿合作。

四、为达成全年任务指标所采取的工作举措
2011年，面对特殊的监管政策环境和市场环境变化，在银行主营业务发展压力较大的情况下，我司银保渠道采取积极有效措施，有的放矢调整销售策略，力求推进银保业务健康持续发展，主要做了以下几方面工作：
一是强前抓早，周密计划，力促首季银保渠道“开门红”。

一季度区分公司下发了《中国人寿宁夏分公司2011年银行保险一季度“众志成城跨越巅峰”业务推动方案》，我司银保部周密部署、强化执行，充分利用区分公司下发的销售支持工具，营造内外部良好的业务竞赛氛围，实现首年新单保费300万元，为全年的业务发展打下了坚实的基础。

二是采取上下联动，积极进取的竞争策略，加大渠道日常维护力度，确保与代理渠道的关系畅通、稳定。

针对各家
代理渠道的具体状况，适时的分别召开业务发展联席会议，一方面广泛听取代理渠道和各基层网点及柜员对我们当前工作方式、方法的意见和建议，另一方面拉近并加深了双方的合作关系，同时借助联席会议对他们进行产品和销售技能、技巧的培训。

三是全面推进规模业务与期交业务同步发展，防止顾此失彼。

一方面，在一季度“开门红”期间迅速消化规模业务的压力，即在大力发展趸交业务的同时，抓好期交业务；另一方面，在二季度严格按照区分公司下发的《二季度银行保险转型增效期交业务推动方案》及时对业务结构进行调，分别与各代理渠道协商沟通，制定并出台了针对各渠道不同阶段的业务奖励方案，通过对渠道集中培训和网点一对一的直接培训，重点对部分基层网点及部分绩优柜员从期交业务转型入手，以柜面奖励一单一清的兑现方式为抓手，积极有效培育和培养标杆网点和种子柜员，以调动基层网点柜员及客户经理的销售积极性，大力推进银保渠道期交业务发展。

四是继续加强与重点渠道合作力度，与各渠道沟通合作不放过任何销售机遇。

在与各渠道达成银保渠道业务发展目标及措施的共识后，我们通过与渠道联合启动代理保险业务表彰会、召开客户答谢会、方案激励、代资培训等方式，力促各渠道迅速进入最佳状态，以促动渠道代理业务的快速发展。

同时我们继续借助农行和建行住房按揭贷款契机，与银
行相关工作人员和客户分别沟通借机销售我们的期交产品，这些方式为我们2011年的期交保费收入做出了巨大贡献。

五是加强客户经理日常管理，力促综合素能的提升。

今年上半年我们继续以“511”客户经理工作模式为指引，加大对客户经理驻点销售的督查力度，并积极引导和帮助客户经理客观分析渠道和网点，主观分析自己，将个人的任务指标细分到渠道、网点和具体柜员，让客户经理从思想意识上完全融入到网点，有效提高客户经理自主销售意识和期交业务顺利转型。

自6月16日至9月16日银保渠道停业整顿期间，借助区分公司银保部给予相应配套激励措施，积极引导客户经理自营业务和短期险业务的发展。

同时积极组织客户经理参加全区系统内开展的客户经理岗位大练兵活动，从条款知识、业务理论、诚信经营、实务操作到通关演练等方面，充实了客户经理的知识面，提高了客户经理的销售技能和依法合规意识。

六是适时根据客户经理的人员数量和销售技能以及渠道网点实际状况，重新调整客户经理网点分配，做到重要网点重点维护，逢集网点逢集必去，县城网点必须有人驻守的销售策略，牢牢抓住重点渠道的重点网点的重点销售人员，以维护国寿在永宁银保市场的主导地位。

七是加强公司及行业内部控制和相关法律法规的学习，不断强化客户经理规范销售和合规经营的意识，并落实在实
际工作中。

八是按照区分公司条线化管理的总体要求，结合我司银保渠道业务发展实际，制定合理有效的业务推动方案，加强直接销售成本的有效管控。

五、目前存在和需要解决的问题
2011年，银保渠道虽然取得了比较好的成绩，但面对严峻的监管政策和市场环境变化，我们当前还存在一些重点问题不容忽视：
1、渠道的合作关系需要进一步巩固和加强；
2、客户经理队伍比较薄弱，销售技能还需重点强化。

3、固有的销售模式已经不能适应新的市场变化。

第二部分 2012年业务发展大体思路
一、总体思路
继续深入贯彻公司的各项决策部署，稳中求进，坚持发展第一要务，实现业务规模平稳增长；继续转型效益，大力调整业务结构，进一步增强渠道发展动力，全面提升渠道经营效益；强化管控，切实防范化解经营风险，保持渠道业务健康发展。

二、任务指标
银保渠道总保费收入达到1000万元，其中规模业务保费达到600万元，期交保费达到400万元。

其他各项经营指标全面达成分公司下达的预算指标。

开门红（一季度）任务指标：总保费300万元，其中规模保费200万元，期交保费100万元。

三、主要措施
1、继续巩固和加强与各代理渠道良好的合作关系，从渠道维护上发力，在资源争取上下功夫，力争打通每个环节，畅通发展渠道，获取较好的销售资源并不断强化和跟进，以巩固我司在永宁银保市场主导地位。

2、继续加大客户经理增员培训力度，强化客户经理网点培训和销售技能，以销售队伍建设和网点经营为抓手，在能力提升和网点培育上下功夫，大力推广总公司推行的“黄金搭档”，创新销售模式，充分利用网内和网外两种模式的不同特点，在特定的阶段、特定的渠道采取不同的销售模式。

3、继续以合规经营为目标，保持业务平稳、健康、持续发展。

永宁支公司银行保险部
2011. 12.30。