裂变式创业

《裂变式创业》

第一次裂变——割肉

1.比强大对手更可怕的事情

①你的企业为什么留不住人？

传统的私人企业老板在人事管理上，大多以感情维系为主，小恩小惠为辅。所以私企老板的管理压力很大，一方面监管底下的员工不能偷懒；另一方面盯着所有的人有没有“叛变”的迹象。

最后就可能造成一种结果，所有的下属都不太能干，能干的下属全都辞职当老板去了。

这就是传统组织遇到的最大问题：如何留住核心人才？或者说用何种方式解决优秀人才心里的痛点？这个问题值得我们每一位领导者思考，要知道21世纪最缺的就是人才。

②互联网是传统管理的红色警戒

互联网时代，信息越来越趋于对称。以前老板可以靠信息不对称约束员工，但现在员工利用互联网可以轻易接触到自己想要的资源，有了更多的选择，优秀人才的离职率与日俱增。

互联网是传统集权组织的红色警戒线。创业员工始终是要创业的，合伙人制最终会替代个体垄断成为新的组织方式。对于企业，如何建立一套机制来解决现有组织的阵痛，是传统企业老板的心声。

③没有组织机制，未来就没有保障

任何组织在运行中都必须有一套机制来保障。就像一个国家，制度对国家的强盛比什么都重要。所以说组织一定要建立机制，而且机制要在矛盾出现之前设立，不能等到出事了再进行补救。例如你的核心员工想要当老板，这很正常，你需要做的就是在他有这个想法之前就准备相应的制度，给这种员工机会。一旦他提出离职创业，一切都晚了，这对公司而言将是一个不可挽回的损失。

那么在今天，老板的个人利益至上失效，怎样从一个老板变成大家都是老板的转型中让组织平稳过渡呢？芬尼克兹的总裁宗毅为我们提供了解决方法。

2.把员工变成合作伙伴

面对传统企业的困境，芬尼克兹的总裁宗毅锐意创新、果断行动。

在2005年，芬尼公司生产的泳池热泵需要重要的配件——钛管换热器。按公司以往的做法，成立一个新的车间就可以了，但是宗毅想以此为契机，把所有的“蚂蚱”系在一根绳上。

①开始裂变

第一步：抛砖引玉

首先，他将公司的6位高管叫在一起开会，让他们和公司的老板共同出资建立一家新的公司生产钛管换热器。因为芬尼作为天使客户采购新公司生产的配件，提供足量的订单。总之，无论怎么算，公司都不会赔钱。

第二步：软硬兼施

通常投资、参股这样的好事，抢都抢不来，而且还有老板的热情鼓动，但是，作为一个新生事物，他的6位高管却是足够谨慎。没办法，宗毅找到其中最薄弱的环节进行突破，开

始游说产品和技术口的人，因为他们更懂产品，对市场的信心也足。在他的软硬兼施下，最后成功说服其中四人投资，成立新的公司。

第三步：“坐地分赃”

新公司成立后的第一年，纯利润就超过100万元。宗毅决定将红利的一半分掉，股东投入5万元的股本，一年后就收回了，这时股东的状态就像坐地分赃一样刺激。所以老板在激励政策的制订上一定要比员工期望的多，要么不分，要给就比他想要的更多。这种激励才能产生足够势能，这为大家充分树立起了信心，以后的裂变创业一呼百应。

所以，裂变创业一定要谨记一个原则：只有各方面都得利的时候，组织才会平和地进行新陈代谢。

②私心是组织变革最大的挑战

裂变创业真正的考验是传统企业老板对于舍得的理解。如果一个好的产品能赚很多钱，但是分给高管们任何一分红利都会认为是对老板腰包的一个打劫。那么，这个老板的心态就是零和博弈。

如果换一个角度想，你的员工要出去创业，你怎么都留不住，并且他对你的公司了解很清楚。但现在只要你出钱，他就给你一个投资的机会，你没有任何损失，反而年年拿红利，这是正和博弈。只有想明白了出发点不同，才能正确理解自私和取舍。

当下互联网社会，草根英雄辈出，每一个人都不甘于人下，创业之心蠢蠢欲动，此时创造一

种新机制，把员工变成合作伙伴是必要的。

第二次裂变——换心

1.想当苹果的富士康

①渠道是制造业难以言说的痛

2009年是中国制造业的转折点。随着中国经济进入了低速增长期以及全球经济的不景气，以外贸出口为主的制造企业业绩出现了大幅下滑。在2009年之后，中国涌现了大批出口转内销的外贸企业，但是很多都不赚钱，原因是销售渠道所限。

传统的线下渠道非常强势，扣点加欠款；而现在的电子商务平台更加强势，不但结算模式和线下一样苛刻，而且还需要厂家出资购买流量，竞价排名，这样利润就更少了。传统企业应该明白，互联网时代是用户习惯改变交易方式，并且流量为王，谁能吸引用户流量谁就是王道。

制造企业要自己卖产品、做品牌，听起来就像富士康转型做苹果一样让人觉得不可能。但受累于渠道商的种种限制，芬尼还是决定建立自己的销售通路。自建渠道在初期虽然费钱、费时、费力，但是一旦建成便是一个自由王国。在新旧时代更替之时，中小企业才有弯道超车的机会。

②互联网可以卖一切

如何解决现实困难，自建渠道，自己卖产品、做品牌呢？芬尼公司设计出理想中的公司模式。这个模式的成立要符合以下四个原则：

·跨越中间渠道环节、直接面向大众。

·行业巨无霸不敢轻易模仿。

·优秀的现金流模式——类金融模式。能够占用上下游的资金增加周转频率，让新公

司用极少的自有资金可以运作。

·创建一个线上、线下协同的模式。线上吸引流量和成交订单，线下进行售后服务和活动体验。

理想的商业模式能够落地的前提是有优秀的人才去践行，但对于制造企业，最难找的就是互联网转型人才。所以如何找到有互联网基因的人才，并能够让他持久地创造价值，成为传统企业互联网转型最关键的一步。

2.用钱选出德才兼备的董事长

中国从事制造业的传统企业，面对互联网转型最缺的往往不是钱，而是人才。同样的问题发生在芬尼身上，怎样才能找到有互联网基因的人才？他们想到了一个古老的绝招——用钱来投票！

案例：

2010年底，芬尼举办了内部的第一届创业大赛。为了调动企业内部全员参与的热情，公司设计了一张独特的选票。一是下决心，二是怎样把最合适的人选出来，而且要让全公司全力以赴支持新公司。这张选票的设计并不复杂：

第一行：你选谁？例如小张；

第二行：你投他多少钱？例如5万元；

第三行：签上投票人的名字。

具体的评选方法：

·有投资资格的人只能投一票，额度根据职位高低设定上限。

·员工写在选票上的金额如不兑现，罚款上一年年收入的20%。

·选民投资的人选与最终竞选胜出者不符，有权修改人选，但只能排在候选，不保证有资格投资，同时投资比例需要打折。

·竞选人及竞选团队要申明个人投资额度，带头人投资要超过首期投资的10%以上，自己不投资不得参赛。

·获得投资额最大者获胜。

②用人民币选出来的带头人才是德才兼备的

如果你面临这样一张选票，会把钱投给什么样的人？

第一因素考虑的一定是人品，也就是道德水平。

比如，如果某员工在芬尼工作中曾经有过污点，收受回扣，这种事情老板不一定知道，但是一定有员工知道。如果该员工参与竞选，知情员工不但不会投他，还会把他的劣迹告知其他选民。原因就在于共同利益的导向会让腐败暴露，最终让公司比较廉洁，这就是民主的力量。

第二因素是经营能力。

因为最小投资额度不是500元，而是5万元。员工投钱都是为了盈利，不会因为你人品好就把钱投给你。最后选出来的人，就具备了两个特征：第一是德，第二是才。只有用人民币选出来的带头人才是德才兼备的。用钱投票是最理性的选举方式，除了可以选出德才兼备的人还有其他好处：

第一，可以避免贿选和拉票。

第二，让母公司的骨干员工尤其是管理层用钱投票，也把他们和新公司的利益绑定了。

第三，打破论资排辈。

用钱选人好坏很明显，因为跟个人利益的深度捆绑，会使投票人更加谨慎地对待自己的选票，最后选出的人一定是具有创业能力的人。