你是如何理解管理就是决策的
管理就是决策怎么理解管理就是决策
《管理就是决策|怎么理解管理就是决策》摘要：“管理就是策”是美国著名管理学西蒙句名言，但是主从结构当层“主”所投二、三层“主”无须透上层“主”便可以和任何“主”进行动，（3）目光远公司质它能够完全将己核心思想和己特有进取精神融入公司结构—融入公司目标、战略、战术、政策、方法、化活动、管理方法、厂房布局、工制、会计制、工作规划融入公司所做切管理就是策“管理就是策”是美国著名管理学西蒙句名言容是人几年工作验总结、保守密作固策者首先应懂得保守密任何组织只要有竟争对手就会存着密实践我们体会到如对方是强有力竟争对手而我们却把密有无地透露给对方那将受到打击有多这我们是有深刻体会、目标管理世界上几乎所有领袖都运用目标管理方法这种方法可以简单概括句话即“我现做是使我更接近目标”原则判断工作轻重缓急合理安排()、制定目标如你想把工作安排得更首先重要是先问问己“我目标是什么？”因你是组织策者你首先应当想到目标必须是这组织目标()、制定计划领袖和随从是不是领袖会仔细地计划其努力步骤；他会动积极进取不用别人叮咛人如没有制定工作计划能力他就没有格当策者计划应该有长远计划和短期具体计划计划越具体越也就是说细节越详细越(3)、五层行动行动可分五层次()、重要又紧急这些事情比任何事情都要优先是必须立刻做或近期要做工作(二)、重要但不紧急我们工作多数真正重要事情都不是急可以现或稍後再做实际上我们往往把这些事情无休止地拖延下对这类工作程可以分辨出人办事有没有效率所以我门要把这类工作列入优先行列(三)、紧急但不重要这类是表面上起极要立刻采取行动事情但客观而冷静地分析下我们就会把它们列入次优先工作(四)、繁忙很多工作只有价值即不紧急也不重要而我们却常常做重要事情前先做它们这末倒置因这些事情会分你心它们给你种有事可做和有成就感觉使你有借囗把重要工作向後拖延这是许多能力不够而又身居高位人弱(五)、浪费是不是浪费每人都有不看法但工作效率低肯定是浪费把太多用三和四层行动上而不是用二层行动上是浪费()、巴莱多定律(也叫二八定律) 巴莱多定律是十九世纪末二十世纪初利济学巴莱多发明他认任何组东西重要只占其部分约占分二十其馀分八十尽管是多数却是次要因又称二八定律以这条定律分析讨论会分二十人通常发表分八十谈话；销售公司里分二十推销员带回分八十新生等等我们面对堆纷繁复杂工作难免心存畏惧有人工作还没开始就泄气了也有人先做容易结永远也完成不了困难这你运用二八定律从出两三项要各分配集精力完成那么就你选择两三项事情完成後你将获得成功(5)、定下期限帕金森有条定律“工作会展延到填满所有”因派给己或别人任必须要有期限没有期限就永远完成不了定下期限可以给己施加压力尽快把工作完成尊重己制定期限不能养成拖延毛病定期限是实践有效方法(6)、追踪询当你把工作布置给别人做他们却没有作你不要说“这些人是怎么回事?”而是问己“我是怎么回事?我做了什么使这些人对我失信了?”原因是你没有建立套追踪询制如有你布置工作就定会得到优先处理如他们根据验而认定你不会追踪询你所交待工作就会落到後而且可能会永远留那里下属期限前完成了你所交待工作定要给予感谢与鼓励目标管理容是依制定目标而不是依规定和程序思考目标管理种新风格它宜接摈弃官僚体系三支柱传统、央管制和官僚作风3、有雄心成领导者人应该竟力己树立这样形象你完成任何任都比别人对你期望更出色任何环境下任何候你都可以担任某些特别重要工作、保守地向对方许诺积极地对方做作领导者有很重要就是遵守诺言它包括守和守信这对你威信有直接影响5、做事定计划要考虑周全要从不角看问题从而出问题佳方案6、策者所作出每重策都必须首先局出发这样才能保证策客观性和可行性7、知己知彼战胜首先要了己和己组织优及缺要正视己弱并想办法弥补接下要了就是对手优只要策将这项考虑进那么取胜机会就会增加8、消息要灵通如能完全了对手举动我们就成功了半；我们还要绝对保证己部消息畅通这是战胜对手重要招但往往很多人都忽视了这记住情报就是权力基础9、如你上司能力不够你要勇於承担他任和责任只要你是从局出发你做法就是正确0、要从命令如有不见要及私下和上级开心见诚讲如他不接受可越级投诉但有要当以上两方法都无法改变上司定或不及用以上方法只能先从投诉并且要谨慎使用越级投诉这、干任何事情都应效率要用快速完成每件事情这当然要保证质量前题下运用这是战胜对手和提高策者威信佳方法“要用迅雷不及掩耳手段结束战斗” 、要维护组织声誉因你是策者所以你言行都会影响组织声誉良声誉是种无形和极具威力“钥匙”有了它干许多事情都会畅通无阻你还会发现你遇到麻烦比别人少得多3、优秀策者必须具有组织和掌握细节能力这是工作成败与否关键、作策者我们不能拘尼以往形式只有不断创新才有生命力验并非完全正确可靠只有创造性才能得到灵感才是可靠因它比推理猜测、比验积累更加有效更加可靠创新是战胜强有力对手有效方法5、危机即是良机危机和良机质上是样只要改变观念重新评估趁机下手这样危机则会变成良机只要你改变观念6、要将发掘问题作己职责多数病态组织已养成了种盲目习惯无视身缺它们不感到痛苦并非它们不可以而是根就不曾觉察到问题存他们将己缺说成是优或是必要7、运用玻璃屋方式防止象牙塔式效应适当让公众了组织部运作情况(细节)做预防措施消灭谣言於萌芽阶段旦出现“谣言”要用行动使然消亡这是种有效公共关系理论核心做法8、出色工作要有独创工作方法量工作所以平庸就是因方法平庸换句话说用尽人皆知方法行事是做不出优导工作9、优秀策者从不把建立和维持“根据地”作目竞争建立“根据地”也是了基础上图谋新发展稳定了己阵脚後定要反击要扩展这是竞争致胜窍0、吸引人才应以德人唯有这样招人才才是真正可靠也唯有这样才不伯别人“撬墙脚”如我们想招揽对手人才方法仍是以德人、优秀策者是不会害怕他身边聚满优秀参谋人员这是使你获得流策者名声容易方法然而许多人都因做不到这而停滞不前、要了部属了部属是统率部属基础只有确实了团体每人才能使结体共目标而奋斗关心部属考虑他们各种要使他们产生依赖情他们就会工作表现3、让部属产生尊敬情给下属明确可行原则让下属充分了己责任要靠实力获得他们忠诚和尊敬、授权给部下事有巨细责任有工作授权给下级可以减轻担；二可以使部下感到信任与傲并从工作获得满足；三能发挥团体精神部下难免会有失败必须给他们失败权利如它是对部下背後监视这也不放心那也满就只会使部下灰心丧气无从发挥团体精神你就不可能成优秀策者5、让部下参与策工作这样做处是可以从部下那里听到见和建议又可以让部下有参与感培养团体精神但策只能由策者作出其他见仅供参考6、要信任部下优秀领导者应该积极地接触部下；以公正态对待他们使他们对你产生信任感他们定会加倍努力工作以报答你信任7、有机会就要表扬即使是事只要部下做得就应表示感谢嘉奖有囗头表扬都会起到很效8、当面表扬私下批评众人面前嘉奖可以收到加倍效；私下批评他更能接纳你见9、处理下属错误技巧 ()我只私下跟他们说；()我会称赞他已做得很部分；(3)然後才指出件可以做很更事并且助他们出适当方法；()再次称他们优只要接这公式处理下属出现错误定会收到很效因这正是他们喜欢方式每当他和你结束谈话後会直想着他们不仅应做得很而且还可以做得更30、要愿承担全部责任成功领袖必须乐他追随者错误与缺所造成损失承担责任如他企图回避这项责任那么他将无法再担任领袖如追随者犯错并且出现能力不足现象那么这位领袖必定认是己失败3、会议要有效率必须四问题()问题是什么？我们会议花二而还不知道真正问题是什么以前我们讨论问题讨论得满头汗却没有人花功夫把问题写下；(二)造成问题因素什么？（回顾下参加会议可以发现会议浪费了许多都没有想到要清楚地出问题）；（三）有什么可以方法？（许多候有人提出方法另外人就会跟他争论後都弄清楚了而会议结束後却没有人记下问所该做事）；（四）佳办法可能是什么？（许多候会议很多人了说明问题花了很多但却没有考虑可能方案并把它写下）3、必须不断吸收管理思维也就是说不断学习优秀管理方法这样我们才会永远立於不败地成功管理基原则成功管理基原则是什么？重要两项就是以己组织荣与对工作热忱但我们企业管理科教上却不到这两条、有良管理才能吸引优秀工作人员并引导他们让他们各展其才、谋划发展战略必须具有定前瞻性预示方向要保持整体性不可让偏见支配了发展战略3、要立即行动如你不能七十二开始你就永远不会开始胜利者都是实事是理想实践他们奉圣旨句格言是“现就行动”“不要考虑多”“立即下定不思前顾”“每天检讨进快速行动”“要快速得令人刮目相看”没有彻底行动就不会有杰出成就会动脑筋、有很想法但没有实际行动这种人是不可能成优秀管理人才、不要退而其次安平庸是敌人唯办法是追卓越卓越是种毫厘竞争没有件事是具有定性但千件事万件事每件事只要做得稍积累起就是让人忘不了感动和荣誉——还有忠诚“我们不要每件事都做得分而是要千件事情里能有分改善” 5、不管是私人企业或政府机构、公司或者企业我们发现要创造与维持卓越营级效只有两方法方法是透完善和卓越品质给予顾客特别照顾；二方法就是不断创新6、要让组织每位成员知道他们每人都应该担、并分享责任没有任何事可以推托“别人责任”任何人发现什么事该做就应当仁不让起责任并禁止这样行当不指出问题所而事只会指责、埋怨别人行7、情况许可话就设法引发部竞争和比较从纸上作业看部竞争不仅不要而且十分浪费但真实世界及长期眼光看部竞争是保持继续成功动力8、别太相信己记性假如你不把事情写下即使你想做事你可能都会迟迟无所行动要养成这样习惯将全天值得事情以及发生问题采用笔记式连续记方式作记录这将给你工作带埤益9、作策者绝不能对任何人承诺你办不到事情0、有魄力领导人总是公正而言行致要知道领导人所采取每行动、所做每定都对整组织气氛有直接影响、让权力与责任相配合并培养责任感“如权力伴随责任而那么分九十九人都会愿接受责任” 、组织由明确每人制才生存下应张眼睛防备要产生连带责任制和情形所谓连带责任是谁也不责任责任应给予人而不是两或两以上人3、管理有项主要目使组织历、人员变动及离开仍能持续下管理良组织几代成员以及任位策人或暂或永久离开仍能继续成功地运行下如做不到这那表示你没有善尽当策人责任、当你录用位新工作人员不要期望他“思考”；你要利用他工作有关思考而事你要他做这样做程你就要教他如何思考当他学会你方法当他得知你如何思考他已踏出变成优良成员就是你希望他做什么他都能做得很人5、当你接纳了平庸辈你组织你已降低了整组织绩效水准他所带不良习气和不良习惯会严重影响整组织士气6、将下属必须达到目标清楚地告诉他们给他们评估己表现客观基准7、思想热忱人会很快乐工作因他能辐射出种健康心态散布到周围人身上使他们也变成更有效率工作者8、当你听到类似“他虽然没有能达成目标但他确已尽了力”这种说法你必须变得无情而拒绝它组织领域里确定不移事实是世界上永远没有用奖励工作努力报酬；所有报酬都只是被用酬答工作成竞争激烈社会里“成”才是重要9、部属可以做得更如他们确信你如期望话平庸辈是不能被接受对“不是”计划甚至不要它树立起组织精神只有、完善才是被期望与接受0、让你组织成员知道你不会因他们只达到95%而责怪他们千万不要了00%而丧失机会如是半块面包虽然犹胜没有面包但95%块面包也非常接近整块面包了如这5%确那么要命值得那你当然可以追那5%但如你能用那再追另95%可能会更吧、如初稍紧控制你继而稍微放松些管制则你管理绩效必可提高初期强硬控制可表现你统治能力部属将可被他们释成你对部属信心与回敬象征而且部属将因感激而支持你稍微放松调整因你已表现出你智慧及对情况了、并非猜疑人不论怎样事业都应建立监督制3、采用随机方法指定职员每人休假周制休假职员由代理人担任其职业所有工作容都知道如有不正当行期必会暴露使用结合起、要和你事分享荣誉如你忙着向全世界炫耀你有多聪明其结往往是事与愿记住居功着华而不实5、因能沟通而造成真空将很快充满谣言和误6、消息可以稍再说但坏消息要迅速传送要确保能够迅速传送坏消息突径7、养成对你成功有奇效习惯做比所得报酬更多事8、优秀管理人会晋升下属而不是他己9、卓越策者是富有原则人他会仔细地考虑成功管理基础原则且发展出他人架构种架构其管理生涯分分秒秒会随支援他而形成他所做没策基础30、让己成情报枢情报是权力基础“谁是有权力人是那些控制消息流通人”这里目不是追权力而是使己具有更判断能力和策能力3、重结论往往简短信息重视简略与情报不断地进行胆推理抓住问题关键这种磨练对策者说是必不可少双重检信息原则上是错误因有慎重检必要信息如不简单明了会使对方混乱抽象信息如出现就必须追问其具体容没有三以上具体例子是不可以贸然相信没有反馈信息常常不可靠信息每传递者就会被歪曲次不被理信息等没有3、要不断努力训练分辨信息轻重能力如有重信息不管采用什么方法都要尽快向要地方传递33、能人想法是“必要候可以越权行事己担责任”所以使用实际执行要权力是应该3、独裁者组织迅速发展则无法行使权力组织如成功当然就会扩但是这种规模扩对独裁组织说往往是致命伤35、五人——理想策人数如出现三对二局面少数派也不致孤立也能刺激其满足并能充分发表见了别人见36、处管理阶层人不常考虑“如发生这样事”以及如何保留些准备奇计划是不行因这是真正计划基础37、战略重要就是赢得优势而这种优势取得就要有对竞争环境深刻洞察远视力38、如你竞争占有全面优势你必须限利用它你必须尽切努力达到高水平劳动生产率和拥有竞争能力；不能排除竞争对手对你采取侧面竞争可能性如对手这样干你必须尽早加以反击——不是指两败俱伤而是战略和战术上胜对方；如你并不占有全面优势那就应该把力量集你所占优势那些地方；凡是竞争不他人领域千万不要涉足——如进入了就赶紧退出而且应该不再卷入除非局势有根变化39、“我们兵力虽然比敌人少但战场上没次具体进攻却要比敌人强因我总是局部地坚集优势兵力采用闪电般速攻击分散敌人并力图把他们消灭”将己优势集起往往能想钉子样挤进任何地方我们曾用这种方法将弱组织逐渐变得强起但仍有人认只有全面发展才是正确也许他们没有见到弱现状0、次良撤退应和次伟胜利样受到奖赏撤退要有全局计划有长远目标然有步骤进行只有如才不至军心涣散军备乱弃兵败如山倒给竞争对手以可乘机“我们并非撤退我们只是从另方向进攻” 领导者树立新方法、树立威信方法就是做遵守制榜样作领导者不可以凌驾制上如你遵守制你手下人不照干能行吗？如领导者都遵守制下级就会步步效法人人都会忠实照办、优秀领导应该尽量表扬他下属才干和成就要尽可能地把荣誉让给下级遏制己虚荣心应该把己摆面这样下级就会你尽心竭力3、事实上除非你致力培育人才不然你身是不会得到发展优秀领导者他回顾身历是他会发现高成阶段是他助培养批人才候如能组织培养出批优秀管理人员这对组织是有益处即使其有些离开组织其他组织就职、领导人要培养你下属不要只是提出问题而是要他提出深思熟虑能问题办法和建议这种方法不仅可以节省不少你而且重要是培养下级才能办法5、不要害怕承认错误你会对某些人企图脱己错误所花脑筋和多感到惊讶其实这都是没有必要人不可能老是正确如有分六十是正确而他又能迅速改进其他分四十那他就是非常了不起人多数人尊敬那些直截了当承认错误人这是人物特6、如有人犯错那就比把牛奶倒翻了反正你也不能再喝了重要是你应该用善态犯错人谈话使他谈话下心不再重犯这类错误可事实上当人们碰到这种情况往往狠很训斥犯错误人其结当他离开必有怨恨心这样他定无心改正他错误7、允许犯错组织环境里假如属下搞某些革新能取得预期效管理人员答复是这样“你们从失败学习到什么？那就根据学到东西继续试验直到取得成功止”8、如你不能将懒汉人变成勤勤恳恳人至少也得使他偷懒感到不别让你身边有懒汉哪怕有也会患无穷那样你就别指望其他人工作了9、了促进清晰思考和快速策领导者应定期要各部门管理人简述部门现状容致包含下列几项基问题所处竞争环境如何？近段里竞争对手有何作？3期你对应措施是什么？将他们可能会如何攻击你？5你准备如何超越对手？ 0、对组织取得成功要进行庆祝庆祝活动虽但它是成功种标志花考虑下哪些地方做对了今以发扬光我们都要享受圆满成功喜悦使事业不断进步、组或智囊团做策投票表是种不方法当我们投票表总会有赢者和输者输者通常都具有报复心理而且存着赢者和输者集体肯定会人心不合——将定失败、967年道格拉斯麦格雷戈对信任下了这样定义“知道对方不会精心地或偶然地、有识地或无识地不公正利用我我可以完全放心地将我处境、我地位和我尊严置这组；可以把我们关系、我工作、我职业、甚至我生活置对方手” 3、组织信任力量是很强除非人们相信他们会得到公平对待否则他们不会尽力而我所知道创造信任唯方法是展现你价值观然说到做到你必须言行致、领导者可以通设定高人们认他们可以达到标准扩组织价值观我们使用绩效标准是和世界上样人们通常可以达到到达到目标方法他们梦想和寻这种方法诀窍是不要处罚没有达到人只要他们有所改善就奖励他们——即使他们尚达到目标但是除非你把标准订得足够高否则你永不知到人们能达到何种程5、不少组织往往只鼓励它成员寻能够节省下笔金钱重革新措施而忽略了改革其实所有改革积累起就是改革就能产生济效益所以所有组织成员必须他们职责围不断寻今天能着手改进事通往成功关键是倡导种企业化使各种各样革新建议都然得到采纳和鼓励而不要通正规奖励渠道征只要尝试新方法就加以鼓励即使不完善也没有关系如死守这样陈腐观念“我们直是以这种方式生产它应该继续有效”那么今天激烈竞争环境上这类组织将失立足地只有当全体与改革有关人员都行动起了人人发现问题问题努力改进工作才能开始真正改革6、应使组织成员比以往任何候更深刻地感到领导已将权力交给他们从而使他们有种“使命感”组织成员旦参与了管理并且看到己成就会进步产生种“主人翁识”当组织成员尚有参与机会尚觉得己也是企业主人要他们承担有关责任那是不现实将组织前景变成现实唯途径是让每人都以某些方式承担起改革组织责任对改革缺乏热情往往不是由顽固不化而是由他心目早已有了现成模式作他观察事物基准因就认识不到实行改革有什么处除非他亲参与了变革实践并通他己验认识到心目原先持有模式并非那么完美情况才会改变了破除组织成员心目这种固有模式要有种不历正因如老模式常常被“新”人或外人所改变任何组织里凡是管理员允许组织成员己发现问题和各种问题他们总能取得非常出色成绩他们总想把己工作做得些多数人对己有权进行革新感到很高兴假如每成员都树立了不断创优得观念那么即使是哪些简单重复性很强行政职能也是有改进可能管理者能赢得高策人原因还是他有改变现状能力7、“掌握己命运”不仅是有用商业概念而且是人、企业、乃至国职责所更是成功基必要条件世界不断变化我们也必须不断变革我们所拥有力量就是认清命运能力——然改变我8、以价值主组织形态是以共识创造效率因和领导者有相目标员工无须太多监管要重各部门和班组充分信息交流使都充分理组织目标明白了实现这些目标己能做些什么定期把下属召集起给他们谈谈近发生事不要让他们曲事情再加以讹传要把事情当面告诉他们简单、致和重复——是沟通要它是将信息传达给组织成员稳定连续程要让人听明白你就得不厌其烦地说清楚让别人彻底理你思别让他们加上己释保密必须是真正机密因般人（组织成员）都想知道他们周围发生事情如你不告诉他周围发生事情那么他总是设法打听但是他了到事情通常是谣言和歪曲事实这对组织是不会有处因只有必须保密情况下要保密如不是机密那就让每人都了他周围发生事情和什么会发生这是制止谣言方法9、企业化是定义适当行切不成规、信仰和价值观总和0、今日部分组织都是迟钝笨重庞然巨兽对环境改变不是反应迟钝就是毫无反应以老式科学模式组成组织还是把他们理念建立制上而非鼓励组织成员己思考。
管理就是决策同意的原因
管理就是决策同意的原因管理是一个组织中至关重要的职能，它涉及到对资源、人员和流程的合理调配和控制。
在管理的过程中，决策是不可或缺的环节，因为决策直接影响到组织的运作和发展。
管理就是决策同意的原因，可以从以下几个方面来进行分析：1. 确保组织目标的实现管理就是决策的一个重要原因在于它有助于确保组织能够达成既定的目标。
通过制定合理的决策，管理者可以指导和调整组织中的行为，以确保整个组织朝着设定的目标前进。
管理者通过不断做出决策，可以及时发现并解决问题，从而保证组织的整体运作和发展方向，实现预期的目标。
2. 提升组织的绩效和效率管理就是决策同意的原因还在于它有助于提升组织的绩效和效率。
在管理的过程中，通过科学的决策分析和权衡，管理者可以有效地分配资源，合理安排工作流程，优化组织结构，从而提高组织的绩效和效率。
管理者通过精准的决策，使得组织在有限的资源条件下能够达到最佳的运行状态，从而实现更好的绩效表现。
3. 促进团队合作和沟通管理决策同意的原因还在于它能够促进团队合作和沟通。
在管理的过程中，决策需要经过团队成员的讨论和达成一致意见，这就促使团队成员之间进行深入的沟通和合作。
通过决策的过程，团队成员可以充分表达自己的意见和看法，建立共识，增强团队凝聚力，进而推动整个团队朝着共同的目标努力。
4. 解决问题和应对挑战管理就是决策同意的原因还在于它能够帮助组织解决问题和应对挑战。
在组织运作过程中，会面临各种各样的问题和挑战，需要及时做出决策来应对。
通过管理者做出明智的决策，可以有效解决问题，快速应对挑战，避免事态恶化，保证组织的顺利运转。
5. 促进组织学习和创新最后，管理决策同意的原因还在于它能够促进组织的学习和创新。
在决策的过程中，管理者需要不断学习新知识，不断反思和改进决策方法，以适应变化的外部环境和内部需求。
通过管理者的决策，可以激发团队成员的创新潜力，鼓励他们不断尝试新思路和方法，促进组织的学习和创新发展。
如何理解西蒙“管理就是决策”这句话？(河北大学 2011)
如何理解西蒙“管理就是决策”这句话？（河北大学2011）“管理就是决策”是美国著名管理学家西蒙的一句名言，基本要点如下：第一，决策贯穿于管理的全过程，管理就是决策。
（1）决策理论是管理理论发展的新阶段（2）组织就是作为决策者的个人所组成的系统（3）组织的全部管理活动就是决策第二，决策是一个过程。
（1）情报活动（2）设计活动（3）抉择活动（4）审查活动决策应采用“有限度的理性”准则或标准（1）经济人的“绝对的理性”准则（2）组织中人的行为是为实现一定目的，具有有限度理性的以任务为中心的合理地选择手段的“管理人”的行为（3）有限度的理性导致管理人寻求“符合要求的”或“令人满意的”措施第四，决策可分为定型化和非定型化决策，且决策技术不同（1）决策的类型（2）决策的技术第五，决策和组织机构、集权与分权以及信息联系的关系（1）组织的划分必须以所要做出的决策类型为依据（2）集权和分权不能脱离决策过程而孤立存在（3）直线领导和参谋人员都有决策问题（4）决策前提赖以从一个组织成员传递给另一个成员的任何过程决策理论的贡献：（1）对复杂的管理活动进行了高度的理论概括，并充分考虑经营管理的整个领域及其环境，使管理理论围绕着决策这个中心来发展。
（2）决策理论的系统结构可以向管理者提供一种分析、解决问题的系统方法。
它鼓励管理者去发现和探寻各种潜在性的对策和可能发生的自然状态，并能充分运用各种科学知识和技术手段，形成比较全面系统的管理方法和技术，是管理具有一定的可操作性。
（3）管理人（决策人）的有限度的理性准则对于工商企业经营管理决策具有相当的客观性、可行性和较强的现实意义。
决策理论的局限性：（1）决策理论如果作为一种主流的一般管理理论，显然未能全面反映管理活动的规律性，缺乏对一般管理关系和环节的分析，忽视了管理工作要比决策工作多得多、复杂得多这个事实。
所以，从根本上说，它还属于管理方法、手段或技术方面的管理理论。
（2）西蒙的决策理论从本质上说，是管理决策理论，而未包括根据生产、销售资本运营等企业组织的工作内容而进行的业务（或经营）决策内容。
简述管理就是决策的含义
简述管理就是决策的含义管理就是决策是指管理者在组织中制定和执行决策的过程，是管理工作中的核心内容之一。
管理决策是管理者选择行动方案以达成组织目标的行为，这种选择涉及对信息、知识和未来的预测，因此是一个复杂而具有挑战性的过程。
以下将从决策的概念、特点、分类、过程以及影响因素等几个方面来简要阐述管理就是决策的含义。
决策的概念决策是指在不同可行方案之间进行选择以求达到目标的行为过程。
在管理中，决策是管理者根据目标和环境情况，对于可能的行动方案进行选择和实施的过程。
决策是管理活动的核心，直接影响到组织的成败。
决策可以是战略性的、战术性的或操作性的，不同层次的管理者在日常工作中都需要进行决策。
决策的特点决策具有不确定性、风险、目标导向、选择性和时间限制等特点。
在现代社会，信息爆炸和环境变化加剧了决策的不确定性，使决策者需要具备更多的信息获取和分析能力。
同时，决策往往伴随着风险，因为未来情况无法准确预测，决策者必须承担一定风险。
决策是为了实现目标而进行的选择，要求明确的目标作为决策的依据。
决策者需要在多个方案中进行选择，这就要求决策过程具有选择性。
另外，决策也存在时间限制，决策者需要在一定时间内做出决策，否则可能会影响到业务的正常运转。
决策的分类决策可以根据不同的标准进行分类，常见的分类方式包括：根据决策过程的结构程度可以分为程序决策和非程序决策；根据决策的性质可以分为战略决策、战术决策和操作决策；根据决策的性格可以分为确定性决策、风险决策和不确定性决策等。
决策的过程决策过程通常包括问题诊断、信息收集、方案制定、方案评估和选择、实施和监督等阶段。
在问题诊断阶段，决策者需要准确理解问题，并确定决策的目标。
信息收集阶段是为了获取决策所需要的信息，包括外部信息和内部信息。
在方案制定阶段，决策者需要根据收集到的信息，制定可能的行动方案。
方案评估和选择阶段是对各种方案进行评估比较，选择最佳方案。
最后，在实施和监督阶段，决策者需要将选择的方案付诸实施，并定期监督和评估实施效果。
管理即决策什么意思
管理即决策是什么意思管理即决策，是指管理者在日常工作中所进行的决策过程和决策行为。
管理是一个涉及各方面的综合性工作，而决策则是管理者在进行管理活动时所必须要做出的选择。
管理即决策的核心是管理者在不断面对各种问题和挑战时需要做出明智的选择，以达到组织的整体目标和利益最大化。
决策的重要性决策在管理中占据非常重要的地位。
任何一个组织或企业的成功与否，都离不开管理者做出的各种决策。
决策会影响到企业的发展方向、资源配置、人员管理等方面，直接决定了企业的命运。
因此，一个优秀的管理者需要具备良好的决策能力，才能应对复杂多变的环境和挑战。
决策的特点决策具有以下几个特点：1.有限理性：管理者在做出决策时，往往受到信息有限、认知有限等因素的影响，不能做到绝对的理性决策，因此需要权衡各种因素做出妥协。
2.风险和不确定性：在现实生活中，决策往往伴随着各种风险和不确定性，管理者需要在不完全了解情况下做出选择，因此决策带有一定的风险。
3.目的性：决策是为了解决具体问题或实现特定目标而进行的行为，是一个目的明确的过程。
4.系统性：决策涉及到多个因素和部门之间的关系，是一个系统性的过程，需要全局考虑。
5.连续性：决策是一个连续进行的过程，不同层次的管理者在不同的时间和情境下都需要做出决策。
影响决策的因素管理者在做出决策时需要考虑到各种因素，包括但不限于：1.信息不对称：由于信息的不完全性和不对称性，管理者往往不能获取到全部信息，需要在有限的信息下进行决策。
2.利益冲突：不同利益相关者之间可能存在冲突，管理者需要权衡不同利益，做出符合整体利益最大化的折衷选择。
3.时间压力：一些决策需要在有限的时间内做出，管理者需要在时间压力下做出决策。
4.组织文化：组织的文化和价值观对决策也有影响，管理者需要考虑组织文化对决策的影响。
决策的类型根据决策的性质和影响范围，可以将决策分为以下几种类型：1.战略性决策：指的是对组织整体发展方向和长期目标的决策。
管理就是决策意味着
管理就是决策意味着管理是一门涉及领导、组织、协调、规划和控制等多种技能和知识的综合性学科，而决策则是管理中至关重要的一个环节。
管理就是决策的意味着在组织中，管理者需要不断做出各种决策，从而推动组织向预定目标前进。
决策在管理中的重要性决策是管理者面临的一个常态，无论是日常的琐碎决策还是复杂的战略性决策，都离不开管理活动的方方面面。
在组织中，决策直接影响到资源的分配、目标的设定以及员工的行为，因此决策的质量将直接影响到组织的绩效和发展。
决策的过程决策通常经历以下几个步骤： 1. 识别问题：首先需要明确问题，并确保对问题有清晰的认识。
2. 收集信息：收集相关信息和数据，以便有充分的信息基础做出决策。
3. 制定备选方案：根据收集到的信息，制定多种备选方案。
4. 评估备选方案：对备选方案进行评估和比较，选择最适合的方案。
5. 实施决策：将决策付诸实施，并跟踪执行情况。
6. 评估结果：对决策的实施效果进行评估，以便不断完善和调整。
决策的类型在管理中，决策可以分为以下几种类型： - 战略决策：指导组织整体方向和达成长期目标的决策。
- 战术决策：为实现战略目标制定详细计划的决策。
- 操作性决策：解决日常业务问题和维持运营的决策。
决策中的挑战决策是一个涉及多变因素的复杂过程，管理者在做决策时可能会面临以下挑战：- 信息不完全：决策者往往无法获得所有必要信息和数据。
- 不确定性：未来的情况难以准确预测，决策中存在一定风险。
- 时间压力：一些决策需要在紧迫的时间条件下做出。
- 多利益相关方：决策可能会牵涉到各方的利益，管理者需要平衡各方利益。
决策力的培养为了在管理中做出更好的决策，管理者可以通过以下方式提升决策力： - 系统性思考：综合各种因素，全面考虑问题。
- 风险管理：评估决策可能带来的风险，并做好风险控制。
- 团队合作：借助团队集体智慧，共同制定和执行决策。
- 不断学习：了解新技术、新模式，不断优化决策过程。
管理就是决策是什么理论
管理就是决策是什么理论管理就是决策是一个经典的管理理论，它强调管理者的主要职责就是不断做出决策来推动组织实现目标。
这个理论认为，管理过程中的每一个环节都是一个决策过程，管理者需要根据信息和资源做出最佳的选择，以达到最优的结果。
在本文中，我们将探讨管理就是决策的基本原理、特点以及应用。
管理就是决策的基本原理管理就是决策理论的基本原理可以概括为以下几点：1.决策是管理者的主要职责：管理者的主要任务就是做出决策，决策的质量直接影响到组织的发展和成就。
2.决策是管理的核心活动：管理过程中的每一个环节都需要进行决策，无论是制定计划、分配资源还是解决问题，都需要管理者做出明智的选择。
3.决策是一个复杂的过程：决策过程需要管理者充分收集信息、分析数据、评估风险，然后才能做出最佳的选择。
4.决策需要依靠技术和经验：管理者需要不断积累经验和提升技能，以提高决策的准确性和效果。
管理就是决策的特点管理就是决策理论有以下几个显著特点：1.风险与不确定性：决策过程中面临着各种风险和不确定性，管理者需要在信息有限的情况下做出选择。
2.多目标与多选择：管理决策往往需要考虑到多个目标和可能的选择，需要在各种因素之间做出权衡。
3.实时性与迫切性：很多决策需要在紧急情况下做出，管理者需要在有限的时间内做出明智的决策。
4.后果与责任：决策的结果会直接影响到组织的发展，管理者需要承担决策的后果和责任。
管理就是决策的应用管理就是决策的理论在实际管理实践中有着广泛的应用。
管理者可以通过以下几种方式将决策理论运用到管理过程中：1.情景分析：管理者可以通过情景分析的方法，评估当前的情况和环境，以便做出最佳的选择。
2.风险评估：管理者需要不断评估风险，为决策提供更可靠的依据，降低不确定性带来的影响。
3.团队合作：管理者可以通过团队合作的方式，集思广益，充分利用团队成员们的智慧和经验，做出更明智的选择。
4.反思总结：管理者在决策后需要不断反思总结，吸取经验教训，以便更好地应对未来的挑战。
关于管理就是决策的看法
关于管理就是决策的看法一、引言管理是一门复杂而又充满挑战的领域，它不仅需要协调整体团队的行动，还需要做出各种决策来推动组织的发展。
许多管理学者认为，管理的核心就在于做决策。
本文将从不同角度探讨管理与决策之间的关系，并分析管理决策在组织发展中的重要性。
二、管理与决策的关系管理是一种通过规划、组织、领导和控制来实现组织目标的过程。
而决策则是管理者在面临选择时所做的思考和选择行为。
可以说，管理就是不断做出决策的过程。
管理者需要根据情况做出不同的决策，从而影响团队和组织的运作。
三、管理决策的重要性1.影响组织方向：管理决策决定了组织未来的方向和发展路径，对组织整体的发展至关重要。
2.优化资源配置：管理决策有助于优化资源的配置，确保资源得到合理利用，从而提高组织的效率和效益。
3.应对挑战：在面临各种挑战和机遇时，管理决策可以帮助组织更好地应对，并取得成功。
4.推动创新：通过管理决策，组织可以鼓励员工进行创新和改进，推动组织不断进步。
四、管理决策的挑战与应对1.信息不对称：管理者往往面临信息不对称的情况，需要通过多方面的调研和分析来减少不确定性。
2.风险决策：管理决策往往伴随风险，管理者需要有决策的勇气和智慧来应对风险。
3.团队合作：在组织中，管理者往往需要与团队合作来做出正确的决策，需要建立良好的沟通和协作机制。
五、结论管理就是决策，管理者在组织中扮演着重要的角色，他们需要不断做出明智的决策来推动组织发展。
管理者应该具备决策的能力和魄力，通过正确的决策实现组织的目标和使命。
管理者的决策不仅关乎个人，更关乎整个团队和组织的命运。
以上就是管理就是决策的相关内容，通过深入探讨管理与决策之间的关系，可以更好地理解管理的本质和重要性。
不论在任何行业，管理者都需要在日常工作中不断做出正确的决策，从而实现组织的长远发展目标。
管理即是决策 为什么
管理即是决策为什么管理就是决策，这句话虽简短，却道出了管理的本质。
在任何组织或企业中，管理者所面对的每一项任务，每一个挑战，都需要做出决策。
从日常的琐碎事务到重大战略选择，管理者的工作就是做出正确的决策。
那么为什么管理即是决策呢？本文将从管理的定义、决策的重要性、管理者的角色和决策的特点等方面探讨这一问题。
一、管理的定义首先，让我们回顾一下管理的定义。
管理是一种协调、组织和调动资源以实现组织设定目标的过程。
在这个过程中，管理者需要制定计划、组织人员、领导团队、控制进程，并最重要的一点是做出决策。
管理者的能力往往决定了组织的成败，而管理的实质就是做出正确的决策。
二、决策的重要性决策在管理中的地位不言而喻，它是管理的核心。
管理者所做的每一个决策都会对组织产生直接或间接的影响。
正确的决策可以推动组织发展，带来利润和声誉；而错误的决策则可能导致业务失败、损失和困境。
因此，在管理实践中，决策的重要性不可忽视。
三、管理者的角色管理者在组织中扮演着重要的角色，同时也面临各种决策。
他们需要根据情况做出正确的选择，从而推动组织朝着既定目标前进。
管理者的决策不仅影响到组织内部的各项活动，还会影响到外部利益相关者的利益。
因此，一个优秀的管理者必须具备良好的决策能力。
四、决策的特点决策是一个复杂的过程，它具有一些特点。
首先是不确定性，决策者往往在信息不完全、未知风险的情况下做出决策，这就需要他们具备应变能力和判断力。
其次是风险性，每一个决策都伴随着一定的风险，管理者需要在利弊得失之间做出权衡选择。
最后是不可逆性，一旦做出决策，就意味着要承担相应的责任和后果。
综上所述，管理即是决策这句话体现了管理的本质。
管理者在组织中的作用就是做出决策来促使组织前进，保持竞争力。
正确的决策可以推动组织发展，带来成功与成就，而错误的决策可能导致损失和失败。
因此，管理者需要具备良好的决策能力，不断学习、思考和改进，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
管理就是决策你认同么
管理就是决策你认同么管理是一种艺术，也是一种科学。
在现代社会中，管理作为一种重要的职能，贯穿于各个组织的方方面面。
管理的本质在于决策，而决策又是管理的核心。
管理者在日常工作中，需要不断作出决策，以实现组织的目标和使命。
决策与管理决策的重要性决策是管理者的基本职责之一。
在面临各种挑战和问题时，管理者需要通过决策来解决问题、指导下属、推动组织的发展。
决策的质量直接影响着组织的绩效和发展。
因此，良好的决策能力是每位管理者都应该具备的重要素质。
决策的类型在管理实践中，决策可以分为战略决策、战术决策和操作决策。
战略决策关乎组织整体发展方向和长期目标的制定；战术决策涉及到组织内部的资源配置和绩效评估；操作决策则是日常工作中针对具体问题的处理和执行。
决策的过程决策是一个复杂的过程，通常包括问题定义、信息收集、分析评估、选择方案、执行实施和监控反馈等多个环节。
每个环节都需要管理者具备一定的技能和知识，以确保决策的科学性和有效性。
管理与决策的关系决策是管理的核心管理就是决策，因为管理的本质在于解决问题和做出选择。
管理者在日常工作中需要根据情况不断作出决策，以推动组织的发展和实现预定目标。
只有通过有效的决策，管理者才能在不确定的环境中做出正确的抉择。
决策影响管理效果良好的决策能力是管理者成功的关键。
一个优秀的管理者通常能够做出明智的决策，有效地调动团队的积极性，推动组织朝着既定目标前进。
相反，如果决策失误或不恰当，将会给组织带来严重的后果。
管理者的决策风格不同的管理者有不同的决策风格。
有的管理者喜欢迅速做出决策，勇于冒险；有的管理者则更倾向于慎重思考，权衡利弊后再做出决策。
不同的决策风格反映了管理者个人的性格特点和处理问题的方式。
如何提高决策能力多样化信息收集作为管理者，在做决策之前应该广泛搜集信息，了解各种观点和意见。
通过多样化的信息收集和分析，可以更全面、客观地评估问题，为决策提供更为充分的依据。
团队协作决策管理者不必独自承担所有的决策责任。
管理就是决策--《管理行为》读后感
管理就是决策--《管理行为》读后感作为一名管理者，管理就是决策这句话给我留下了深刻的印象。
在读完《管理行为》之后，我对管理决策的重要性有了更深刻的认识，也对如何进行有效的管理决策有了更清晰的思考。
在本文中，我将分享我对管理决策的理解和学习体会。
首先，管理就是决策这句话提醒了我作为管理者需要时刻做出决策。
在管理的过程中，我们面临各种各样的问题和挑战，需要不断地做出决策来解决这些问题。
这就要求我作为管理者必须具备决策能力，能够分析问题、制定方案，并做出正确的选择。
在书中，作者也对决策的重要性进行了充分的阐述，强调了管理者在决策过程中需要考虑到各种因素，做出合理的判断。
这让我意识到了决策并不是一件简单的事情，而是需要经验、知识和分析能力的结合。
因此，我认识到了作为管理者需要不断地提高自己的决策能力，使自己能够更好地应对各种管理挑战。
其次，管理决策需要全面的信息和数据支持。
在书中，作者强调了决策的基础是信息和数据。
在现代社会，信息的获取已经变得相对容易，但是如何从海量的信息中筛选出有用的信息，进行分析和利用，成为了一个新的挑战。
作为管理者，我需要不断地学习各种新的信息技术和工具，使自己能够更好地获取和利用信息。
同时，书中还提到了数据分析在决策过程中的重要性，强调了数据驱动决策的优势。
这也使我意识到了数据分析技能的重要性，我会在今后的工作中加强这方面的学习和训练，以提高自己进行管理决策的能力。
此外，管理决策需要团队的合作和协作。
书中也提到了团队的重要性，强调了管理者需要善于团队合作和协作。
在现代企业中，很少有决策是一个人可以独立完成的，而是需要各个部门和人员共同合作，共同参与。
因此，作为管理者需要善于和团队成员沟通和交流，建立良好的团队合作氛围，使大家能够共同参与到决策中来。
这就要求我在今后的工作中，多和各个部门和团队成员交流，建立良好的合作关系，使团队能够更好地配合和支持管理决策的实施。
最后，作为管理者，我也要善于接受失败和调整。
管理学管理就是决策
管理学：管理就是决策引言在现代社会中，管理被视为组织和协调资源以实现目标的关键要素。
而决策是管理的核心活动之一。
本文将探讨管理学中的决策过程，以及决策对组织成果的影响。
决策的定义和重要性决策是指在面临选择时，从多个可行的选项中做出最佳选择的过程。
在管理学中，决策的重要性不言而喻。
良好的决策能够推动组织向前发展，而糟糕的决策则可能导致巨大的损失。
决策过程决策过程是管理中非常重要的一环，它包括以下几个步骤：1. 问题识别在做出决策之前，必须首先明确问题或挑战的本质。
问题识别的关键在于辨认出组织面临的困境，并将其转化为可解决的问题。
2. 信息收集决策的质量往往取决于可用信息的准确性和全面性。
在信息收集阶段，管理者需要找到相关的信息来源，分析数据，以便做出明智的决策。
3. 备选方案制定一旦信息收集到位，管理者可以开始制定备选方案。
这意味着提出多种处理问题的可能方案，为后续的比较和评估做准备。
4. 方案评估和选择在制定备选方案后，管理者需要评估每个方案，评估其优劣和风险，以及可能带来的后果。
选择最佳方案应该基于各种相关因素，如资源限制、战略目标等。
5. 实施和监控决策的执行阶段是将方案付诸实施的过程，这需要管理者在实施过程中继续监控决策的效果，并作出必要的调整和更改。
决策类型决策可以分为不同类型，根据决策者的权力范围和决策过程的复杂性。
以下是几种常见的决策类型：1. 战略性决策战略性决策是关于组织的长期目标和方向的决策。
在这种决策中，管理者需要考虑市场趋势、竞争压力以及未来发展的机会和挑战。
2. 战术性决策战术性决策是指在实施战略性决策的过程中，制定中期计划和行动方案的决策。
这种决策通常由中层管理者进行，旨在帮助实现战略目标。
3. 运营性决策运营性决策是指日常运营中的决策，通常涉及资源分配、工作分配等问题。
这些决策对组织的效率和运营能力有直接影响。
4. 风险决策风险决策是指需要权衡不同利益和风险的决策。
在这种决策中，管理者需要评估各种可能的结果，并选择最佳的决策方案。
管理就是决策
校长的决策艺术“管理就是决策”，管理者就是决策者，一个单位，一个学校，管理水平的高低，管理程序的好坏，管理成效的优劣，关键就在管理者身上。
学校管理当中，各种问题的处理都要给它一个解决的办法，即要进行决策。
决策的好坏直接关系到一个学校管理素质的高低，甚至关系到学校的发展命运。
因此，作为校长，要想提高管理水平，必须首先培养自己的决策能力，提高决策水平，提升决策艺术。
现就我本人的见解，针对校长的决策艺术谈以下几个观点：（一）区分决策内容，选择决策方法学校管理内容非常繁杂，我们必须首先明了学校管理中的问题，并进行归类，理清头绪，分析性质，才有可能给所有问题以正确的决策。
在日常管理中，我把决策内容大体分为三类，一类是常规问题，这些问题是比较熟悉的、直观的、反复的，就是我们常规管理当中的问题。
对教师管理当中的考勤问题、考绩问题、旷课问题；对学生管理中的考勤问题、环境卫生保持问题、就寝就餐问题；业务常规中的教案作业检查问题、考试评价问题；财务管理中的收支问题等等。
这些常规管理中的问题，往往都是比较固定的，有秩序、有规则，目标明确，对这类问题的决策，只需要根据管理当中可能出现的问题，制定措施，预料性的解决管理当中出现的问题，在问题出现之前就已经有了一个解决问题的办法。
这样的问题，领导者（管理者）只需要根据管理对象和内容制定一个系统化、易操作的程序、规则、制度就可以了。
二类叫非常规性问题，这一类问题往往是一些新的问题，非同一般的问题或者常规管理当中出现的一些新的现象。
比如说学校课堂改革问题、素质教育的推动问题、学生心理健康教育问题等等，这些非常规性问题的解决方法，就不能像解决常规管理中的问题那样格式化、程序化、系统化，它是一种新的现象，还没有固定规则和程序可言，在解决问题时应该采取的是一种理性的非程序化的决策手段，往往要对这一新的问题进行讨论、归纳、总结，进而找到一个恰当的解决问题的办法，或者借助其他经验、向有关部门咨询，以求得最佳解决方案。
管理就是决策是 的观点
管理就是决策的观点管理学中有一种观点认为，管理的核心是决策。
决策是指在面临多种选择时，从中选择一种行动方案的过程。
在组织中，管理者需要不断进行决策来解决问题、指导下属，推动组织实现目标。
因此，管理就是决策的观点强调了决策在管理中的重要性。
决策在管理中的重要性1. 指导行动决策是管理者指导下属行动的基础。
通过决策，管理者明确了组织的目标、资源分配和工作步骤，为下属提供明确的指导。
良好的决策可以帮助组织高效地实现目标，提高组织绩效。
2. 解决问题组织中出现各种问题是不可避免的，管理者需要在问题面前做出决策。
经过分析、评估和选择，管理者可以找到最佳的解决方案，帮助组织克服困难、实现持续发展。
3. 促进创新决策也可以促进组织的创新发展。
在制定战略方向、产品开发等领域，管理者需要做出前瞻性的决策，尝试新的方法和理念。
通过创新决策，组织可以在激烈的竞争中脱颖而出。
决策的过程1. 定义问题决策的第一步是明确定义问题。
管理者需要准确把握问题的本质和背景，找出问题的根源，确保决策的有效性。
2. 收集信息在做出决策之前，管理者需要收集相关信息。
信息的充分性和准确性将影响到最终的决策结果，因此信息收集是决策过程中的关键环节。
3. 分析信息收集到信息后，管理者需要对信息进行分析和评估。
通过对信息的逻辑分析和比较，管理者可以找到最佳的解决方案。
4. 制定方案在分析信息的基础上，管理者需要制定决策方案。
方案应该考虑到各种可能的影响和风险，确保决策的可行性和有效性。
5. 实施和监控决策方案制定后，管理者需要将其落实到实际行动中，并对实施效果进行监控和评估。
必要时，管理者可以调整决策方案以保证组织目标的顺利实现。
决策的影响因素在实际管理中，决策结果的好坏取决于诸多因素。
以下是一些常见的影响因素：•组织文化：不同的组织有不同的文化氛围，会对决策产生影响。
•管理者素质：管理者的经验、能力和性格特点会影响其决策水平。
•外部环境：外部市场、政策等因素也会对决策结果产生影响。
管理就是决策的主张提出
管理就是决策的主张管理是一个涉及决策的复杂过程。
无论是组织中的高级管理人员还是基层员工，每个人在日常工作中都需要作出各种各样的决策。
管理者的角色就是在不同层次和不同范围内做出正确的决策，以推动组织实现目标并应对挑战。
本文将探讨管理与决策之间的关系，以及管理就是决策的主张。
管理与决策的关系管理和决策是密不可分的。
管理者在组织中扮演着决策者的角色，他们需要做出许多涉及资源分配、战略规划、员工管理等方面的决策。
有效的管理取决于正确的决策，而正确的决策则需要基于充分的信息和分析。
在日常工作中，管理者需要作出战略性、战术性和操作性的决策。
例如，制定组织的发展战略、分配预算、招聘员工等。
这些决策直接影响着组织的运作和发展方向。
因此，管理者需要具备辨别问题、分析情况和做出正确决策的能力。
管理就是决策的主张管理就是决策的主张，意味着管理的核心是决策。
管理者的职责不仅包括组织、领导和控制，更需要做出一系列关键性决策来引领组织前进。
管理者需要在不同情况下做出不同层次的决策，包括战略性决策、战术性决策和操作性决策。
战略性决策是指长期的、全局性的决策，影响着组织的整体方向和目标。
战略性决策需要考虑外部环境、竞争对手、市场需求等因素，以及组织内部的资源、能力和优势。
战略性决策通常由高级管理层做出，是决定组织未来发展方向的关键因素。
战术性决策是指中期的、针对特定问题的决策。
这类决策通常涉及到资源的分配、团队的协作以及项目的实施等方面。
战术性决策的目标是确保组织在实现战略目标的过程中能够高效运作。
操作性决策是指日常的、具体的决策。
这类决策通常是基于实际情况做出的，涉及到个体员工的工作安排、任务分配以及问题解决等。
操作性决策的正确与否直接影响到组织的绩效和效率。
管理者需要在不同层次和不同情况下做出战略性、战术性和操作性决策。
决策的质量取决于管理者的专业知识、经验、判断力和决策能力。
管理者在做出决策时需要综合考虑各种因素，并具备快速反应和调整的能力。
管理就是决策定义
管理就是决策“管理就是决策”是美国着名管理学家西蒙的一句名言。
此文中的内容是本人几年来工作经验的一点总结。
1、保守秘密作为一固决策者首先应懂得保守秘密。
任何组织，只要有竟争对手，就会存在着秘密。
在实践中我们体会到，如果对方是强有力的竟争对手，而我们却把秘密有意无意地透露给对方，那将受到的打击有多大，这点我们是有深刻体会的。
2、目标管理世界上几乎所有的领袖都在运用目标管理方法。
这种方法可以简单概括为一句话，即“我现在做的，是使我更接近目标。
”的原则，判断工作的轻重缓急，合理安排时间。
(1)、制定目标如果你想把工作安排得更好，首先最重要的是先问问自己:“我的目标是什么？”因为你是一个组织的决策者，你首先应当想到目标必须是这个组织的目标。
(2)、制定计划一个领袖和一个随从是最大不同是：领袖会仔细地计划其努力的步骤；他会自动积极进取，不用别人叮咛。
一个人如果没有制定工作计划的能力，他就没有资格当一个决策者。
计划，应该有长远计划和短期具体的计划，一个计划越具体越好，也就是说细节越详细越好。
(3)、五层行动行动可分为五个层次(一)、重要又紧急这些事情比任何事情都要优先，是必须立刻去做或在近期内要做好的工作。
(二)、重要但不紧急我们工作之中，大多数真正重要的事情都不是急的，可以现在或稍後再做。
实际上我们往往把这些事情无休止地拖延下去。
对这一类工作的注意程度，可以分辨出一个人办事有没有效率。
所以我门要注意把这类工作列入优先的行列之中。
(三)、紧急但不重要这一类是表面上起来极需要立刻采取行动的事情，但客观而冷静地分析一下，我们就会把它们列入次优先工作中去。
(四)、繁忙很多工作只有一点价值，即不紧急也不重要，而我们却常常在做重要的事情前先做它们，这本末倒置，因为这些事情会分你的心它们给你一种有事可做和有成就的感觉，使你有借囗把重要的工作向後拖延。
这点是许多能力不够而又身居高位的人的最大弱点。
(五)、浪费时间是不是浪费时间，每个人都有不同的看法。
管理就是决策的理由
管理就是决策的理由在组织中，管理是一个涉及多种职能和角色的综合过程。
而其中一个核心方面就是决策。
管理者通过做出正确的决策来推动组织的发展和实现目标。
本文将探讨管理为什么被视为决策的理由。
1. 意义管理者在组织中的主要职责之一就是做出决策。
决策是管理者为实现组织目标而做出的一系列选择行为。
正是通过决策，管理者将资源的配置和策略的制定转化为实际行动，推动组织不断前进。
2. 角色在决策过程中，管理者扮演着关键的角色。
他们需要收集信息、分析情况、评估选择，并最终作出正确的决定。
管理者的决策不仅影响着组织的表现，还直接影响着员工的工作和发展。
3. 影响管理者的决策直接影响着组织的运作和发展。
正确的决策能够提高组织的效率和绩效，推动组织实现长期目标。
而错误的决策可能导致资源浪费、损害声誉，甚至导致组织的失败。
4. 决策类型管理者在日常工作中需要做出多种类型的决策。
包括战略决策、运营决策、风险管理决策等。
每一种决策都需经过深思熟虑，确保符合组织的整体目标和利益。
5. 决策过程决策过程是一个循序渐进的程序。
从问题的识别、目标的设定、信息的收集、方案的制定，到评估和实施，管理者需要经历一系列步骤来保证决策的准确性和有效性。
6. 挑战在面对复杂多变的环境和信息不完全的情况下，管理者做出正确决策的挑战是巨大的。
他们需要具备扎实的专业知识、良好的分析能力和决策敏锐性，才能应对各种挑战。
7. 结论管理就是决策的理由，因为管理者通过做出正确的决策来引领组织前进，推动发展。
决策是管理者在实现组织目标时的关键一环，管理者的判断和选择直接影响着整个组织的命运。
因此，管理者需要高度重视决策过程，不断提升决策能力，以应对各种挑战，实现组织长期发展的目标。
管理可以理解为决策
管理可以理解为决策管理可以被理解为一种决策过程，涉及到制定目标、计划、组织、领导、协调和控制等一系列活动。
管理者需要不断地做出决策，以实现组织的目标并提高绩效。
决策是管理者必不可少的技能，影响着组织的成败。
决策的重要性决策是管理过程中最重要的环节之一。
管理者在日常工作中需要做出各种各样的决策，包括战略性决策、 t 战术性决策和操作性决策。
正确的决策可以为组织带来竞争优势，而错误的决策则可能导致灾难性的后果。
因此，管理者需要具备良好的决策能力，不断学习和提升自己的决策水平。
决策过程决策是一个复杂的过程，通常包括以下几个步骤：1.识别问题：管理者首先需要明确问题或机会，确定需要做出决策的具体内容。
2.收集信息：管理者需要收集相关信息和数据，以便做出全面的判断。
3.制定方案：在收集了足够的信息后，管理者需要制定各种可能的解决方案。
4.评估方案：管理者需要对每个方案进行评估，分析其优缺点以及可能的风险。
5.做出决策：在评估了各种方案后，管理者需要做出决策，并制定实施计划。
6.实施方案：管理者需要监督和指导下属执行决策，并及时调整方案。
7.评估结果：管理者还需要定期评估决策的结果，及时发现问题并做出调整。
以上是一个简单的决策流程，实际情况可能更为复杂。
管理者需要根据具体情况灵活应对，确保决策的准确性和有效性。
决策的影响管理者的决策不仅影响着组织内部的运作，还可能对外部环境产生重大影响。
良好的决策可以提高组织的绩效，增强竞争力；而错误的决策则可能导致资源浪费、失去市场份额等严重后果。
因此，管理者需要认真对待每一个决策，采取科学的方法进行决策分析，降低决策风险。
决策的困难和挑战决策并不总是一帆风顺的，管理者在做出决策时可能会面临各种挑战和困难。
比如：•信息不完整：有时候管理者无法获得所有必要的信息，这会影响决策的准确性。
•多方利益冲突：不同利益相关者可能有不同的利益诉求，管理者需要在各种利益之间平衡。
•不确定性：未来是不确定的，管理者需要在不完全信息的情况下做出决策。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
诺贝尔奖得主赫伯特•西蒙曾对管理下过这样的定义：管理就是决策。
决策对管理的重要性，就有这么大。
在这篇经典文章中，德鲁克为管理者提供了一个框架，希望以此来辅助他们做出有效的决策。
这个框架，由5个步骤构成：
1. 对问题进行分类。
一共有四类问题。
第一类是真正的普遍性问题，管理者在工作中遇到的问题多数可以归入此类。
这些问题常常通过诸多的表面事件表现出来，但如果只是去处理这些表面事件，不去追究问题的根源，不仅问题得不到根治，而且还将耗费大量的时间和金钱。
要解决普遍性问题，管理者首先要制定规则，然后可根据实际情况来调整规则，从而达到解决问题的目的。
第二类问题，对当事者来说可能是独一无二的，但是已经在很多企业中发生过，也具有普遍性，比如并购，这就要借助别人的经验来解决。
第三类是真正独一无二的问题，这类问题必须个别处理。
但是这类问题少之又少。
最后一类问题隐藏着新的普遍情况，这类问题需要建立新的规则来解决，千万不要把它们当成没有普遍性的意外事件。
2. 对问题进行定义。
这一步要搞清楚究竟发生了什么情况，哪些因素与此问题相关。
美国汽车业以前认为，之所以会发生交通事故，是因为道路修建得不安全，以及驾驶员的技术不过关所致。
因此，他们在加强公路安全和培训驾驶员方面做了大量工作。
而实际问题却不仅限于以上两个方面，汽车设计方面也存在着极大的安全隐患。
为了正确而全面地定义问题，惟一的办法就是：对照观察到的所有情况，不断对已有的定义进行检验，一旦发现该定义未能涵盖全部情况，就立即将它摒弃。
3. 明确问题的限定条件。
也就是说，要明确列出决策所要实现的目标。
这一步最容易犯的错误是设定了几个本身就相互矛盾的目标，如果是这样，那么这种决策比赌博还没有理性。
另外，决策虽然一开始是正确的，但是后续过程中前提条件却发生了改变，如果不随之调整决策的话，就必然导致失败。
因此，决策者必须一直牢记决策所要实现的限定条件。
一旦现实情况发生大的变化，就应该马上寻找新的办法。
4. 判断哪些是“正确”决策，而不是先考虑决策可否被接受。
一开始就考虑“什么样的决策才会被接受”对决策者毫无益处。
因为在考虑这一问题的过程中，决策者往往会丢掉重点，根本无法做出有效的决策。
正确的做法是，先判断出正确的决策，然后再采取折中的办法，让大家接受决策。
5. 在制定决策时将实施行动考虑在内。
不实施，决策不过是美好的愿望而已。
在这个步骤中，管理者要确保任务和责任已经明确地落实到具体的人，另外，还要确保任务执行者能够胜任工作。
如有必要，还必须调整对执行者的考核方法、任务完成的衡量标准以及激励机制。
将决策告知相关人员也很重要，否则，很可能产生严重后果。
6. 对照实际执行情况检验决策的正确性和有效性。
决策者需要报告和数据等系统化的反馈信息。
但是，信息总是抽象的，并不能准确反映具体现实。
因此，他们的反馈信息若不以亲眼所见的实际情况为核心，他们若不经常走出去看看，就容易落入教条主义的桎梏中。
因此，管理者的行为是要掌握全部的管理技能，在适当的场合加以应用，并把注意力投入到需要思考的新问题上。
西蒙把组织决策分为两种类型：程序化决策和非程序化决策。
对于一个合格的、优秀的决策者，熟练运用程序化决策是基本前提；而往往如何运用非程序化决策更能考察决策者的决策水平。
决策者要在熟练运用程序化决策的前提下，运用直觉、判断和创造性提高自己非程序化决策的能力。