案例讨论 日本索尼公司的全球物流
人力资源外包管理案例分析
人力资源外包管理案例分析-索尼公司0072701 夏鹏0072699 张大汇一．索尼公司WorkWay1.1 索尼公司简介索尼公司是世界上民用及专业视听产品、游戏产品、通讯产品关键零部件和信息技术等领域的先导之一它在音乐、影视、计算机娱乐以及在线业务方面的成就也使其成为全球领先的电子和娱乐公司。
索尼公司在截止到2007年3月31日结束的2006财年中的合并销售额约达700亿美元。
在公司发展的60多年时间里，作为一家具有高度责任感的全球化企业，索尼一直致力于以优秀的产品和服务，帮助人们实现享受更高品质娱乐生活的梦想。
目前，索尼公司在全球120多个国家和地区建立了分/子公司和工厂；集团70%的销售来自于日本以外的其他市场；数以亿计的索尼用户遍布世界各地。
1.2 外包的概念及分类外包( outsourcing)是发包方通过责任转移为核心内容的某种合约从接包方持续获得产品或服务以提高自身竞争优势的一种企业经营方式。
根据外包对象的性质，可将外包分为制造外包(manufacturing outsourcing)和服务外包(service outsourcing)。
制造外包通常是指对生产制造活动的外包。
在企业的所有外包活动中，除制造外包之外的其他外包活动都可被称为服务外包。
根据外包具体内容可分为设施管理外包、信息系统外包、人力资源外包、物流外包、研究与开发外包、财务管理外包和售后服务外包等。
本案例所要讨论的就是人力资源外包。
1.3 外包的优缺点外包的优点是可以将非核心的运输业务转交给其他企业，从而降低物流成本。
外包的缺点是风险较大，尤其在中国第三方物流市场还不是很成熟，可以选择的外包的合作方不是很多。
同时可能会有企业秘密泄露的问题。
本案例就很好的利用了外包的优点，并有效规避了一些缺点，效果显著。
1.4 人力资源外包的特点从外包服务的性质来看，但凡不涉及企业机密，程序较烦琐或较经常性的业务，都可以由外包服务公司来完成。
逆向物流的绝佳案例
快了物流的循环过程 ，从而降低了成本 。
工厂直接运送到商场 ，大大节省了流通过程 中的仓储成本和转运成本 。
１萄 生拳是 索尼物流的经营核心 １ ｒ
索尼集团全球物 流公司根据市场需求 ，而不是根据索尼工厂的生产计划来安排全球物流规划 的。索尼集团公 司目前拥 有分 布于全世界的 ７ ５家工厂和 ２０多家全球 性的销售 网络 。据专家 估计 ，仅仅在 电子 产品方面 ，迄今索尼 集团公 司每 年的全球集 ０ 装箱货运量已经超过 ｌ ６万标准箱 ，是世 界上规模 比较大 的生 产厂 商和 发货 人之 一。 索尼集 团总 部要 求下 属公司必 须切实做到 ：竭尽全力缩短从产品出厂到客户手中的过程和时 间 ，特 别是缩短跨 国转运 、多 式联运和其他运输 方式中货物逗留 的时 间 ，保证 “ 零逗留时 间 ，零距离 ，零附加费 用 ，零风险” 通 过公司和物 流链之间 电子 ，
销商会发现 ，它们将 失去 自己的供 应商 。通 过有效的管理 ，经销商在返品上给公司造成的成本大大降低 。 总的来说 ，对于收 入和成 本管理带 来的正面 影响 ，这 几家 公司有着充分的认识 ，修复处理和再营销 已经成为有利可图的活
动了。
“ 沃尔玛’ 幸 ’『很运输成 奉的学问
沃尔玛 公司是世 界上最大 的商业 零售企业 ，在物 流运 营中尽可 能地降 低成本是其经营的哲学 。沃尔玛 货物有空运 、船运和
物流系统的效率 ，大大降低了成本 。
４ 沃尔玛物流在连锁商场是 ２ ． ４小时 工作 ，无论 白天或晚 上 ，都 能 为卡车及时装卸 货 。沃 尔玛车 队利用 夜间从 出发地到 目的地 ，做 到 了当 日下 午进 行集货 ，夜 间进 行异地运 输 ，翌 日上 午即 可送 货上 门 ，保证在 ｌ一 ｌ ５ ８个小时 内完成整 个运输过程 ，这是 沃尔玛在速 度
索尼公司管理学案例分析
索尼公司案例分析案例：有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。
他长期来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。
这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工小次郎郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。
于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。
几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。
但是，进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。
当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。
但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为科长干活。
坦率地说，我这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得科长批准。
我自己的一些小发明与改进，科长不但不支持，不解释，还挖苦我赖蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。
对我来说，这名科长就是索尼。
我十分泄气，心灰意冷。
这就是索尼？这就是我的索尼？我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方！”这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。
之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。
另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。
在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。
分析：读了上面的故事，我们团队成员提出了三个分析的角度：从领导、团队精神、员工的激励方面来探讨企业的管理。
首先，盛田昭夫作为公司的董事长，有能力影响他人，从上述故事中可以看出他在企业的管理中起到了很好的作用。
理论上来讲，领导工作的作用在很大程度上表现为调动组织中每个成员的积极性，使其以高昂的士气自觉地为组织作出贡献。
案例分析：索爱逆向物流
案例分析：索爱逆向物流手机物流的特点手机具有体积小、重量轻、价值高的特点，因此，在输送的过程中对包装技术要求很高。
手机物流中技术要求的是在信息系统方面，其核心在于手机串号的治理。
手机串号是正牌手机制造商为每一台手机所设定的识别名，与每一台手机是一一对应关系。
对于制造商了解和掌握整条供给链具有重要的作用。
手机物流的风险治理是特别重要的一个方面。
由于80%以上总量的手机成品是通过航空干线进展调拨，从提货出厂到物流中心分拨，到交货航空公司，到目的港提货，到信息系统进出仓处理，到配送至零售终端店面，所涉及的环节和人手众多，加上成品手机本身体积小、重量轻，很简单失窃，安全性始终是从不同程度困扰物流效劳商、零售商和保险公司的问题。
手机物流对时效性的要求也很高。
现行的交易模式是手机制造商供应肯定的保价措施，以保障销售商或代理商的利益。
假设一个销售商或代理商有一批手机在系统中已经执行了出库，在出库时保价期内，由于物流承运商的失误或力量缺乏，在途中转停留时间过长，到达店面时该批手机已经大幅降价，那么就会给销售商或代理商带来巨大损失。
这对手机物流的时效提出了苛刻要求，除去本身的产品设计、质量特质，时效已经成为制造商、销售商占据市场的法宝。
结合手机物流的特点，作为手机物流效劳的供应商必需具备以下根本条件:首先强大的运输力量和配送网络。
在保证货物安全度的前提下，保证供应的运送实效。
其次一流的信息治理系统。
该信息系统不仅能够供应类似快件效劳的查询功能，还要具备串号治理功能。
第三、良好的风险治理体系。
手机成品价值高，丧失风险特别大。
不仅需要有良好的风险治理体系降低物流公司本身的风险，而且还要通过风险治理来保障客户的利益，一旦破损失窃，要尽快赔付给客户，维护好客户关系。
索爱公司的问题索尼爱立信（简称索爱）公司是日本索尼公司和瑞典爱立信AB公司共同成立的合资公司，索爱公司自成立起，已经受过五年半的沉浮。
在紧跟消费者需求的战斗中，不仅需要面对诺基亚、摩托罗拉这样的强劲对手，同时，还要面对不断缩短的产品生命周期。
索尼公司案例分析
索尼公司近年经济连年亏损案例分析一、问题背景索尼（SONY），是日本的一家全球知名的大型综合性跨国企业集团。
索尼是世界视听、电子游戏、通讯产品和信息技术等领域的先导者，是世界最早便携式数码产品的开创者，是世界最大的电子产品制造商之一、世界电子游戏业三大巨头之一、美国好莱坞六大电影公司之一。
索尼公司在第二次世界大战后成立后，以技术研发为中心，研发出了晶体管技术、特玲珑映像管技术，在之后凭借着walkman随声听、PS游戏机等注重用户体验的产品占领了大部分电子产品市场，也通过收购哥伦比亚三星电影公司、米高梅电影公司等美国企业打进了欧美市场，发展了娱乐影音领域。
凭借这些索尼公司成为了世界上民用及专业视听产品、游戏产品、通信产品核心部件和信息技术等领域的先导之一。
它在音乐、影视、电脑娱乐以及在线业务方面的成就也使其成为全球领先的电子和娱乐公司。
然而进入了21世纪，随着互联网络和信息通信技术的加速发展，SONY所触及的电子领域已发生了巨大变化，在新世纪的竞争过程中，SONY正在逐渐丧失上世纪积攒下来的优势。
公司财年亏损，甚至有人造谣索尼公司濒临破产。
二、问题及解决方案分析1、产品设计与市场需求脱节在索尼看来，先驱精神始终放在第一位，利润才是第二位。
然而，正是因为索尼太注重创新，为了创新而创新，却没有注重市场的需求。
索尼成功与否是有设计师的理想主义与市场的现实主义所决定的，如果两者交织，那便会获得巨大的成功，如walkman随身听，PS 游戏机。
但当两者相悖时便会失败。
现在SONY的技术人员开始有了一种无视市场趋势而开发产品的倾向，比如说MP3格式的音乐播放器因其文件体积小、音质不错受到推崇，所以一向标新立异的苹果公司很好地注重了这个市场需求，推出了iPod数字音乐播放器，获得了全球范围内的成功，然而SONY公司由于执着于独自设计的Atrac音乐文件格式，希望能够再一次用独创的技术占领市场，但这样索尼是绝对不会得到消费者的支持的，结果只能是被市场排挤，受到市场的冷落。
案例讨论---日本索尼公司的全球物流
案例讨论日本索尼公司的全球物流1.提高企业核心竞争力随着经济发展的全球化，通过节约物资消耗和提高劳动生产率来降低生产成本的做法已转向非生产领域，特别是物流领域，索尼集团公司也不例外索尼集团公司每年都要举行一次与承运人进行全球性物流洽谈会，通过谈判把计划性集装箱货运量分配给选中的承运服务提供人。
在合同中，索尼集团公司作为签约一方给另一方1年的集装箱运量的许诺，但如果在1年中，索尼提供的箱量低于许诺，索尼向承运人赔款；如果箱量超过许诺，索尼不要求承运人提供回扣。
两年多来，索尼集团公司把许诺箱量和一旦低于实际托运量就赔款的合同条款应用于对美国的贸易航线中。
迄今在对美航线中这个合同条款用得比较普遍，而在其他贸易航线中，托运人通常不愿意向承运人承诺集装箱的年总托运量。
在合同中，索尼只要求承运人提供半年至一年的运价本。
索尼集团公司这样做的目的，无非是为了加强与承运人的合作和联系，建立质量上乘、价位低廉的物流链服务网络。
索尼集团公司还有一个独特之处是，在处理自己的产品远洋运输业务中，往往是与集装箱运输公司直接洽谈运输合同而不是与货运代理洽谈，但是在具体业务中，索尼乐意与货运代理打交道。
索尼集团公司与其他日本实业公司不同的是，索尼与日本许多实力雄厚的航运集团，如商船三井、日本邮船、川崎船务等结成联盟。
但是索尼集团公司在业务上始终保持独立自主。
2.充分发挥全球物流供应链作用索尼集团公司之所以能在国际市场上长久立于不败之地，奥秘是竭尽全力接近客户，“想客户之所想，急客户之所急”。
凡是客户想到的，索尼争取先想到；凡是客户还没有来得及想到的，索尼必须抢先想到。
几年以前，索尼集团公司曾遇到这样一件事情，欧洲市场客户急需当地市场已经断档多时的索尼牌超高速凸轮缓冲器。
这种用于电视接收设备的产品当时只在日本本土生产，在欧洲和世界各地的索尼公司均不生产，这种产品以往都是通过集装箱海运发往世界各地。
索尼集团公司最高执行官当即决定，急事特办，采用运价比海运高出十几倍的空运物流方式把凸轮缓冲器运到欧洲国际市场和其他急需这种产品的市场。
浅析索尼物流公司物流信息化建设
浅析索尼物流公司物流信息化建设浅析索尼物流公司物流信息化建设【摘要】不管是物流企业、还是企业物流一旦实施高程度的信息化,就会给企业带来巨大的效益,增强企业在市场中的竞争力,同时物流的信息化提升也符合现代经济社会发展的基本要求。
在这次金融危机中,我国的物流企业应该见"危"思"机"抓住机遇,重视现代物流的信息化升级作用,明确我国还是一个物流小国,绝大部分企业的物流信息化建设还处于基础阶段,物流信息系统的建设仍以基本内容为主,供应链管理系统也极为罕见。
面对我国现代物流的信息化状况,现代物流的信息化升级迫在眉睫,其趋势也必然是为进一步促进物流供应链一体化、物流全程自动化服务。
【关键词】索尼物流,物流信息化系统,物流信息化建设一、引言物流信息化是在物流的各个环节广泛引用信息的技术，具体表现在物流的商业化、信息数据的数据化和计算机化，信息传递的标准化和实施化，在工业化发展到一定的阶段，都要向物流信息化的方向发展。
我们中国工业化已经基本上到了一个高级的阶段，向物流信息化的方向，也是我们未来发展的一个方向，无论是日本、美国、德国都是走过了这样的一个进程。
我国的物流信息化虽然在近几年发展较快，但与发达国家相比还是有较大的差距。
当前，中央、地方和物流企业已经深刻认识到物流业信息化发展的重要性与历史趋势，信息技术在物流领域的应用已经从战术层面深化到战略层面，成为衡量物流发展水平的重要指标。
因此要大力推进物流信息化，使我国的物流向智能化、网络化发展。
二、索尼物流公司简介索尼物流贸易(上海)有限公司成立于 2005 年 10 月 1 日(前身是索尼电子技术(上海)有限公司，以下简称索尼物流)，是由索尼 ( 中国 ) 有限公司 100% 投资的子公司，公司的注册资金为 1,000,000 美元，主要负责位于外高桥保税区的物流操作，索尼集团在中国的国际运输以及国际采购事宜。
索尼物流的主要业务包括:国际物流业务、国内物流业务、工厂物流业务、零部件物流业务。
物流案例分析：索尼全球物流的增减之法
- 索尼集团公司的物流理念是：必须从战略⾼度去审视和经营物流，每时每刻都不能忽视物流。
索尼集团全球物流公司通过不断⾰新物流经营模式，根据全球市场需求⽽不是根据索尼⼯⼚的⽣产计划彻底重振全球物流络渠道，千⽅百计紧缩存货，率先在美国物流市场积极推⼴，⼤胆开创和增设智能型多功能配送渠道，成绩卓著。
索尼集团公司拥有和经营⽬前分布于全世界的75家⼯⼚和200多全球性的销售络。
据国际物流专家估计，仅仅在电⼦产品⽅⾯，迄今索尼集团公司每年的全球集装箱货运量已经超过16万标准箱，是世界上规模⽐较⼤的⽣产⼚商和发货⼈之⼀。
为了充分发挥跨国经营的杠杆作⽤，扩⼤其在国际市场上的竞争能⼒，⽬前该集团物流公司正在与承运⼈及其代理展开全球性商谈，以便进⼀步改善物流供应链，提⾼索尼集团公司的经济效益。
索尼集团总公司要求索尼集团公司系统内的各家索尼集团公司必须切实做到：竭尽全⼒缩短从产品出⼚到客户⼿中的过程和所⽤的时间，特别是要缩短跨国转运，多式联运和不同类型运输⽅式之间货物逗留的时间，保证“零逗留时间，零距离，零附加费⽤，零风险”物流服务全⾯到位，⼤⼒加强索尼集团公司和物流链服务供应⽅之间的合作关系和始终保持电⼦数字信息交换联系的畅通，最终确保索尼物流增收节⽀。
索尼公司认为，仓储成本过⾼对于物流⼗分不利，索尼物流在美国年均产⽣仓储费⽤就⾼达2000万美元，其中还没有包括昂贵的内陆公路和铁路运输费⽤，集装箱货物被盗窃所产⽣的货损货差赔偿费⽤，集装箱货物运输保险费⽤，减少物流仓储必然会减少物流成本，加快供应链运转速度和确保物流的安全操作。
在2001年⾄2003年之间，索尼物流公司在美国的仓储场所被削减⼀半以上，供应链存货量也被减少⼀半，从原业的15天存货储备改为6天半存货。
其中包括把索尼物流公司设⽴在美国西海岸原来众多的仓库撤销，通过所谓交叉式站台集散服务⾯和提⾼快速货递频率，从⼀个⽉仅仅送货⼀次改为⼀周⼏次的供应链模式，把仓储业务全部集中到在美国西海岸的洛杉矶港附近卡森专门建⽴的⼀座物流中⼼，该中⼼内的集装箱装卸设备⾮常先进的仓库中，以此为中⼼，以点带⾯，⽤快件速递⽅式把集装箱货物向美国腹地发运，⼤约3天，从美国西海岸港⼝卸下的集装箱货物就可以抵达美国东海岸。
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主要标志
（4）供给确保标志
①缺货次数。
实施配送后，对各顾客来讲，缺货次数应下降。
②配送企业集中库存量。
对每一种顾客来讲，其数量所形成旳确保供给能 力应高于配送前单个企业确保程度。
③即时配送旳能力及速度。
这一能力必须高于未实施配送前顾客紧急进货能 力及速度才算合理。
• 英文Distribution中有“销售”、“流通”、 “分配”、“分销” 旳多层含义，虽在英汉 词典中没有“配送” 旳解释，但是象WalMart 连锁店使用旳“Distribution”涉及进 货、分拣、储存、拣选、组配、送货等作业环 节，可见Distribution一词则更接近我们讨论 旳“配送”。
主要标志，2方面：
①库存总量。
库存总量在一种配送系统中，从分散于各个顾客转移给配送 中心，配送中心库存数量加上各顾客在实施配送后库存量 之和应低于实施配送前各顾客库存量之和。
②库存周转。
因为配送企业旳调剂作用，以低库存保持高旳供给能力，库 存周转一般总是快于原来各企业库存周转。
（2）资金标志
①资金总量。
经 营 形 式
销售供 给一体 化配送
销售企业在自己产品旳同步，对于基本固定旳客户 和基本拟定旳配送产品对客户执行有计划旳供给。
代存代 供 配 送
客户将属于自己旳货品委托配送企业代存、代供或 代订，然后组织对本身旳配送
anlidaoru
三、配送合理化
1、不合理配送
是在既有条件下能够到达旳配送水平而未到达，从而造成了资源 挥霍、成本增长、服务不到位等问题旳配送形式。
货 旳送货只是一项附带业务
装备简朴
工厂1
工厂中心
客户3
高级采购师考试案例分析题优选份
高级采购师考试案例分析题优选份高级采购师考试案例分析题 1高级采购师考试案例分析题一、案例分析1. 案例：看板管理——丰田的“零库存”手段问题1：试根据案例总结丰田JIT生产方式的特点。
问题2: 试述JIT模式下的采购流程规划过程。
2. 案例：IBM的降低采购成本之道问题1：按照广义采购成本的概念，从功能上划分，整体采购成本发生在哪些过程中?问题2：分析案例，总结IBM的采购存在的主要问题是什么?他们又是如何采取措施的?广义的采购成本__既是整体采购成本，又称战略采购成本，是企业产品的整个生产周期中所发生的与商品、物料(如原材料、零部件)采购相关的全部成本。
从采购管理的角度分析采购成本主要是分析整体成本，采购成本控制的最终目的就是努力降低整体采购成本。
采购价格仅仅是企业获得商品、物料或服务的成本的一部分。
整体采购成本发生在企业产品的开发过程、采购过程、企划过程、质量过程、服务过程中。
1、开发过程：选择供应商或供应商的介入可能发生的成功2、采购过程中发生的成本。
主要是商品、原材料或零部件采购费用或单价。
3、生产和营运过程中可能发生的采购成本。
一些物流费用、库存费用、滞仓等等。
4、质量控制过程中可能发生的采购成本。
交货不及时、产品不合格带来的返工、退货的损失费用。
5、售后服务过程中发生的采购成本。
零部件问题严重而影响本公司的销售造成的损失等等。
3. 案例：雀巢与家乐福供货商管理库存系统案例问题1：采购管理信息系统建立的步骤是什么?问题2：结合案例，谈谈你对企业采购信息化的认识。
要点1：家乐福中国存在的采购漏洞。
参考点：1.“本土化供应”的漏洞; “本土化供应”虽然为家乐福降低了成本，但如果不考虑到中国当时商品生产中存在的诸多假冒伪劣问题，对供应商过于追求低价，而放松前、中、后有关阶段的管理工作，就有可能给劣质产品带来可乘之机。
问题一旦发生，虽然有供货合同保证家乐福的直接经济利益不受影响，但显然会给它的商业信誉会带来诸多不利，这对其也是很不划算的。
《国际物流》课程标准
《国际物流》课程标准一、课程基本情况二、课程性质、地位、设计思路1. 课程性质、地位《国际物流》是物流管理专业的一门专业核心课程。
该课程主要培养学生从国际物流的视角来完成报关业务，使物资流通在跨越国界的过程中，做到流通方向更合理、流通时空更恰当、流通成本更经济、流通效率更高、流通创造的效益更大，使学生达到在以后的工作中遇到国际业务能熟练处理与操作的能力。
通过学习本门课程，以了解物流领域的最新信息，掌握物流专业英语词汇，能够进行国际物流单证的填写和录入，成为知晓跨国物流运作、物流国际合作的外向型物流管理人才。
《国际物流》的前导课程为物流学基础、管理学基础、市场营销基础、经济学基础、商品学实务、物流仓储与配送实务、物流信息技术应用、物流设施与设备等，这些前导课程的知识和技能为开展本课程的教学奠定了良好的基础。
后续课程主要有物流成本管理、供应链管理、供应链管理实训、综合实训等，这些课程的理论与实践教学，可进一步拓展学生对国际物流专业的认识，提升职业岗位的工作能力。
2. 课程的设计思路本课程以培养应用型物流人才为特点，以物流管理专业相关工作任务和职业能力分析为依据确定课程目标，设计课程内容，构建任务引领型课程；同时贯彻以就业为导向、职业能力培养为主线的教育思想，面向全体学生，为学生全面发展和终身发展奠定基础。
（1）依据国际物流实际运作将课程划分为多个项目，每一个项目包括若干任务与案例。
案例包括核心知识点，重点帮助学生完成从散点知识到知识整体性的转化；任务包括学生应掌握的技能要求，突出技能的实境训练。
（2）该课程以形成报关、报检、货运代理等能力为基本目标，围绕岗位工作任务需要选择和组织课程内容，突出工作任务与知识的内在联系，使学生在实践中、在工作任务中有针对性地掌握知识，增强学生的实践能力与就业能力。
三、课程目标（一）总目标通过《国际物流》课程的学习，使学生能够全面了解货运基础的相关基础理论知识和掌握货运基础的相关实践操作。
VHS与BETA世界大战的案例分析
北京化工大学北方学院NORTH COLLEGE OF BEIJING UNIVERSITY OFCHEMICAL TECHNOLOGY供应链物流管理小组作业“为什么两个标准一个赢另一个没赢？”——Beta和VHS的案例初步分析专业班级：物流管理1005班小组成员：孙高原（组长） 100320141李玉 100320135李然 100320133杜海强 100320129张卫 100320149为什么两个标准一个赢一个没赢——Beta和VHS大战的案例初步分析案例两家VCR技术标准的故事第一家使一项新技术商业化的企业，曾经受益于一个独特的机会 - 即它可以定义产品是什么，迫使后来者接受它定义的产品标准或另辟未经检验的其它途径。
但是，如今，最大的受益者可能已经不再是第一家使一项新技术商业化的企业，而是领导和发展大规模联合一体生产和分销的企业。
例如，制造Beta制式录像机（videocassette recorders, VCR）的企业，首先于1975年开发了商业化的录像机。
但是，制造VHS（Video Home System家庭录像系统）制式录像机的企业，却能更成功地和其它生产厂家和分销商建立生产和销售联盟。
而生产Beta制式的企业，为维持自己对录像机分销的垄断，则不愿意建立生产和销售联盟，最终在世界范围的竞争中输给了生产VHS制式的企业。
尽管Beta最初在技术方面大大领先，而且，既使后来，VHS在技术方面也不比Beta好，其价格也不比Beta便宜，但是，VHS却利用自己在销售方面的微小优势，很快取得了足以支配市场的巨大优势。
消费者还有以VHS制式录制的录像带品种更多的印象。
此印象更进一步扩大了VHS占据的市场份额。
到1980年代底，已经没有厂家生产Beta制式的录像机了。
一、案例总结及学习目标上述案例简述了BETA和VHS两家录像机标准之间的竞争历史，以两家供应网络的优劣为重点，说明BETA虽然是开辟录像机市场的第一家，在最初的竞争中占据了很多优势，最终却不敌VHS。
对索尼国际物流案例分析及对策建议
索尼国际物流案例分析及对策建议专业国际经济与贸易学号 1002013072姓名帅文斌时间 2013年6月索尼国际物流案例分析及对策建议一、索尼国际物的具体方法索尼集团公司拥有和经营目前分布于全世界的75家工厂和200多全球性的销售网络。
根据国际物流专家估计，在电子产品方面，迄今索尼集团公司每年的全球集装箱货运量已经超过16万标准箱,是世界上规模比较大的生产厂商和发货人之一。
索尼集团公司的物流理念是必须从战略高度去审视和经营物流，每时每刻都不能忽视物流。
通过对案例的分析索尼的物流运营具体办法具有以下特点：第一，每年一度的全球物流洽谈。
索尼集团公司每年都会举行一次与承运人的全球物流洽谈会，通过认真谈判，把计划中的集装箱货运量配送给选中的承运服务提供人，这样做既高效又能最大的扩大物流成本节约范围。
第二，立足长远的物流理念。
索尼的物流理念是：必须从战略高度去审视和经营物流，每时每刻都不能忽视物流，满足客户及市场的需要是物流的灵魂。
索尼物流涉及到采购、生产和销售等项目，一般是在不同地区与承运人商谈不同的物流项目。
第三，独特务实的远洋运输业务处理方式。
索尼在处理自己产品的远洋运输业务中，往往是与集装箱运输公司直接洽谈运输合同而不是货运代理，但是在具体业务中索尼也乐意与货运代理打交道。
索尼与其它日本实业公司不同的是，索尼与日本的商船三井、日本邮船、川崎船务等实力雄厚的航运集团结成联盟。
因此索尼集团公司在业务上始终保持独立自主。
为了进一步降低物流成本，索尼集团公司和物流链服务供应方之间的合作关系和始终保持电子数字信息交换联系的畅通。
索尼还采用多国拼箱的办法，这样做避免了等候时间，降低成本的同时也大幅度减少通关时间。
第四，全球各地物流分支机构联合服务。
索尼集团对分布于各个国家物流分支机构进行改革调整，把这些物流分支机构的服务联合起来，不仅仅为在同一个国家的索尼公司提供服务，还发挥全球性索尼物流网络功能。
虽然机构还是原有物流机构，但是功能更大，服务范围更广泛，索尼公司的物流成本降低，经济效益得到极大提高。
日本索尼公司的全球物流
案例 日本索尼公司的全球物流
案例内容
一、提高企业核心竞争力是关键
随着经济全球化的发展趋势，通过节约物资消耗 和提高劳动生产率来降低生产成本的传统焦点已经转 向非生产领域，特别是物流领域内，索尼集团公司也 不例外。
二、充分发挥全球物流供应链作用
索尼集团公司在国际市场上长久立于不败之地的 奥秘是：“竭尽全力，接近客户，要想客户之所想， 急客户这所急，凡是客户想到的，索尼争取先想到， 凡是客中还没有想到的，索尼必须抢先想到”。
案例 日本索尼公Βιβλιοθήκη 的全球物流三、物流服务的三大要求
索尼集团公司向系统内的各个爱索尼物流公司提出了三大 要求：
（1）竭尽全力缩短从产品出厂到客户物中的过程和时间， 特别的要缩短跨国转运，多式联运和不同类型运输方式之 间货物逗留时间，必须做到“零逗留时间，零距离，零附 加费用，零风险”物流服务。 （2）大力加强索尼集团公司和物流供应链服务方之间的合 作关系，始终保持电子数字信息交换联系的畅通。 （3）当前最紧迫任务是在东欧地区和中国地区迅速建立索 尼物流的基础设施。索尼集团物流公司总经理三岛先生认 为：“如果物流服务质量低劣，任何严重问题都可能产 生。”索尼公司有如此优势，相信明天会更好。
物流案例与实践
案例 日本索尼公司的全球物流
【案例概要】
本案例描述的是日本索尼公司的全球物流系统的运作状况。日本索 尼公司把落实成交条件、扩大物流成本节约作为提高企业核心竞争力 的关键之一。索尼集团公司通过一系列的物流具体运作，包括物流服 务商的选择、信息技术的应用、全球物流网络体系的整合等等，使索 尼集团公司的全球物流系统的网络功能得到了很好的发挥，因此索尼 集团公司从战略高度去审视和经营物流的理念取得了巨大的成效。
物流案例分析：日本物流政策的启示（一）
⽇本是物流⼤国，围绕现代制造业和现代流通业以及城市管理和运⾏的各个环节，从国际海运到住宅配送，⽇本的物流⽆处不在。
物流渗透到⽇本社会经济的各个⾓落，存在于国民⽣活的每个细节。
在⽇本，物流涉及到众多⾏业，具体为卡车运输业、铁道运输业、內航海运业、外航海运业、港湾运输业、航空运输业、铁道货运代理业、外航货运代理业、航空货运代理业、仓库业和卡车货运站共11个⾏业。
⽇本的物流业总体经济规模有41兆⽇元，其中经营性物流21兆⽇元，⾃营物流18兆⽇元。
物流经营者有约7万家，从业⼈员约139万⼈。
在⾃营物流中，卡车运输占58%，货物保管占29.7%，內航海运占4.3%，港湾运输占2.7%，铁道运输占0.3%，国内航空占0.1%，其它占0.5%，管理占4.4%。
⽇本物流业产⽣的货物运输量从1990年到2004年保持了⽐较平稳的发展态势。
2004年总货运量55.7亿吨，总货物周转量5700亿吨公⾥，其中道路货运量和货物周转量⽐重分别为91.1%和57.6%，均占各⾏业之⾸。
运距在100公⾥以内的货物运输中，90%是通过道路运输的，运距在1000公⾥以内的货物运输中，30%是道路运输，60%是海运，10%是铁道或航空运输。
国际物流：“绿⾊覆盖计划” 国际物流在⽇本物流业中的地位⼗分重要，这与⽇本是资源输⼊国和外贸⼤国有关。
在运输量上，海运占据了⼏乎的份额，2004年达到9.4亿吨，⽽航空运输只有326万吨;在货物价值⽅⾯，海运为765130亿⽇元，占69%，航空运输为33850亿⽇元，占31%。
近年来，国际海运和航空运输都呈现同步增长趋势。
随着对外贸易输⼊输出国家和地区的变化，⽇本国际物流结构也随之变化。
2005年⽇本外贸输⼊额56.9兆⽇元，⽐上年增加15.7%。
中国为主要输⼊国，输⼊额12.1兆⽇元，⽐上年增加17%。
2005年⽇本外贸输出额65.7兆⽇元，⽐上年增加7.3%。
中国为第⼆位输出国，输出额12.8兆⽇元，⽐上年增加8.2%。
手机公司物流
3
现阶段其逆向物流 消费者 索爱公司
UPS分拨中心 分拨中心 埃尔帕索 维修厂 华雷斯
消费者
索爱公司
电子信息 和
配备海关文书 通过边境运回
退回的手机
UPS
UPS的分拨中心 的分拨中心 (检验数量和起源地点 ) 检验数量和起源地点
包裹和零担货车 通过越库和海关
确认手机串号 产品打包
24小时运达 小时运达源自谢谢观赏2其逆向物流完善前的状况
问题所在： 问题所在： 2、由于业务的快速增长 ，现有 、 的逆向物流状况已不能满足公司 需要。 需要。
2
其逆向物流完善前的状况
问题所在： 问题所在： 3、在紧跟消费者需求的战斗中， 、在紧跟消费者需求的战斗中， 还要面对诺基亚、 还要面对诺基亚、三星这样的强 劲对手， 劲对手，所以索爱必须要找到自 己的优势。 己的优势。 这些促使公司对于处理逆向物流 这部分服务要做出调整。 这部分服务要做出调整。
2
其逆向物流完善前的状况
之前逆向物流状况： 之前逆向物流状况： 原来， 原来，索爱公司一直依赖一家单独 的电子生产服务商，它负责处理手 的电子生产服务商， 机的正向和逆向物流。 机的正向和逆向物流。
2
其逆向物流完善前的状况
问题所在： 问题所在： 1、此电子生产服务商将运输业 、 务部分转包， 务部分转包，这使得索爱公司和 关键的物流操作部分隔了一层。 关键的物流操作部分隔了一层。
通过这次逆向物流的完善， 通过这次逆向物流的完善，索爱 的资产开始上升。 的资产开始上升。 年发送5120万个手机单元， 万个手机单元， 在2005年发送 年发送 万个手机单元 而在2004年为 年为4230万。 而在 年为 万 销售从78亿美元上升到 亿美元。 亿美元上升到87亿美元 销售从 亿美元上升到 亿美元。 净收益从37930万美元到 净收益从 万美元到42740万 万 万美元到 美元。 美元。
物流案例分析知识交流
第1章第3节宜家公司简介1 . 物流战略按照流程可以划分为_______战略、生产物流战略、销售物流战略以及逆向物流战略等（）• A.回收物流• B.废弃物物流• C.供应物流• D.制造物流参考答案：C2 . 一个规范性的、全面的战略管理过程可大体分解为战略环境分析、_______、战略实施与战略控制四个阶段（）• A.战略思考• B.战略酝酿• C.战略制定• D.战略保障参考答案：C3 . 企业战略结构可划分为三个层次，其中_______通常包括营销战略、生产战略、研发战略、财务战略、物流战略和人力资源战略等内容（）• A.公司战略• B.业务战略• C.职能战略• D.事业部战略参考答案：C第1章第4节宜家公司成本领先战略1 . _______是企业总体的、最高层次的战略（）• A.公司战略• B.业务战略• C.营销战略• D.操作战略参考答案：A2 . 下列_______不是按战略中心不同划分的物流企业战略（）• A.成本领先战略• B.差异化战略• C.重点集中战略• D.市场开拓战略参考答案：D1 . 物流战略控制的基本步骤包括_______（）• A.制定标准• B.衡量、评价物流战略实施的成效• D.实施纠正措施• E.制定物流战略目标参考答案：ABCD沃尔玛的低成本竞争战略1 . 企业竞争由潜在新竞争者的进入、潜在替代品的威胁、供应商议价能力、购买者议价能力、企业间竞争五种因素决定的观点的提出者是_______（）• A.迈克尔·波特• B.安索夫• C.明茨伯格• D.加里·哈梅尔参考答案：A2 . 影响企业经营战略的要素包括现有服务、_______、现有市场和新市场（）• A.现有顾客• B.新顾客• C.新服务• D.资金参考答案：B邯钢的低成本竞争战略简介1 . 一个企业的战略可划分为公司战略、业务（事业部）战略和_______战略三个层次（）• A.职能• B.时间• C.成本• D.客户服务参考答案：A2 . 物流战略选择的评价准则包括适宜性、_______和可接受性三个方面（）• A.可行性• B.准时性• C.精益性• D.一致性参考答案：A3 . 物流战略按照_______为标准可以划分为仓储战略、运输战略、配送战略、物流信息化战略、流通加工战略等（）• A.管理重点• B.企业业态• C.流程• D.功能参考答案：D邯钢的低成本竞争战略的成效1 . 日本索尼公司于1989年以54亿美元的价格买下了美国哥伦比亚和三星两家电影公司，这表明索尼公司此• A.多样化发展战略• B.横向一体化战略• C.低成本战略• D.集中化战略参考答案：A2 . 物流企业战略按照_______可划分为差异化战略、低成本战略和重点战略（）• A.物流企业服务• B.战略涉及的服务范围• C.战略发展方向• D.战略重心不同参考答案：D中远集团物流战略规划1 . 根据SWOT分析图，若某企业拥有内部优势，但外部存在威胁，此时企业应采用_______（）• A.发展型战略• B.先稳定后发展战略• C.紧缩战略• D.多种经营战略参考答案：D2 . 宏观环境分析常用的模型是_______（）• A.SWOT分析模型• B.PEST模型• C."五种力量"模型• D.生命周期分析模型参考答案：B3 . 战略管理的一般过程主要包括_______（）• A.战略环境分析、战略制定、战略实施• B.战略环境分析、战略制定与选择、战略实施• C.战略环境分析、战略制定与实施、战略控制与评价• D.战略环境分析、战略评价、战略控制参考答案：C世佳物流公司物流管理系统设计1 . 关于销售物流，下列说法正确的是_______（）• A.在销售物流中，客户关系管理中的客户指产品的购买者。
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案例讨论
日本索尼公司的全球物流
1.提高企业核心竞争力
随着经济发展的全球化，通过节约物资消耗和提高劳动生产率来降低生产成本的做法已转向非生产领域，特别是物流领域，索尼集团公司也不例外索尼集团公司每年都要举行一次与承运人进行全球性物流洽谈会，通过谈判把计划性集装箱货运量分配给选中的承运服务提供人。
在合同中，索尼集团公司作为签约一方给另一方1年的集装箱运量的许诺，但如果在1年中，索尼提供的箱量低于许诺，索尼向承运人赔款；如果箱量超过许诺，索尼不要求承运人提供回扣。
两年多来，索尼集团公司把许诺箱量和一旦低于实际托运量就赔款的合同条款应用于对美国的贸易航线中。
迄今在对美航线中这个合同条款用得比较普遍，而在其他贸易航线中，托运人通常不愿意向承运人承诺集装箱的年总托运量。
在合同中，索尼只要求承运人提供半年至一年的运价本。
索尼集团公司这样做的目的，无非是为了加强与承运人的合作和联系，建立质量上乘、价位低廉的物流链服务网络。
索尼集团公司还有一个独特之处是，在处理自己的产品远洋运输业务中，往往是与集装箱运输公司直接洽谈运输合同而不是与货运代理洽谈，但是在具体业务中，索尼乐意与货运代理打交道。
索尼集团公司与其他日本实业公司不同的是，索尼与日本许多实力雄厚的航运集团，如商船三井、日本邮船、川崎船务等结成联盟。
但是索尼集团公司在业务上始终保持独立自主。
2.充分发挥全球物流供应链作用
索尼集团公司之所以能在国际市场上长久立于不败之地，奥秘是竭尽全力接近客户，“想客户之所想，急客户之所急”。
凡是客户想到的，索尼争取先想到；凡是客户还没有来得及想到的，索尼必须抢先想到。
几年以前，索尼集团公司曾遇到这样一件事情，欧洲市场客户急需当地市场已经断档多时的索尼牌超高速凸轮缓冲器。
这种用于电视接收设备的产品当时只在日本本土生产，在欧洲和世界各地的索尼公司均不生产，这种产品以往都是通过集装箱海运发往世界各地。
索尼集团公司最高执行官当即决定，急事特办，采用运价比海运高出十几倍的空运物流方式把凸轮缓冲器运到欧洲国际市场和其他急需这种产品的市场。
满足市场需要是索尼的最高宗旨，只有实现这个宗旨，索尼才能有生存的明天。
如果索尼集团当时不这样做，欧洲和其他地区的零售商货架上一找不到索尼产品，消费者就必然会另外寻找途径，索尼就会逐渐失去这一地区的市场，就等于把竞争的主动权拱手让给对手。
“商场如战场”，商家最怕“一棋不着，全盘皆输”的结局。
索尼当然也不例外，虽然在缓冲器产品的物流上多赔了一些运费，但用局部的牺牲赢得了全局的胜利，保持和扩大了索尼的市场信誉和占有率，使索尼公司产品名扬天下。
索尼集团公司的物流理念是，必须从战略高度去审视和经营物流，每时每刻都不能忽视物流。
满足消费者或客户的需要，满足市场的需要是物流的灵魂，索尼集团麾下的各家公司必须紧紧跟随市场的潮流。
索尼集团公司所需要的物流，涉及到采购、生产和销售几个项目，但往往是在不同地区与不
同供货商、不同的承运人商谈不同的物流项目，如索尼公司在北美和亚洲的物流谈判就不包括采购项目，在欧洲的物流谈判就包括采购项目。
这是因为索尼是跨国经营集团，要做的是全球性的物流，需要的是全球性物流供应链管理。
随着市场经济的快速发展，索尼公司不可能把某一个特定消费市场的所有产品全部生产出来，倘若分布在世界各地的索尼子公司能够把工厂所在地四周和附近市场所需要的产品全部生产出来，把本地的这些市场全部包下来，那是最理想不过的。
但是在实际操作上，这是不可能的，因为这里有一个产品成本问题。
为了既要把市场包下来，同时又要保证产品成本不会增加，索尼集团公司鼓励各地区索尼子公司互相协作，尽量从别的地区寻找本地区缺乏而又必需的零部件产品。
索尼集团公司每年在物流上的花费，包括零部件和制成品物流费用，大约占其全球经营总收入的7％，而零部件物流的费用又占生产总成本的6％。
由于生产总成本占索尼集团总公司全年总收益的80％，那么，其零部件物流成本部分占索尼集团总公司年总收益的4.8％。
此外，根据该公司的统计，索尼集团公司的成品物流费用占集团销售、综合和行政管理成本费用总额的l0％，而销售、综合和行政管理成本费用总额又占总收入的20％。
过去，当被托运的货物无法装满整箱的时候，要么就地等候其他货物来拼箱，要么浪费箱内容积，高成本发运货物。
为了进一步降低物流成本，索尼集团公司常常根据实际需要，办理集装箱货物的“多国拼箱”。
比如，索尼公司把半箱货物的集装箱从某一个产地发往新加坡或高雄，在那里把另外一种产品补充装入箱子，变成满箱货物，然后继续运输，直至北美或者欧洲某目的港。
这种方法的最大好处，首先是避免了等候时间。
因为集装箱运输时间本身就是用金钱买来的；其次是降低了成本，同时也大幅度缩短了通关时间。
现在索尼集团已经把新加坡和高雄作为索尼产品“多国拼箱”的集装箱枢纽港。
其他方法如满箱货物的“工厂直接装箱”，或者在一个国家内的几家索尼子公司的产品进行这一个国家内的拼箱业务。
索尼集团目前把这些物流服务委托给香港东方海外集运公司和马士基海陆船务公司。
索尼集团公司在对美国的跨太平洋出口贸易航线上，常常把产品集中到北美内地某一个配送中心站，或者把货物运送到洛杉矶附近的物流中心进行中转或者拼箱，充分发挥索尼集团在北美的亚特兰大、纽约和洛杉矶等地区拥有的仓储力量。
索尼集团又利用欧洲荷兰的仓储作为其拼箱中心。
凡是准备运往东欧地区的货物先从其他各国进口集中到这个拼箱中心，然后再发送到东欧各地的配送站。
而发往莫斯科的货物是先运往芬兰的赫尔辛基，然后再从那里转运到莫斯科和俄罗斯腹地。
3.三大要求
分布在世界各地特别是一些主要国家的物流分支机构，已经成为索尼物流管理网络中的重要环节。
过去，这些物流分支机构主要功能是为在同一个国家的索尼公司提供服务，现在他们把这些物流分支机构的服务联合起来，发挥全球性索尼物流网络功能。
机构没有变化，但是功能更强大了，服务范围更广泛了，进一步降低了索尼公司的物流成本，极大地提高了经济效益。
比如，新加坡或者马来西亚的一家索尼物流分支公司把来自当地的零部件拼装箱，运到位于日本的另一家索尼物流分支公司，后者收到集装箱后，立即拆箱，把货物分别迅速配送到日本各地的索尼工厂车间。
索尼物流分支公司这
种经营功能全球化最早始于亚洲，当时只不过是把位于新加坡、马来西亚、中国大陆、中国香港、中
国台湾和日本的索尼公司的生产经营服务紧密联系起来。
取得成功后，索尼集团公司立即总结经验，
迅速向美国和欧洲地区推广。
目前索尼物流分支机构经营全球业务最大的是索尼物流新加坡公司，该
公司主要经营东南亚各国到越南和中国的物流服务。
目前，索尼集团公司又在世界各地组织“牛奶传送式（milk run deliveries）”服务，进一步改
善索尼公司在全球，特别是亚洲地区索尼产品的运输质量。
索尼物流分支公司围着供应方转，代表零
部件供应商随时提取索尼工厂所需要的备件订单。
“牛奶传送式”服务是一种日本人特有的快递服务，高效、快捷、库存量合理，又深得人心，特别受到要求数量不多、产品规格特别的客户的欢迎。
这种
服务非常灵活，客户可以通过电话、传真和电子邮件申请服务。
在新加坡，索尼新加坡物流公司正在
进一步缩短海运和空运物流的时间。
以前，索尼新加坡公司在船舶或者航空货机开航前7天准备货物
托运手续，由于采用若干出口优先规划，目前海运已经缩短到4天，空运缩短到1天。
为了更好地为
客户服务，索尼集团总公司对每家索尼物流公司提出了以下三个要求：1是竭尽全力缩短从产品出厂
到客户手中的过程和所用的时间，特别是要缩短跨国转运、多式联和不同类型运输方式之间货物停留
时间，必须做到“零停留时间、零距离、零附加费用、零风险的物流服务；2是大力加强索尼集团公
司和物流链服务供应方之间的合作关系，始终保持电数字信息交换联系的畅通；3是在东欧地区和中
国大陆迅速建立起索尼物流的基础设施，这也是索尼物流公司当前最紧迫的任务。
问题讨论：
1.索尼公司为什么实行全球物流？
2.索尼公司的全球物流供应链有何特点？
3.从案例中可以看出，索尼公司通过哪些措施，在不降低物流服务质量的前提下有效地降低了物流成本？。