迪斯尼的教训 迪斯尼在欧洲 迪斯尼在别的国家
迪斯尼的成与败对跨文化管理的启示
迪斯尼的成与败对跨文化管理的启示摘要：跨国企业面对的国外环境是复杂的，是不同于国内的，文化就是其中很重要的一个方面。
一套在国内成功的经营模式很可能受国外文化的冲击而遭遇滑铁卢。
本文通过对迪斯尼公司在巴黎和东京的经营分析，跨文化管理的对比，论述文化冲突和文化适应所带来的不同影响，并提出跨文化管理的“三既三又”方针，给跨国公司海外经营提供一些启示。
关键词：迪斯尼；文化冲突；文化差异；跨文化管理美国迪斯尼乐园的本土成功及日本东京的首战告捷，使美国将眼光投向全球，意欲在世界范围内复制美国迪斯尼的成功模式，销售美国文化。
但是，欧洲迪斯尼的初期滑铁卢却将文化异质性及冲突性的问题放大，阻挡了迪斯尼的全球之路。
这是一次沉痛的教训，更是一次重要的启示。
一、欧洲迪斯尼的惨痛教训继日本迪斯尼成功后，迪斯尼管理层选择浪漫的法国巴黎作为新的落脚点，其实也是做了很多方面思考的。
游乐园具有固定成本高，不可移动的特点，所以必须选择接待游客量大，交通便利的地方，才能持续的吸引顾客。
巴黎在这方面是满足要求的，因其人口稠密，经济发达，且以国际大都市的姿态吸引着海外游客。
同时，法国政府斥巨资兴建交通设施，英法海底隧道的即将竣工，极大地便利了巴黎、英国乃至其他各国游客前往巴黎迪斯尼旅游。
可是，管理层过于乐观的预期，死板的模式复制以及跨文化管理的失误都使得结果大跌眼镜。
谈判初期，美国管理者首尝苦果，法国政府的拖延，法国学者对“文化移植”的攻击，媒体的不利报道甚至农民的抵制，都使得项目屡屡受挫。
更为重要的是，营业业绩也远不如预期，比如游客人数比预期少10%；每名游客的人均花费比在日本少一半；迪斯尼的一些管理风格及服饰规范等甚至遭到法国工作人员抵制。
这些问题使欧洲迪士尼乐园每日亏损额高达100万美元，到1995年底，共亏25亿美元。
二、对比日本迪斯尼的成功之道看文化差异在欧洲迪斯尼的失利之后，反观日本的成功，不难发现两者的差别所在。
巴黎和日本的文化差异决定了对迪斯尼的接受程度的不同，美方在两国采取的不同的跨文化经营策略又使得最终结果大相径庭。
欧洲迪士尼失败的五大原因忽略欧洲文化差异
3、在和法國人進行商業談判時，要如何培養 相關人員的敏感度和善意
談判人員心中要有一把尺，明瞭談判目的與籌碼： 先作好準備，了解自己及對方談判之「目的」與「籌碼」，並 針對文化與立場之差異而作調整，方能提升談判人員之敏感度， 並能釋出「有用」的善意，以達成談判目的。 提防自大的心態，特別是在處理新狀況和面對新文化時： 以本文個案為例，法國人天性敏感，自尊心強，感情豐富，卻 常常被迪士尼公司主管的粗魯、遲鈍與傲慢給冒犯了，造成他 們對美國人的厭惡，因而加深了迪士尼公司相關計畫和執行的 困難度。 尊重當地的文化與瞭解法國人的行事風格： 一般而言，法國人熱情、幽默、浪漫，並注重生活情趣，非常 重視相互信任的朋友關係，並以此影響生意。在談判模式的選 擇上，他們偏愛橫向談判，談判的重點在於整個交易是否可行 ，不太重視細節部分，法國商人不喜歡為談判製定嚴格的日程 安排，但喜歡看到成果。
背負了過重的債務：
過高的負債比率加重了利息負擔、增加了經常性支出，以致損 益平衡點異常地高，財務嚴重虧損，甚至威脅到公司的存續。
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日本成功歐洲失敗之關鍵因素
日本迪士尼成功的 原因： • 低投入和低風險
歐洲迪士尼失敗 的原因：
• 日本年輕一代對美 國文化的熱情與認 同
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歐洲迪士尼失敗的五大原因
忽略歐洲文化差異：
1.不提供有酒精飲料→但歐洲人習慣在午餐及晚餐喝紅酒。 2.預期禮拜一遊客最少，禮拜五最多→但實際相反。 3.遊客人數淡旺季差距十倍→淡季需解雇一些員工，違反法國法令。 4.錯估歐洲人不吃早餐→使得350座位的餐廳，要同時服務2500人。 5.只提供50人使用的廁所給遊覽車司機→實際需求高達2000個。
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１、為什麼迪士尼評估歐洲顧客的消費模式 時，會犯下這麼大的錯誤
从迪士尼乐园在日本和法国的成与败看跨文化管理
从迪士尼乐园在日本和法国的成与败看跨文化管理【摘要】目前全球有5 处迪士尼乐园, 分别是美国洛杉矶迪士尼乐园、美国奥兰多迪士尼世界、日本东京迪士尼乐园、巴黎迪士尼乐园和中国香港迪士尼乐园。
欧洲的巴黎迪士尼是迪士尼公司在本土与日本经营成功的基础上才决定建造的，然而日本和法国同样是美国迪士尼的跨文化建造，成败结果却截然不同。
本文希望通过分析迪士尼公司在日本的成功经验和在法国的失败教训，给美国迪士尼公司于2013年在上海建造上海迪士尼乐园的计划提供帮助，并期盼其获得成功。
【关键词】迪士尼乐园；法国和日本乐园；成与败；跨文化管理【正文】跨文化管理，又称交叉文化管理，是指在跨文化条件下，对于不同文化背景的人、事、物的管理，应如何克服异质文化的冲突，并据此创造出独特的公司文化，从而形成卓有成效的管理的过程。
其目的是对不同民族、不同文化类型、不同文化发展阶段的文化采取包容的管理方法，并创造出企业独特的文化的管理过程。
它的核心是解决文化冲突，在管理过程中寻找超越文化冲突的公司目标，以维系不同文化背景的员工共同的行为准则，从而最大限度地挖掘和利用企业的潜力与价值。
1迪士尼先是在美国内部建立了洛杉矶迪士尼乐园和奥兰多迪士尼世界，然后出战国外，国外第一站是东京，第一站很轻易地就获得巨大成功。
因此，迪士尼公司高层理所当然地认为海外市场前景广阔，遂第二站盯准法国巴黎，却出人意料地得到了惨痛地失败。
下面来分析一下东京和法国成与败的原因，这些原因都是涉及到跨文化管理的知识。
在涉及到跨文化管理方面，我认为主要有几大问题需要注意：语言、文化归属感、生活习惯偏好、建筑形式等，这些问题也是影响日本成功和法国失败的重要因素。
一、东京迪士尼的出师告捷1张丽.跨国公司跨文化管理问题探讨[J]. 管理谋略，2006，第210页迪士尼乐园在美国本土大获成功，于是公司管理层决定将乐园扩展到海外。
日本东京为海外第一站，让管理层惊喜的是，东京计划没有耗费多大精力就获得成功，其成功经验值得我们借鉴。
迪士尼成功与失败的分析
被誉为亚洲第一游乐园的东京迪斯尼乐园，依照美国迪斯尼乐园而修建，其面积为七百八十公顷。
1994年至1999年连续五年的游园人次比美国本土的迪斯尼乐园还要多。
从1983年4月15日开放以来已成为男女老少各享其乐的旅游胜地。
东京迪士尼乐园的成功经验：一、一切都是动态的东京迪斯尼乐园有五个主题乐园：维多利亚王朝时代式街景的世界市集、冒险和传奇的探险乐园、西部开拓时代的西部乐园、梦境和童话的梦幻乐园、未来、科学和宇宙的未来乐园。
这五大主题乐园中共有35 项精彩的表演，其共同特征是一切都是活动的，有声有色的。
奇怪、新颖、惊险、激烈的情景和人物，会使游客忘掉现实，进入另一个世界。
而使之成为可能的，是日本自己研制出来的“电子音响动作装置”。
在这种装置的驱动下，全园总数在2000个以上的人偶和动物个个惟妙惟肖，达到以假乱真的程度，使人如身临其境。
二、永远建不完的迪斯尼乐园从开园到现在，东京迪斯尼乐园就实行了以不断添增新的游乐场所和器具及服务方式来吸引游客和让来过的游客重新再来的经营策略。
该乐园原建设投资为1500亿日元(约10亿美元)。
18年来，该乐园为建设超级音响设备和35个游乐场所又先后投资了1200亿日元。
据悉，今后五年内为建设新项目，该乐园再准备投资650亿日元。
这样，就可以使游客不断有新的乐趣和新的体验，从而使迪斯尼乐园不断保持巨大的魅力。
三、存在价值的情感式营销“让游园的所有人都感到幸福”是东京迪斯尼乐园的基本经营理念。
这不仅针对游客，好包括游乐园的工作人员。
东京迪斯尼得以持之以恒的拥有数以亿万计的游客，关键在于其提供令人感动、难忘、快乐的服务。
东京迪斯尼乐园的巨大的成功使得迪斯尼公司的首席执行官迈克·艾斯纳（Michael Eisner）决定在欧洲选址，再建一家新园。
法国由于地处欧洲中心，其他国家公民的入境手续简便，以及优厚的投资条件而最后中选。
然而结果却令人大跌眼镜，欧洲迪斯尼乐园的利润远远低于预期水平。
案例二欧洲迪斯尼乐园
• ②政治风险 • 美国则利用其强大的实力 向法国政府提出削减农业补贴 的不合理引来了法国民众的极 大不满和抗议。 • 正是在这样的政治背景下， 迪尼斯进入了法国，进而遭受 了巨大的政治风险
四、解决问题的办法：
①树立国际市场营销意识 ②避免文化冲突——推行本土化；
1、品牌本地化 迎合当地人的兴趣爱好，增强对当地人的吸引力，从而树立起自己的品牌形 象。 2、产品本土化 根据欧洲市场的文化背景、生活偏好等将当地的产品引 进来，并且在相同产品上尽量使用当地的，以实现在国际市场营销中的产品 本土化。通过产品的本土化来适应当地消费者的需求，以达到跨越文化障碍 的目的。 3、员工当地化 使用当地员工，并根据当地的文化对其进行培训，切勿将本国的培训模式和 内容原封不动的“移植”到当地，造成一种给当地的员工“洗脑”的不好印 象。 4、营销组合当地化 【1】 在价格上，根据欧洲消费者的消费观念和消费水平进行定价，实行在 世界范围内的差别定价更容易得到认同和接受。 【2】 在促销上，无论是在广告还是公共关系方面都要结合特征来设计，不 要刻意强调其在自己本国所代表的文化，
二、迪斯尼为何会选址在法国巴黎？
• 欧洲迪斯尼 ——预测 区位良好 • 1.巴黎相对、绝对 地理位置良好 • 2.人口众多，预测 市场容量大，且交通 辐射半径较大 • 3.交通便捷，基础 设施较好 • 4.法国政府给予政 策，资金支持
三、欧洲迪斯尼乐园为何在欧洲遇冷？
①文化冲突
迪斯尼公司员工在与法方的谈 判中，经常表现出失礼出丑甚至因 失去耐性而发怒的行为，这与有浪 漫情怀的法国人的性格特征格格不 入，为法国人所不能接受； 另外，没有考虑美国与法国之 间的文化差异，双方之间的文化障 碍使得法国人不能理解和接受迪斯 尼所带来的文化，甚至产生了激烈 的冲突，最终使整个迪斯尼的品牌 形象一落千丈，为当地人所抵、佛罗里达和日本东京之 后世界上第四个迪斯尼乐园，也是欧洲最大的文化娱乐度 假中心，于1992年4月12日正式对外开放。 • 但是，让管理员吃惊的是，欧洲人不像日本人那样，实现 从“傻瓜”到“米老鼠”的飞跃。在1992—1993年财政年 度，欧洲迪斯尼乐园亏损了近10亿美元。 • 欧洲娱乐界称欧洲迪斯尼乐园为倒霉地!所有的乐观预期 最终都变成了幻想。法国迪士尼乐园开业失败的结果甚至 让人对其未来能否持续经营都心存疑问。原本看似完美的 设想怎么会变得如此糟糕呢？错误究竟出在哪里？
案例欧洲迪斯尼的错误决策
案例：欧洲迪斯尼的错误决策法国迪斯尼开张两年后，欧洲迪斯尼尽管每月有100万游客，每天却损失100万美元，在什么地方发生错误了呢？迪斯尼一直充满雄心，结果造成严重的战略和财务失误。
在利率开始上升时过于依靠负债。
他们假设乐园会继续火爆，那时可以卖掉一些股份用于偿还债务。
乐园本身也有一些错误的决策，包括成本超出、无酒精政策（在法国午餐有一瓶葡萄酒是正常的），太少的淋浴卫生间、错误的认为法国人不在饭店的餐厅用早餐等。
公司认为是连续的欧洲经济衰退、高利率、法郎升值等造成了这些问题，但是公司与员工关系很糟，它认为懂得最多，并坚持将之强加于员工。
法国建设与工业部的一位官员说：“因为他们是迪斯尼，所以他们什么都懂。
”欧洲迪斯尼的管理者感到他们不过是在充当总公司管理的副手而已。
迪斯尼在许多方面都表现得过于自信。
管理者夸口到他们能预测巴黎未来的生活模式；他们认为人们会转移到离欧洲迪斯尼很近的东部来；他们相信能够改变欧洲的人的习惯。
例如欧洲不像美国人那样对孩子逃学认可，他们宁可在吃饭上少花时间也要更多的休闲时间。
迪斯尼认为它能改变这些习惯。
迪斯尼的一位前任管理者说“有一种倾向相信人们所接触的都是最完善的。
”迪斯尼认为在佛罗里达能做到的，在法国一样能做到。
过分骄傲、批语的压力、工人的士气低落等在一开始就使得游客远离。
沃特·迪斯尼公司在法国的欧洲迪斯尼项目上决策失误，最终公园依然开放，但观察家认为需要相当大努力使这个项目盈利。
欧洲迪斯尼的财务风险是基于对利润的过于乐观的估计。
评论家曾经指出财务结构已经远远偏离了正常轨道，迪斯尼应该注意老式的欧洲思维是不能和美式的自由市场财务相比较的。
尽管如此，公园还是如计划中一样有许多游览者。
但是成本却太高了，同时经济环境也发生了变化。
为了克服成本，乐园当局设定的门票价格为42.25美元，这要比美国的门票高。
迪斯尼完全没有看到欧洲经济处于不景气当中。
一名高层管理者说，“由于受到计划规定的开园日期的压力以及开园的诱惑，我们没能意识到一场大的经济衰退正在来临。
迪斯尼欧洲乐园开发失败案例分析
山东大学管理学院09级国际商务 苗艳荣 2009 0027 2164迪斯尼欧洲开发为何失败[国际市场营销案例分析]【目录】【案例】欧洲迪斯尼乐园：法兰西位于何处 (3)（一）迪斯尼——娱乐文化品牌 (8)（二）迪斯尼乐园——跨国界文化营销 (8)（三）欧洲迪斯尼经营困境——异国文化水土不服 (9)1.文化礼仪 (9)2.民族心理 (9)3.营销失误 (9)4.员工问题 (10)5.价值观念 (11)（四）欧洲迪斯尼经营困境——人员管理失误百出 (11)1.管理团队 (11)2.员工队伍 (11)3.沟通问题 (12)（五）欧洲迪斯尼经营困境——经济衰退高价受阻 (13)1.经济衰退 (13)2.高价定价 (13)3.还贷压力 (13)4.竞争压力 (13)（六）欧洲迪斯尼经营困境——法律障碍阻隔重重 (14)1.工作时间 (14)2.员工自由 (14)（七）迪斯尼跨文化管理启示 (15)1.跨国经营必须充分重视跨文化管理 (16)2.准确的市场调研，确立目标市场 (16)3.进行行之有效的跨文化管理 (16)4.利用文化差异获得竞争优势 (17)【摘录资料】 (17)【案例】欧洲迪斯尼乐园：法兰西位于何处直至1992年，迪斯尼公司在开办主题公园这方面一直是非常成功的。
1955年，公司在美国加利福尼亚州阿纳海姆市开办了第一家主题公园：迪斯尼乐园。
乐园的主题曲“这是一个小世界”：“兜售一种美妙无比的美国环境，让游人既能放心欣赏各种异国文化，又容易产生那种生活在大家庭之中的热呼呼的感情。
黑暗的隧道与颠簸起伏的过山车能吓唬住小孩子，公园里决不会出现现实世界的各种阴险恐怖。
人们熟悉的迪斯尼动画片和连环画中的各种角色分散在园内各处随时引导游人，带领他们去观看米老鼠表演或是去听鱼美人的歌声。
”阿纳海姆迪斯尼乐园旗开得胜，马到成功。
70年代在弗罗里达州再奏凯歌。
1983年，迪斯尼公司成功开办了东京迪斯尼乐园，证明日本人真的是非常喜欢他们的米老鼠。
迪士尼在法国失败的案例分析之我见
5.（1）在日本东京取得成功，使管理者们对在法国 （ ）在日本东京取得成功， 取得成功过于乐观吗？如果地点在西班牙， 取得成功过于乐观吗？如果地点在西班牙，是否遇 到相同的问题？ 到相同的问题？
迪士尼乐园的经营一直很成功。日本迪士尼乐园更是惊人，迪士尼公司甚至没 有资金投入，只是指导日本ORIENTALLAND公司建造经营迪士尼乐园而已， 就可以“抽佣”一定比例。 但是日本迪士尼乐园出乎意料的巨大成功，使美国迪士尼公司后悔没有做最大 所有人，因此在建造巴黎迪士尼时，他们投入了巨资，并向法国政府等贷款无 数，而没有把法国人扔向他们的臭鸡蛋番茄汁放在心上。 如果地点换做是西班牙，也一样会遇到这些问题
可预见的且可控的？ 可预见的且可控的？
迪斯尼在法国是可预见的且可控的。 来自美国的项目经理们在欧洲迪斯尼乐园的建设和运营中，过于迷信他们在美国 和日本取得的管理经验，不顾法国当地的实际情况，也不重视法国员工的合理意 见。在输出美方管理制度、管理经验和价值观念的过程中，美方管理人员态度傲 慢，常以“老大”自居，行事专横跋扈。结果，只能是招致法国员工的怨恨，造 成员工队伍士气低落，服务品质下降。由此产生恶性循环，最终难免会挫伤游客 的来访热情，乐园的收入也就无法保证 。当然，建设指导思想的偏差或许才是导 致欧洲迪斯尼乐园项目陷入危机的根本原因。同迪斯尼公司在开发佛州迪斯尼乐 园时的规划思想类似，欧洲迪斯尼乐园的兴建实际上是迪斯尼公司在该地实施的 一项大规模房地产开发项目的一部分。根据迪斯尼公司的最初规划，一期除了该 主题公园之外，还包括兴建若干座饭店，客房总计5200间。这甚至超过当地原有 的住宅总量。后续各期的工程计划还包括修建大型商用写字楼、Shopping Mall高 尔夫球场、公寓、度假别墅等。从获利前景上看，后续的房地产开发项目显然比 单纯观光性质的迪斯尼乐园更具优势。从而，分散了迪斯尼公司对乐园本身经营 管理的注意力。这在后来被证明是本末倒置、得不偿失。因为所有后续项目的实 施是以迪斯尼乐园的成功运营为前提的。如果连迪斯尼乐园的生存都面临危机， 其他方面也就无从谈起。
Euro Disney 成功的模式在欧洲却尝败绩
Euro Disney 成功的模式在歐洲卻嘗敗績在眾所矚目下，歐洲迪士尼(EuroDisney)在1992年4月於巴黎郊區開幕，其成功幾乎是無庸置疑的，畢竟，無論是在美國佛羅里達州、加州，以及最近的日本，迪士尼樂園都擁有驚人的成功紀錄。
然而，所有樂觀的期待卻都變成幻影，在法國開幕時的失敗。
甚至使人對歐洲迪士尼的未來存疑。
為何原本看似正確的事物卻都走樣了?究竟出了什麼問題?10.1 序曲(1)樂觀主義或許從一些先前的徵兆就該看出端倪。
在1987年到1991年間。
有三座造價高達1億5,000萬美元的遊樂園在法國盛大開幕，這三家的營運狀況平平，到了1991年時，甚至有二家宣告破產。
最後。
華德迪士尼公司在1992年年初，決定建造歐洲第一座迪士尼樂園。
這座位於巴黎東郊二十哩。
占地五千英畝的樂園，耗資44億美元。
一開始，迪士尼打算建造六家飯店，房間數共五千二百間，比坎城(Cannes)內所有的房間數還多，而當迪士尼的第二座主題樂園在幾年內開幕時。
旅館房間數預計要增加到三倍，以吸引遊客停留更長的時間。
迪士尼同時計劃要成立一個大型的綜合辦公區，規模只比法國國防部(為最大的辦公區)要小一點，且其計畫中還包括了建立購物中心、公寓、高爾夫球場及渡假小屋等。
歐洲迪士尼原本規劃要掌控這些附屬商城的設計及建築，最後再以高價出售。
對於這項涵蓋範圍幾乎是整個巴黎市五分之一的龐大建設。
迪士尼的高階主管毫不擔心，他們反倒是擔心這座樂園會太小，容納不了擁擠的人潮：「我最擔心的事是我們會太成功。
｣「我不認為這座樂園會失敗，因為迪士尼是行銷高手。
當這座樂園開幕時，絕對是最完美的，迪士尼懂得如何讓人笑──即使對方是法國人。
」迪士尼的高層主管原本估計光是開幕第一年，就可以吸引一千一百萬名歐洲遊客來觀賞這裏華麗的表演。
畢竟。
光是到過美國迪士尼的歐洲人。
就有二百七十萬人，而他們花在購買迪士尼周邊商品的金額也高達160億美元，如果這座迪士尼離歐洲人更近一點的話，去的人當然會更多。
法国迪士尼失败的原因_迪士尼发展的历程怎样
法国迪士尼失败的原因_迪士尼发展的历程怎样全球闻名遐迩的迪士尼，全称为The Walt Disney Company，取名自其创始人华特·迪士尼。
但是美国迪士尼公司建造的巴黎迪士尼，却以失败告终。
下面就由店铺告诉大家法国迪士尼失败的原因吧!法国迪士尼失败的原因为了欧洲人口味，迪士尼做出了许多努力和改变，不过他们做的好像还不够。
1992年乐园开放时，欧洲正处于经济衰退中(真不知道迪士尼怎么选的时间)，去乐园的人的行为都倾向于节俭，所以想赚午餐和酒店费的迪士尼大概没赚到原本想赚的那么多。
另外的原因还包括入园费和迪士尼酒店都定价过高。
另外的文化错误还包括没供应酒，错误预测人数高峰期，不能供应充足的早餐，不能提供足够的司机休息室等(我第一次知道有这种东西)。
实际上游客人数不少，但是营业额和利润却没达到目标。
1993年亏损9亿多元，还要交很大一笔贷款利息，因为大部分投资是借款。
因此，在1994年，酒店降价，卖的纪念品种类也改了：卖珠宝改为卖T恤和蜡笔(汗……)，较贵的餐馆改为自助式，非旺季的票价也下调了，等等。
可是欧洲人的消费行为和美国人似乎有很大不同，加上迪士尼公司没有跟欧洲的一些旅行社充分搞好关系，结果经营情况没有完全好转。
管理层还希望把迪士尼酒店卖出，但是由于入住率低和其他原因所以没人买。
这种无法有效带来利润的资产也加重了公司的负担。
后来，资金方面银行减轻了一些利息，乐园改了4次名(汗……)，交通费用下降，另外迪士尼公司改善了园内设施，并开始开发乐园周边的土地，种种原因终于令1996年法国迪士尼开始盈利。
不过有法国评论员评论说公司的麻烦还没完，另外我看近年的新闻提到，法国迪士尼已经成为反面教材，可能是指营销方面。
迪士尼的经验教训迪士尼公司在考虑建法国乐园时态度比较自大，因为他们之前都是成功的，结果忽略了新环境可能存在的挑战。
法国人对自己的文化很看重，又不像日本人那样崇尚欧美。
借债过高很危险，因为利息太多。
欧洲迪士尼的案例分析
1.2有哪些因素影响这些需求？人们是如何 满足这类需求的？
（一）商品的需求会增加，而对有些商品的需求会减少。 经济学把需求数量的变动与消费者收入同方向变化的消费 者的收入。一般来说，在其它条件不变的的情况下，消费 者的收入越高，对商品的需求越多。但随着人们收入水平 的不断提高，消费需求结构会发生变化，即随着收入的提 高，对有些物品称为正常品，把需求数量的变动与消费者 收入反方向变化的物品称为劣等品。 （二）消费者的偏好。当消费者对某种商品的偏好程度增 强时，对该商品的需求数量就会增加。相反，当偏好程度 减弱时，需求数量就会减少。人们的偏好一般与所处的社 会环境及当时当地的社会风俗习惯等因素有关。
（3）其他的一些经营不当与预计错误也给迪士尼公司带来 了伤害，其中最主要的是文化因素。一项不准在乐园内饮 酒的规定使得欧洲人很为不满，因为他们把在午餐与晚餐 时喝酒视为一种习惯（这项规定不久就被废除了）。迪士 尼公司原以为星期一游客会少一些，而星期五则会多一些， 并为此相应地安排了员工，但情况却恰好相反。迪士尼公 司还发现游客人数有高峰期与低谷期，高峰期每天的游客 人数要比低谷期的人数多出10倍。因此，在淡季时公司 就需要解雇一定数量的员工，而这又违反了法国严格的劳 动法律。
4.1在欧洲迪斯尼开业的第一年里，哪 些因素导致乐园经营业绩不佳？
（1）欧洲迪士尼乐园的开业还正好赶上了欧洲 严重的经济衰退。也正因如此，欧洲游客远比美 国游客要节省得多。很多人都自己带饭，不住迪 士尼宾馆。例如，一名来自法国南部名叫柯琳 （Corine）的游客就是典型的“不花钱”的代表， 在她与丈夫以及3个孩子在欧洲迪士尼乐园游玩 了3天之后，她说：“那就是个无底洞。每当我 们游览一个地方时，总有孩子闹着要买东西。” 投资者的思考逻辑与推论或许是对的，但他们的 预期根本就无法实现。
迪士尼在法国挫败记
痛定思痛，原因分析
二、时机挑选错误
迪尼斯进入欧洲的时候，恰好遇上严重的欧洲 经济衰退，法国房地产市场滑坡及欧洲货币对法 朗的重估价，使得最初制定的财务计划方案得以 实施的基本条件全部丧失。 欧洲迪斯尼的经营者在经营初期认为，其欧洲 的竞争对手无法和迪斯尼的声望和规模相比拟， 所以把门票价格定的比竞争对手高了两倍左右， 并且很少进行价格优惠和季节性的调整。 另外，昂贵的门票使得游客往往不太乐意再花 太多的钱在食物、纪念品和其他商品上，人们宁 愿步行很长一段距离到停车场野餐，也不愿意在 公园里的餐厅就餐，人们害怕餐厅的食物会像门 票一样的贵。
大跌眼镜的现实
当初在规划时，公司就想把在美 国的那一套原封不动地搬到巴黎。他们 想在日本东京既然能那么成功，开园第 一天，东京乐园就很成功，几百万日本 人游览了乐园，从开张之日至今，游客 人数一直未见减少，而且大多数都是回 头客。
1992年4月，欧洲迪士尼乐园向欧洲 游客敞开了大门。而现实让迪士尼管理 者大吃一惊，欧洲人不像日本人那样， 为“米老鼠”神魂颠倒。
痛定思痛，原因分析
法国的现实是这样的：
在法国当地，大家的习惯是午餐都喝酒，所以必须要 有含有酒精 的饮料，这样才能吸引当地的消费者。 关于游客的游玩时间的问题，迪斯尼也做出了错误的 分析，在当地，周一的游客 是比较多的，需要安排较多 的员工，而周五则是游客比较少的时间。 再就是关于早餐和午餐的问题：早餐对于法国人来说， ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ不可缺少的，而且他们喜欢的是熏肉和鸡蛋，午餐对 于法国人来说，时间也是比较严格的，大家都在12：30 吃午餐，对于这些，迪斯尼都分析的不对，没有给出正 确的应对措施。 最后是欧洲游客的游玩时间问题，欧洲游客对于迪斯 尼的态度是，把它当成一日游，而非4~5日游。这使得迪 斯尼建立的豪华旅馆处于严重可亏损状态。
Euro-Disneyland
3.在公园风格上没能适应欧洲文化
这个迪斯尼乐园并没有给欧洲游客带来全 新的体验，而是重复了过去的一贯风格， 其中很多文化理念已经广受质疑。迪斯尼 公司的决策层确实降低了投资风险，但是 他们却，因而没能创造出足够的收益来收 回成本。
4.低估了将巴黎和迪斯尼并置一起所 产生的负面效应.
米老鼠和巴黎塞纳河左岸地区的知识分子 不能和谐相处，而法国很看重本国知识分 子,人们把欧洲迪斯尼看作是“文化上的诺 贝尔利核灾难”,这一观点不仅引起法国知 识分子,而且引起法国中产阶级许多人(迪斯 尼公司想要吸引的顾客)的共鸣.回顾过去, 巴黎并不是设立这种主题公园的最佳地点, 设立迪斯尼公园就是向法国有影响的知识 分子宣战 。
Mame—la—Vallee地区的农民也组织了他们自 己的抗议活动。由于被法国政府征用他们的土地 并且廉价销售给欧洲迪斯尼乐园发展公司的合同 条款所激怒，农民们在路边设置了“迪斯尼回 家”、 “停止屠杀”、 “不要掠夺我们国家的 财富”一类的标语牌。 迪斯尼公司的另一条战线的对手是共产党领导 的一个工会——CGT。CGT怀疑迪斯尼公司声称 提供的工作机会。
3.The company could get large profits.
What problems the company faces
The cultural mistakes Staffing problems. Hotel’s operating badly
the cultural Mistakes
2.选址的失误
欧洲迪斯尼乐园距巴黎只有不到70英里， 而巴黎却是世界上最著名的旅游胜地之一， 这样一来迪斯尼乐园就成了人们巴黎游的 其中一站而已。只有很少的游客需要或者 愿意在迪斯尼公园停留过夜。与美国相比， 法国的公共交通更为便利，因此游客很自 然地选择在公园进行一日游，省去一笔昂 贵的酒店住宿费用。
欧洲迪斯尼的失败
迪士尼公司是由美国著名动画片制作家沃尔特·迪士尼于 1923年在美国本土创立的。1953年迪士尼公司利用自己的优 势，在加利福尼亚州建立了第一个迪士尼主题公园，取名为 “迪士尼梦幻世界”。该公园一开张即大获成功。随后，迪 士尼公司又成功地在佛罗里达州建立了第二家迪士尼主题公 园———“沃尔特迪士尼世界”。它作为世界上第一个真正 意义上的主题公园和服务营销公司，至今已有50多年的历史， 是跨国经营发展公司的典型代表。随着公司的发展壮大，迪 士尼先后又在东京、巴黎和香港分别建立了三个主题公园。
再者，迪斯尼为完成预定利润目标，在没有实地调研的情况 下一味走高价路线，门票、内部食品都定价过高，平均一间 客房的费用相当于巴黎高级酒店的消费水平。岂不知，不同 于美国人习惯直接订房，75％的欧洲人都与美国人直接订房 的习惯不同，他们更愿意通过旅行社订房，这就使得迪斯尼 必须向旅行社支付大量回扣，因而增加了经营成本。同时， 忽略法国有关劳动法规，又造成欧洲迪斯尼的劳动力成本大 大增加。在美国，由于迪斯尼公园的季节性，管理人员采用 星期工作制度及年度工作制度来安排员工，使人员分派和管 理具有高度灵活性，在满足高峰期游客需求的同时也符合经 济原则。然而，法国有关法律对此却缺乏灵活的规定。尽管 迪斯尼现在已经针对这些问题作了相关调整，但是由于一开 始就不注重文化差异，还是使得欧洲迪斯尼付出了连续十年 亏损的沉重代价
迪斯尼公司在营销方面也犯了一些小错误。虽然在 头一年里公园的游客人数高达10万，达到了最初预 期参观人数的目标，但距公司的预测收入相去甚远。 原因是美国人在游览主题公园时习惯于疯狂购物和 尽情享乐，而欧洲游客游览迪斯尼乐园则不会乱花 钱买礼品。迪斯尼公司还发现由于消费方式不同， 在饭店里，付费场景简直像一场噩梦。因为欧洲人 不像美国人那样在迪斯尼饭店逗留三到四夜，他们 一般只在饭店停留一夜。由于大量的游客只住一夜 就走，他们都想在同一时间结账，这给只配备了有 限计算机的饭店结账系统造成了困难，游客的恼怒 就在所难免了。
迪斯尼乐园“拯救”中国主题公园
他 远 离 了迪 斯尼 的核 心 指
导 思 想 ． 过 度 的 商 业 化 了 ，没 有了 原来 的 经营 理
全 园 总数 在 ２ ０ 个 以 上 的人 偶 ００ 和 动 物 个 个 惟 妙 惟 肖 ，达 到 以
假 乱真的程 度 ，使 人如身 临其境 。 二是 “永 远 建 不 完 的 迪 斯 尼 乐 尼里 基 本 上 看 不 到路 面交 通 。 所 有 的运 输都 在 “ 下 ” 进行 的 ，给 游 客营 造 良 地 好 的氛 围 ，而 不 仅仅 是 以 盈 利 为 目的 ， 注 重 游 客 的 参 与性 。迪 斯 尼 对 员工 的 要
迪斯 尼 乐 园 标 志着 现 代 主题 公 园 的 诞 生 ，本 文将 根 据 其 在发 展 中 的教 训 以
村 ” ， “ 界 之 窗 ”为 代 表 ，引起 了 世 内主 题 公 园热 。 锦绣 中华 被认 为 是 中
迪斯尼乐 园 “ 拯救
及成 功 经 验来 阐 述 迪斯 尼 乐 园带 给 中 国
过 多 年亏 损 后 ，终 于在 ２ ０ 财年 盈 利 约 ０８
１ ２ 万 元人 民币 ；而 香港 迪 士 尼 虽然 并 ６０
多 ，而 后 续 的 投 资更 是 不 容 忽 视 ，没 有
四 ．迪 斯尼 乐园 给 中国主
题 公 园 带 来 的 启 示
迪斯 尼乐 园的 成 功 主 要 取 决 于 其经 营理 念 ，并 在 运营 过 程 中 始 终 贯彻 。他 的经 营 理 念 就 是要 给 来 游 玩 的 游 客带 去 欢 乐 ，让 游 客找 到 童 年 的 感 觉 ，在 迪 斯
险 乐 园 、西部 开 拓 时 代 的 西 部
乐 园 、 梦 境 和 童 话 的 梦 幻 乐 园 、未 来 、科 学 和 宇 宙 的 未 来 乐 园 。 这 五 大 主 题 乐 园 中 共 有 ３５ 精 彩 的 表 演 ， 其 共 同 特 项 征 是 一 切 都 是 活 动 的 ，有 声 有
管理学原理_二次学习活动_欧洲迪斯尼的成功与失败
欧洲迪斯尼的成功与失败欧洲迪斯尼是继美国加利福尼亚、佛罗里达和日本东京之后世界上第四个迪斯尼乐园，也是欧洲最大的文化娱乐度假中心，于1992年4月12日正式对外开放。
迪斯尼公司在欧洲经营的主要项目包括迪斯尼乐园和沃尔特·迪斯尼电影工作室这两个主题公园。
起初建立背景分析沃尔特·迪斯尼公司与欧洲的情节渊源已久，迪斯尼的早期故事大多来源于欧洲的民间传说，故迪斯尼对于欧洲人来说一点也不陌生。
在法国建造主题乐园的想法最早出现于1976年，但直到1982年，在法国政府高层官员陪同迪斯尼公司的要员去法国北部和东部进行选址考察后，才为人所知。
不久之后，东京的迪斯尼乐园开放，并立即取得了巨大的成功，创造了新的参观人数记录。
因此，一个新的欧洲迪斯尼乐园，似乎成了让迪斯尼公司的首席执行官迈克尔·埃斯纳尔（Michael Eisner）的传奇再一次得以延续的加油站，他批准了对欧洲迪斯尼乐园的选址展开调查。
公司先后考虑了200个迪斯尼乐园选址方案，很快将范围缩小到西班牙和法国。
两国政府都提出了一揽子诱人的计划。
西班牙提供了诱人的税率及劳工政策方面的优惠及2万英亩的土地。
慷慨程度稍有降低的法国方案则包括投资5干3百万美元来改善通向公园既定地点的高速公路系统及可能加速建设一项价值7干5百万美元的地铁项目。
法国由于地处欧洲中心，与与其他大多数欧洲国家都有四通八达的交通体系，更重要的是让人垂涎欲滴的利润，成为最后的胜利者。
另外，法国还提供了极其优厚的投资条件。
他们认为，这些积极的因素足以抵消法国的恶劣气候和刁钻的民族个性所带来的负面影响。
1992年4月，欧洲迪士尼乐园在巴黎郊外开业，迪士尼公司踌躇满志，对欧洲迪士尼乐园的前景十分看好。
成功似乎无可质疑。
毕竟佛罗里达迪士尼乐园、加利福尼亚迪士尼乐园以及最近在日本成立的迪士尼乐园都获得了极大的成功。
迪斯尼集团在欧洲建立迪斯尼乐园,采用直接投资方式,投资18亿美圆,在巴黎的郊外开办48公顷的游乐园但第一年的经营就亏了9亿美圆,被迫关门!而且股票有164法郎跌至84法郎,欧洲娱乐界称欧洲迪斯尼乐园为倒霉地!所有的乐观预期最终都变成了幻想。
欧洲迪斯尼乐园失败的教训
在香港迪士尼乐园建立以前，美国迪士尼公司还拥有两家海外迪士尼乐园，它们分别是东京迪士尼乐园和巴黎迪士尼乐园，它们在东道过遭遇到的两种截然不同的境况或许就是文化因素对主题公园影响的最生动事例。
从经济上看，这两大区域是当今世界上除美国以外最为发达的、消费水平最高的地区，但二者的文化背景却大相径庭。
日本作为二战的战败国，战后在美国的经济“援助”下发展起步，在日本的年轻一代中普遍存在着一种崇美心理，对于美国文化有较强的认同感。
因此，当东京迪士尼乐园一开业，立马就受到了日本国民尤其是青年人的欢迎。
据统计，日本迪士尼接待的游客中97%是本国人。
良好的经济效益使日本投资方又在2001年的9月在东京迪士尼旁边又建起了一座海上迪士尼。
相比之下建在巴黎的欧洲迪士尼就又是另一番景象了。
巴黎不仅是法国的首都，更是近代欧洲文化的发源地和荟萃之地，作为历史较短的美国文化想打破欧洲的传统思想文化并在巴黎立足确实非常有难度，在欧洲迪士尼的兴建过程中，法国各界的一些知识界人士纷纷反对迪士尼。
总的来说，现有的5个迪斯尼乐园最成功当属东京，年接待人数在1700万左右。
巴黎略逊色于日本。
而且，东京迪士尼乐园基础上增加了东京迪士尼海洋游乐园，其内充满冒险与创想，也是迪士尼之首度以“海”为主题的主题乐园。
近来研究主题公园，希望这些内容能帮到你～1982年，在日本东京都以东的千叶县（新东京国际机场【成田机场】也在该县）浦安市舞滨，建成了引起全球性话题和注目的世界性主题公园—东京迪斯尼乐园。
东京迪斯尼乐园是由美国迪斯尼公司和日本梓设计公司合作建造的。
建成后，日本曾一度出现过“迪斯尼热现象”，比方说，迪斯尼服装热、迪斯尼游乐热等，这成功的“迪斯尼热现象”同时也扩大了美国迪斯尼公司的实力。
因欧洲人对自己的文化的优越感强烈且自尊心极强，所以巴黎迪斯尼的失败是必然的。
而日本人的文化是吸收他国先进文化，发展本国文化，所以日本人都去“借鉴”啦。
邓宁的“OLI”理论抽象出三个最基本的决定跨国公司行为和外国直接投资的因素是：所有权优势、区位优势和市场内部化优势。
【行业资料】-必读：国际市场营销案例——迪斯尼在法国的麻烦
天才是百分之九十九的勤奋加百分之一的灵感案例：全球营销的文化环境——迪斯尼在法国的麻烦迪斯尼（Disney）公司在1955年在美国南加州建立全球第一个主题乐园就获得了极大地成功。
之后又分别于1970年和1983年在福罗里达州和日本的东京建立第二个和第三个迪斯尼乐园，同样造成轰动。
1986年，迪斯尼的高层又把注意力转向了法国巴黎，一是因为巴黎的地理位置优越，交通方便，在人口方面优势更明显：欧洲有3.1亿人居住在离去欧洲迪士尼只有两个小时飞机路程的范围内，其中1700万人驱车两小时可抵达。
且有法国政府的补贴（政府期待迪斯尼将为法国人民提供30000各就业机会，故提供了十亿美金作为诱因）。
当初在规划时，公司就想把在美国的那一套原封不动地搬到巴黎。
他们想在日本东京既然能那么成功：开园第一天，东京乐园就很成功，几百万日本人游览了乐园，从开张之日至今，游客人数一直未见减少，而且大多数都是回头客。
在东京，一家人到迪士尼乐园玩一次，在饭店住上一夜，轻轻松松就花掉600美元。
通过游玩都想获得他们眼中的美国式娱乐体验。
迪士尼将美国主题公园整个移植到日本获得了成功，正是因为日本人对迪士尼的人物非常喜爱。
学校组织的社会实践就是去见米老鼠和它那帮朋友。
迪士尼已经深深扎根于日本人的生活。
所以，有了这样的成功在先，迪士尼进入法国时，认为自己已经有了合适的模式，还会有什么不一样吗？1992年4月，欧洲迪士尼乐园向欧洲游客敞开了大门。
而现实让迪士尼管理者大吃一惊，欧洲人不像日本人那样，为“米老鼠”神魂颠倒。
而且迪士尼及其顾问们也没能预见到即将来临的经济衰退，贷款利率极高及一些货币相对于法郎的贬值，还有1991年的海湾战争给度假旅游来了个急刹车；以及在竞争方面遇到的难题：世博会和巴塞罗那奥林匹克运动会；再加上自身存在的问题。
开业两年后，乐园已经亏损了9亿多美元。
游园人数、购物消费都远远低于预期。
与东京相反，欧洲家庭一般都不愿意在乐园一天花上280美元，去享受公园的经典和包括汉堡包和奶昔在内的美食。
从迪士尼中你得到什么启示
从迪士尼中你得到什么启示
其一，走的是文化之路，其产业属创意产业。
迪斯尼推广的是文化产业，即讲述“美国式”创造的成功和自我梦想的实现。
讲述的是以自由、以个人为中心的故事，推销“美国梦”。
其二，满足了人们不断追求新奇、刺激的求新求异心理。
乐园不断建造的游乐设施，推陈出新，不仅满足孩子们的求新欲望，而且兼顾到家庭，青年人等各个受众群体的需求，最大限度地挖掘自身的价值，获得最大程度的效益。
其三，实行产业利益链。
迪斯尼不仅是游乐场，还是集动漫、影视、服装、玩具、出版、电影、网络等于一体的美国文化产业的巨无霸式航母，它背后有广泛的产业链条、资本基础和一个庞大的创意团队。
通过不断地复制不同的经典故事，弘扬了一种自我价值的实现和对传统观念的赞美，使创意产业成功地商业化。
其四，全球推广进程较缓慢，增加了游客期待中的情绪的积累。
漫长的等待、签约、规划、有些项目的不可复制性，等等，增加了游客的期待感。
其五，融合本土文化，更是吸引了游客的游乐意愿。
其六，产业产权保护意识强。
迪斯尼在境外无法获得更多的拷贝，授权给任何组织都是保护知识产权和获得收益的途径。
跨文化案例分析
跨文化案例分析——迪斯尼在法国目前全球有5 处迪斯尼乐园, 分别是美国洛杉机迪斯尼乐园、美国奥兰多迪斯尼世界、日本东京迪斯尼乐园、巴黎迪斯尼乐园和中国香港迪斯尼乐园。
而欧洲的巴黎迪斯尼是迪斯尼公司在本土与日本经营成功的基础上才决定建造的。
1992 年4 月, 欧洲迪斯尼在巴黎市郊马恩河谷镇开放, 该公司决策者对其前景充满了信心。
然而在开业后的当年只有40% 的法国游客来此参观; 更让人惊讶的是其中很大一部分是到欧洲旅行的日本人。
至1994 年底, 欧洲迪斯尼乐园共亏损20 亿美元。
迪斯尼在巴黎不惜血本, 以44 亿美元的高投入企图从欧洲文化市场抱回一个大金娃娃,然而, 梦境与现实毕竟有一段距离。
一、文化差异在不同地域、不同文化背景进行跨国经营的企业, 由于思维模式和行为方式的不同, 必定会面临着来自不同文化的摩擦和冲击。
文化差异的客观存在在很大程度上影响着跨国企业的经营策略。
( 一) 法国人排斥美国文化迪斯尼公司决心建造欧洲迪斯尼的同时忽略了法国人有排斥美国文化的倾向。
从历史上看法国人具有极强的民族自豪感, 性格较为自我崇高,自尊心甚重, 对于美国产品接受度不高。
他们认为欧洲迪斯尼是一种文化帝国主义, 害怕美国文化从此对他们的文化产生过大的冲击甚至取而代之, 从心理上产生了排斥,以致公园开业时法国的左派示威者们用鸡蛋、番茄酱和写有米老鼠回家去的标来回敬远道而来的美国人。
一些知识阶层的人士甚至将刚刚诞生的米老鼠和米老鼠公司视为对欧洲文化的污染, 他们称公园为可恶的美国文化。
主流新闻界对该公园也持反对态度, 他们幸灾乐祸地描绘着迪斯尼的每一次失败。
( 二) 工作语言的选用最开始园内的工作语言是英语, 而法国人一向认为法语是世界上最美的语言, 是上等人的语言,英语则是下等阶层的语言, 因此在园中要求必须使用英语, 不仅导致员工和游客之间的沟通困难, 同时引起员工和游客的不满。
后来加入了法语。
( 三) 饮食设施的设置欧洲迪斯尼在饮食方面的收人比其他迪斯尼公园低得多, 这主要是由于错误认为欧洲人一般不注重早餐; 而且园内不提供酒类及酒精类饮料。
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迪士尼的教训
1,迪士尼在欧洲的起源欧洲迪斯尼是继美国加利福尼亚、佛罗里达和日本东京之后世界上第四个迪斯尼乐园，也是欧洲最大的文化娱乐度假中心，于1992年4月12日正式对外开放。
迪斯尼公司在欧洲经营的主要项目包括迪斯尼乐园和沃尔特·迪斯尼电影工作室这两个主题公园。
沃尔特·迪斯尼公司与欧洲的情节渊源已久，迪斯尼的早期故事大多来源于欧洲的民间传说，故迪斯尼对于欧洲人来说一点也不陌生。
1992年4月，欧洲迪士尼乐园在巴黎郊外开业，迪士尼公司踌躇满志，对欧洲迪士尼乐园的前景十分看好。
成功似乎无可质疑。
毕竟佛罗里达迪士尼乐园、加利福尼亚迪士尼乐园以及最近在日本成立的迪士尼乐园都获得了极大的成功。
迪斯尼集团在欧洲建立迪斯尼乐园,采用直接投资方式,投资18亿美圆,在巴黎的郊外开办48公顷的游乐园，但第一年的经营就亏了9亿美圆,被迫关门。
而且股票由164法郎跌至84法郎,欧洲娱乐界称欧洲迪斯尼乐园为倒霉地。
所有的乐观预期最终都变成了幻想。
法国迪士尼乐园开业失败的结果甚至让人对其未来能否持续经营都心存疑问,原本看似完美的设想怎么会变得如此糟糕呢？错误究竟出在哪里？
迪士尼在日本
东京迪斯尼乐园，1982年，在日本东京都以东的千叶县浦安市舞滨，建成了引起全球性话题和注目的世界性主题公园—东京迪斯尼乐园。
东京迪斯尼乐园是由美国迪斯尼公司和日本梓设计公司合作建造的。
被誉为亚洲第一游乐园的东京迪士尼乐园，依照美国迪士尼乐园而修建，自1983年4月15日开放以来已成为男女老少各享其乐的旅游胜地。
乐园耗资1500亿日元建造。
自1983年春天营业以来已接待游客2.6亿人次，创下了数倍于投资的巨额利润。
从开园到现在，东京迪士尼乐园就实行了以不断添增新的游乐场所和器具及服务方式来吸引游客和让来过的游客重新再来的经营策略。
该乐园原建设投资为1500亿日元（约人民币118亿元）。
18年来，该乐园为建设超级音响设备和35个游乐场所又先后投资了1200亿日元（约人民币95亿元）。
据悉，今后五年内为建设新项目，该乐园再准备投资650亿日元（约人民币51亿元）。
这样，就可以使游客不断有新的乐趣和新的体验，从而使迪士尼乐园不断保持巨大的魅力。
“东京迪斯尼乐园作为亚洲第一座迪斯尼乐园，是一座完全仿造美国迪斯尼乐园而建成的作品，但是由于经过不断建设，它现在的规模已经远远大于美国迪斯尼乐园，而近年来的年平均游客量也超过了美国本土的两个迪斯尼乐园。
东京迪斯尼乐园以不断增加游乐场所、园区活动等手段来吸引更多的游客和回头客，除此之外，东京迪斯尼乐园的服务态度和服务水平一直都得到人们的推崇，在园区工作人员细致入微的服务下，许多人得到了日常生活中所无法得到的亲切感受。
美如幻境的景致、从未有过的梦幻体验，以及良好体贴的服务，使东京迪斯尼乐园在人群中形成了良好的口碑。
大量无法亲身前往欧美的游客都在这里实现了自己感受迪斯尼和西方文化的梦想，而东京迪斯尼乐园也一直保持着巨大的魅力。
3、失败原因
我们以区位因素的方式来分析迪士尼在欧洲投资失败的原因：
第一，价格策略的失败。
欧洲迪斯尼的经营者在经营初期认为，其欧洲的竞争对手无法和迪斯尼的声望和规模相比拟，所以把门票价格定的比竞争对手高了两倍左右，并且很少进行价格优惠和季节性的调整。
他们假设游客在欧洲迪斯尼的二次消费水平会和美国迪斯尼相当。
但是和大多数美国人开车到乐园游玩的情况不同，欧洲旅游市场上长途客车和旅游经营商担任着重要的角色，欧洲迪斯尼没有认识到这一点，因而很少在定价、订票系统上做出让步。
第二，美国消费者的假期较多而短，所以重复旅游的几率大；欧洲消费者的假期少而长，重复游玩迪斯尼的几率低；另一方面，迪斯尼公司认为欧洲人会和美国人和日本人一样度假,他们会在主题公园呆上几天而感到高兴，但是欧洲中产阶级度假时只想"远离周围的一切"而到海岸或山区去,而欧洲迪斯尼缺乏这种吸引力。
第三，选址错误。
欧洲迪斯尼乐园距巴黎只有不到70英里，而巴黎却是世界上最著名的旅游胜地之一，这样一来迪斯尼乐园就成了人们巴黎游的其中一站而已。
只有很少的游客需要或者愿意在迪斯尼公园停留过夜。
与美国相比，法国的公共交通更为便利，因此游客很自然地选择在公园进行一日游，省去一笔昂贵的酒店住宿费用。
这个迪斯尼乐园并没有给欧洲游客带来全新的体验，而是重复了过去的一贯风格。
迪斯尼公司的决策层确实降低了投资风险，但是他们却没有能够在公园风格上适应欧洲文化，因而没能创造出足够的收益来收回成本。
第四，文化因素,例如,一项不准在乐园内饮酒的规定使得欧洲人很为不满，因为他们把在午餐与晚餐时喝酒视为一种习惯。
迪士尼公司对游客量的估计有着严重的误差，峰值和估值相差很大，超出十倍左右。
因此，在淡季时公司就需要解雇一定数量的员工，而这又违反了法国严格的劳动法律。
以外,过去雇佣的是干净利索,重视工作的美国和日本人,而现在懒散又不听话的欧洲雇员使迪斯尼公司始料未及。
并且，法国人强烈的民族文化意识，尽管公园会在经济上带来许多好处但许多法国人担心公园只不过与其他美国文化以其进一步取代法国文化。
迪斯尼公司低估了将巴黎和迪斯尼并只在一起所产生的负面效应。
迪斯尼公司管理者没有看到米老鼠和巴黎塞纳河左岸地区的知识分子不能和谐相处而法国很看重本国知识分子。
人们把欧洲迪斯尼看作是文化上的诺贝尔利核灾难，这一点不仅引起法国知识分子，而且引起法国中产阶级许多人迪斯尼公司想要吸引的顾客的共鸣。
第五，迪士尼在投资前，未对两者间的文化差异进行深入的研究，同时也未考虑过法国寒冷的气候，使得冷乐园建设受限制。
并且在开幕后也没有针对库存和运营进行精简的动作。
这些就体现迪士尼高层有一种自大心理。
迪士尼对于当时经济的恶劣形态非常的不敏感，正好赶上欧洲严重的经济衰退，而且最大的错误就是背负了过重的债务。
迪士尼的管理阶层和投资人所能犯下的最大错误就是在当下放弃了欧洲迪士尼，而不去展望未来几年的远景。
4、迪士尼的发展方向
在国内，正如我们所知，上海迪士尼乐园预计于2015年建成，它的可拓展空间较大。
首先，所占面积较大，能提供比香港迪士尼更广阔的活动空间，再加之规范化的服务以及让人耳目一新的娱乐设施，足够满足游客的需要与乐趣。
其次，迪士尼品牌文化是被我们认同的，美国卡通偶像的形象深受游客的青睐，一定会吸引众多的玩偶爱好者前来观光。
再次，中国的内地有三个黄金周，春节，五一，十一。
这三个时间是中国民众外出最集中的时间段。
春节时唯一与学生假期重叠的时间，春节里，很多学生—迪士尼目标游客的主题会抽出时间来光顾他们心目中所向往的“米老鼠”。
国际方向上，整个俄罗斯、东南亚、甚至西亚都是迪士尼庞大的机会市场。
当然在开拓海外市场时，文化融合问题不容忽视。
只有熟悉当地的文化并采用与之相符的发展策略，才能分
得该地的市场并获取可观的利润。
5、总结
总之欧洲迪士尼的失败是由于没有正确地对待与利用要素禀赋性优势和制度政策性优势，造成了错误的价格策略以及忽视欧洲文化所带来的负面碰撞。
迪士尼在今后上海乃至其他地区的扩张，不应过度自信地看待自己的品牌，要做到充分考虑到当地的商业特点和文化特点和制度政策，进而制定相应的投资战略。