欧洲迪斯尼乐园失败分析
欧洲迪士尼失败的五大原因忽略欧洲文化差异
3、在和法國人進行商業談判時，要如何培養 相關人員的敏感度和善意
談判人員心中要有一把尺，明瞭談判目的與籌碼： 先作好準備，了解自己及對方談判之「目的」與「籌碼」，並 針對文化與立場之差異而作調整，方能提升談判人員之敏感度， 並能釋出「有用」的善意，以達成談判目的。 提防自大的心態，特別是在處理新狀況和面對新文化時： 以本文個案為例，法國人天性敏感，自尊心強，感情豐富，卻 常常被迪士尼公司主管的粗魯、遲鈍與傲慢給冒犯了，造成他 們對美國人的厭惡，因而加深了迪士尼公司相關計畫和執行的 困難度。 尊重當地的文化與瞭解法國人的行事風格： 一般而言，法國人熱情、幽默、浪漫，並注重生活情趣，非常 重視相互信任的朋友關係，並以此影響生意。在談判模式的選 擇上，他們偏愛橫向談判，談判的重點在於整個交易是否可行 ，不太重視細節部分，法國商人不喜歡為談判製定嚴格的日程 安排，但喜歡看到成果。
背負了過重的債務：
過高的負債比率加重了利息負擔、增加了經常性支出，以致損 益平衡點異常地高，財務嚴重虧損，甚至威脅到公司的存續。
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日本成功歐洲失敗之關鍵因素
日本迪士尼成功的 原因： • 低投入和低風險
歐洲迪士尼失敗 的原因：
• 日本年輕一代對美 國文化的熱情與認 同
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歐洲迪士尼失敗的五大原因
忽略歐洲文化差異：
1.不提供有酒精飲料→但歐洲人習慣在午餐及晚餐喝紅酒。 2.預期禮拜一遊客最少，禮拜五最多→但實際相反。 3.遊客人數淡旺季差距十倍→淡季需解雇一些員工，違反法國法令。 4.錯估歐洲人不吃早餐→使得350座位的餐廳，要同時服務2500人。 5.只提供50人使用的廁所給遊覽車司機→實際需求高達2000個。
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１、為什麼迪士尼評估歐洲顧客的消費模式 時，會犯下這麼大的錯誤
案例欧洲迪斯尼的错误决策
案例：欧洲迪斯尼的错误决策法国迪斯尼开张两年后，欧洲迪斯尼尽管每月有100万游客，每天却损失100万美元，在什么地方发生错误了呢？迪斯尼一直充满雄心，结果造成严重的战略和财务失误。
在利率开始上升时过于依靠负债。
他们假设乐园会继续火爆，那时可以卖掉一些股份用于偿还债务。
乐园本身也有一些错误的决策，包括成本超出、无酒精政策（在法国午餐有一瓶葡萄酒是正常的），太少的淋浴卫生间、错误的认为法国人不在饭店的餐厅用早餐等。
公司认为是连续的欧洲经济衰退、高利率、法郎升值等造成了这些问题，但是公司与员工关系很糟，它认为懂得最多，并坚持将之强加于员工。
法国建设与工业部的一位官员说：“因为他们是迪斯尼，所以他们什么都懂。
”欧洲迪斯尼的管理者感到他们不过是在充当总公司管理的副手而已。
迪斯尼在许多方面都表现得过于自信。
管理者夸口到他们能预测巴黎未来的生活模式；他们认为人们会转移到离欧洲迪斯尼很近的东部来；他们相信能够改变欧洲的人的习惯。
例如欧洲不像美国人那样对孩子逃学认可，他们宁可在吃饭上少花时间也要更多的休闲时间。
迪斯尼认为它能改变这些习惯。
迪斯尼的一位前任管理者说“有一种倾向相信人们所接触的都是最完善的。
”迪斯尼认为在佛罗里达能做到的，在法国一样能做到。
过分骄傲、批语的压力、工人的士气低落等在一开始就使得游客远离。
沃特·迪斯尼公司在法国的欧洲迪斯尼项目上决策失误，最终公园依然开放，但观察家认为需要相当大努力使这个项目盈利。
欧洲迪斯尼的财务风险是基于对利润的过于乐观的估计。
评论家曾经指出财务结构已经远远偏离了正常轨道，迪斯尼应该注意老式的欧洲思维是不能和美式的自由市场财务相比较的。
尽管如此，公园还是如计划中一样有许多游览者。
但是成本却太高了，同时经济环境也发生了变化。
为了克服成本，乐园当局设定的门票价格为42.25美元，这要比美国的门票高。
迪斯尼完全没有看到欧洲经济处于不景气当中。
一名高层管理者说，“由于受到计划规定的开园日期的压力以及开园的诱惑，我们没能意识到一场大的经济衰退正在来临。
迪士尼成功与失败的分析
被誉为亚洲第一游乐园的东京迪斯尼乐园，依照美国迪斯尼乐园而修建，其面积为七百八十公顷。
1994年至1999年连续五年的游园人次比美国本土的迪斯尼乐园还要多。
从1983年4月15日开放以来已成为男女老少各享其乐的旅游胜地。
东京迪士尼乐园的成功经验：一、一切都是动态的东京迪斯尼乐园有五个主题乐园：维多利亚王朝时代式街景的世界市集、冒险和传奇的探险乐园、西部开拓时代的西部乐园、梦境和童话的梦幻乐园、未来、科学和宇宙的未来乐园。
这五大主题乐园中共有35 项精彩的表演，其共同特征是一切都是活动的，有声有色的。
奇怪、新颖、惊险、激烈的情景和人物，会使游客忘掉现实，进入另一个世界。
而使之成为可能的，是日本自己研制出来的“电子音响动作装置”。
在这种装置的驱动下，全园总数在2000个以上的人偶和动物个个惟妙惟肖，达到以假乱真的程度，使人如身临其境。
二、永远建不完的迪斯尼乐园从开园到现在，东京迪斯尼乐园就实行了以不断添增新的游乐场所和器具及服务方式来吸引游客和让来过的游客重新再来的经营策略。
该乐园原建设投资为1500亿日元(约10亿美元)。
18年来，该乐园为建设超级音响设备和35个游乐场所又先后投资了1200亿日元。
据悉，今后五年内为建设新项目，该乐园再准备投资650亿日元。
这样，就可以使游客不断有新的乐趣和新的体验，从而使迪斯尼乐园不断保持巨大的魅力。
三、存在价值的情感式营销“让游园的所有人都感到幸福”是东京迪斯尼乐园的基本经营理念。
这不仅针对游客，好包括游乐园的工作人员。
东京迪斯尼得以持之以恒的拥有数以亿万计的游客，关键在于其提供令人感动、难忘、快乐的服务。
东京迪斯尼乐园的巨大的成功使得迪斯尼公司的首席执行官迈克·艾斯纳（Michael Eisner）决定在欧洲选址，再建一家新园。
法国由于地处欧洲中心，其他国家公民的入境手续简便，以及优厚的投资条件而最后中选。
然而结果却令人大跌眼镜，欧洲迪斯尼乐园的利润远远低于预期水平。
巴黎迪士尼失败浅析
梦想与现实—巴黎迪士尼失败浅析2011年，巴黎迪士尼乐园有1560万人次的游客，是埃菲尔铁塔游客的两倍，2011年巴黎迪士尼乐园的年营业收入占法国旅游局总收人的6.2%。
但巴黎迪士尼最新的财报显示，上半财年(自2011年3月1日至2012年3月31日)再度报亏1.2亿欧元，而去年同期亏损为9950万欧元，累计负债已超过19亿欧元。
如果你是1992年巴黎迪士尼乐园开业时的投资者或者旁观者，你几乎没有可能想象到现在的这种结果。
当时迪士尼乐园在美国本土大获成功，而海外第一个分支东京迪士尼乐园更是获得了超出美国市场的成功。
以至于巴黎迪士尼乐园的管理层说出了一个著名的担心——担心生意太好了而无法招架。
这种担心不是没有道理：大约1700万欧洲人居住在离巴黎不到两小时汽车旅程的地方，还有3亿人用不到两小时就可以飞到巴黎。
当时的法国政府向迪士尼提供了大量的低成本土地和贷款，甚至还免费修建了连接巴黎到迪士尼乐园的公路和高速铁路。
结果是，20年时间内，巴黎迪士尼乐园仅在有限的几个年份中盈利，其他时间都在与亏损搏斗。
迪斯尼在巴黎不惜血本,以44亿美元的高投入企图从欧洲文化市场抱回一个大金娃娃,然而,梦境与现实毕竟有一段距离。
究竟是什么使得原本很完美的设想变得糟糕呢? 问题到底出在哪里呢？首先，让我们来了解一下这个巴黎迪士尼。
我们说的巴黎迪士尼它的前身是欧洲迪士尼。
目前全球有5处迪斯尼乐园,分别是美国洛杉机迪斯尼乐园、美国奥兰多迪斯尼世界、日本东京迪斯尼乐园、巴黎迪斯尼乐园和中国香港迪斯尼乐园。
而欧洲的巴黎迪斯尼是迪斯尼公司在本土与日本经营成功的基础上才决定建造的。
1992年4月,欧洲迪斯尼在巴黎市郊马恩河谷镇开放,该公司决策者对其前景充满了信心。
然而在开业后的当年只有40%的法国游客来此参观;更让人惊讶的是其中很大一部分是到欧洲旅行的日本人。
至1994年底,欧洲迪斯尼乐园共亏损20亿美元。
在经营的初次失败后,迪斯尼公司才决定将欧洲迪斯尼改巴黎迪斯尼。
巴黎迪士尼初期失败分析——从国际
四、竞争者因素
来自国内的竞争
来自区域内的竞争 迪斯尼的进入没有引来更多的 欧洲客人, 却使得他们参观自 己本土公园的热情高涨。在 1992 年到1996 年之间, 欧 洲排名前十位的主题公园游客 人数平均增长了42%, 法国 最大的主题公园“未来乐园”, 游客平均增长率超过了巴黎迪 斯尼, 达到了115%。投资主 体公园的热情相应急剧增长, 相关产业或者根本不熟悉这个 产业的投资商, 纷纷进入这个 行业使得主题公园的数量大规 模增长。
( 二) 工作语言的选用
最开始园内的工作语言是英语, 而法国人一 向认为法语是世界上最美的语言, 是上等人 的语言,英语则是下等阶层的语言, 因此在 园中要求必须使用英语, 不仅导致员工和游 客之间的沟通困难, 同时引起员工和游客的 不满。后来加入了法语。
( 三) 饮食设施的设置
欧洲迪斯尼在饮食方面的收人比其他迪斯 尼公园低得多, 这主要是由于错误认为欧洲 人一般不注重早餐; 而且园内不提供酒类及 酒精类饮料。实际上, 大部分欧洲人寻求一 顿合理丰盛的早餐, 内较少的餐厅及昂贵的 快餐食品限制了这部分的市场需求。法国 人有以酒佐餐的饮食习惯, 酒在欧洲被认为 是日常生活进餐的必需品, 这项在公园内不 准饮酒的规定, 引起了欧洲人的不满。
巴黎迪士尼
沃尔特· 迪斯尼公司耗资440亿 美元，兴建了位于欧洲的第一 个迪斯尼乐园，法国巴黎以东 32公里，面积达5000英亩。 1992年4月12日，巴黎市郊马 恩河谷镇的迪斯尼乐园开张。 该迪士尼乐园以五大部分组成， 正门的Main Street USA满是 旧日美国牛他时代的小镇风光， 令人有进入时光隧道之感；风 靡世界的大轮船，以及大峡谷 的峻峭山势，更添美国风情。 乐园内的加勒比海海盗屋、炮 火连天的场争场面、海盗的豪 夺强抢，造型栩栩如生，令人 赞叹。有关劳动法规是造成欧洲迪斯尼劳动力成本大 大高于美国迪斯尼的主要原因。法国与美国的劳工法存在差别。在美 国,由于迪斯尼公园的季节性, 管理人员采用星期工作制及年度工作制 来安排员工, 使人员分配和管理具有高度灵活性, 在满足高峰时期游 客的需求的同时亦符合经济原则。然而法国的劳工法不允许雇主有这 种灵活性。迪斯尼公司认为星期一比较轻松而星期五比较繁忙, 因此 也相应地安排了员工, 但是情况却恰恰相反。他们还发现游客有高峰 期和低峰期, 高峰期的人数是低峰期的十倍。在低峰期减少员工的需 求又违反了法国关于非弹性劳动时间的规定。 迪斯尼公司要求员工保持欧洲迪斯尼乐园的风范, 规定男人的头发必 须修剪到衣领和耳朵以上, 不得蓄须, 不可纹身, 女人必须使头发保持 自然的颜色 ! ! ! 不得上色或染色, 化妆有节制, 指甲不许长过指尖, 应穿半透明的连裤袜, 黑色和花哨的都不行。这导致法国政府劳工检 察员正式对迪斯尼公司提出抗议, 声明法国法律禁止雇主限制个人和 集体自由。
欧洲迪士尼的案例分析
1.2有哪些因素影响这些需求？人们是如何 满足这类需求的？
（一）商品的需求会增加，而对有些商品的需求会减少。 经济学把需求数量的变动与消费者收入同方向变化的消费 者的收入。一般来说，在其它条件不变的的情况下，消费 者的收入越高，对商品的需求越多。但随着人们收入水平 的不断提高，消费需求结构会发生变化，即随着收入的提 高，对有些物品称为正常品，把需求数量的变动与消费者 收入反方向变化的物品称为劣等品。 （二）消费者的偏好。当消费者对某种商品的偏好程度增 强时，对该商品的需求数量就会增加。相反，当偏好程度 减弱时，需求数量就会减少。人们的偏好一般与所处的社 会环境及当时当地的社会风俗习惯等因素有关。
（3）其他的一些经营不当与预计错误也给迪士尼公司带来 了伤害，其中最主要的是文化因素。一项不准在乐园内饮 酒的规定使得欧洲人很为不满，因为他们把在午餐与晚餐 时喝酒视为一种习惯（这项规定不久就被废除了）。迪士 尼公司原以为星期一游客会少一些，而星期五则会多一些， 并为此相应地安排了员工，但情况却恰好相反。迪士尼公 司还发现游客人数有高峰期与低谷期，高峰期每天的游客 人数要比低谷期的人数多出10倍。因此，在淡季时公司 就需要解雇一定数量的员工，而这又违反了法国严格的劳 动法律。
4.1在欧洲迪斯尼开业的第一年里，哪 些因素导致乐园经营业绩不佳？
（1）欧洲迪士尼乐园的开业还正好赶上了欧洲 严重的经济衰退。也正因如此，欧洲游客远比美 国游客要节省得多。很多人都自己带饭，不住迪 士尼宾馆。例如，一名来自法国南部名叫柯琳 （Corine）的游客就是典型的“不花钱”的代表， 在她与丈夫以及3个孩子在欧洲迪士尼乐园游玩 了3天之后，她说：“那就是个无底洞。每当我 们游览一个地方时，总有孩子闹着要买东西。” 投资者的思考逻辑与推论或许是对的，但他们的 预期根本就无法实现。
欧洲迪斯尼的失败
迪士尼公司是由美国著名动画片制作家沃尔特·迪士尼于 1923年在美国本土创立的。1953年迪士尼公司利用自己的优 势，在加利福尼亚州建立了第一个迪士尼主题公园，取名为 “迪士尼梦幻世界”。该公园一开张即大获成功。随后，迪 士尼公司又成功地在佛罗里达州建立了第二家迪士尼主题公 园———“沃尔特迪士尼世界”。它作为世界上第一个真正 意义上的主题公园和服务营销公司，至今已有50多年的历史， 是跨国经营发展公司的典型代表。随着公司的发展壮大，迪 士尼先后又在东京、巴黎和香港分别建立了三个主题公园。
再者，迪斯尼为完成预定利润目标，在没有实地调研的情况 下一味走高价路线，门票、内部食品都定价过高，平均一间 客房的费用相当于巴黎高级酒店的消费水平。岂不知，不同 于美国人习惯直接订房，75％的欧洲人都与美国人直接订房 的习惯不同，他们更愿意通过旅行社订房，这就使得迪斯尼 必须向旅行社支付大量回扣，因而增加了经营成本。同时， 忽略法国有关劳动法规，又造成欧洲迪斯尼的劳动力成本大 大增加。在美国，由于迪斯尼公园的季节性，管理人员采用 星期工作制度及年度工作制度来安排员工，使人员分派和管 理具有高度灵活性，在满足高峰期游客需求的同时也符合经 济原则。然而，法国有关法律对此却缺乏灵活的规定。尽管 迪斯尼现在已经针对这些问题作了相关调整，但是由于一开 始就不注重文化差异，还是使得欧洲迪斯尼付出了连续十年 亏损的沉重代价
迪斯尼公司在营销方面也犯了一些小错误。虽然在 头一年里公园的游客人数高达10万，达到了最初预 期参观人数的目标，但距公司的预测收入相去甚远。 原因是美国人在游览主题公园时习惯于疯狂购物和 尽情享乐，而欧洲游客游览迪斯尼乐园则不会乱花 钱买礼品。迪斯尼公司还发现由于消费方式不同， 在饭店里，付费场景简直像一场噩梦。因为欧洲人 不像美国人那样在迪斯尼饭店逗留三到四夜，他们 一般只在饭店停留一夜。由于大量的游客只住一夜 就走，他们都想在同一时间结账，这给只配备了有 限计算机的饭店结账系统造成了困难，游客的恼怒 就在所难免了。
迪斯尼的案例问题分析
迪斯尼的案例问题分析1.什么因素造成了欧洲迪斯尼在第一年的运作期间表现不佳？（1）欧洲迪士尼乐园的开业还正好赶上了欧洲严重的经济衰退。
也正因如此，欧洲游客远比美国游客要节省得多。
（2）入园费和迪士尼酒店都定价过高。
欧洲迪士尼乐园成人门票的价格是美元——比在美国的还贵。
在乐园门口的迪士尼宾馆旗舰店，一个房间一晚就要花费340美元，这相当于巴黎顶级酒店的价格。
迪士尼公司很快发现，乐园宾馆的平均入住率降到了只有50%。
客人们不愿意停留更多的时间、花费更多的钱在这些昂贵的商品与服务上。
（3）其他的一些经营不当与预计错误也给迪士尼公司带来了伤害，其中最主要的是文化因素2.你认为这些因素在什么程度上是欧洲迪斯尼或其母公司迪斯尼（a）可预见的和（b）可控制的？●迪斯尼在法国是可预见的且可控的。
●来自美国的项目经理们在欧洲迪斯尼乐园的建设和运营中，过于迷信他们在美国和日本取得的管理经验，不顾法国当地的实际情况，也不重视法国员工的合理意见。
在输出美方管理制度、管理经验和价值观念的过程中，美方管理人员态度傲慢，常以“老大”自居，行事专横跋扈。
结果，只能是招致法国员工的怨恨，造成员工队伍士气低落，服务品质下降。
由此产生恶性循环，最终难免会挫伤游客的来访热情，乐园的收入也就无法保证。
当然，建设指导思想的偏差或许才是导致欧洲迪斯尼乐园项目陷入危机的根本原因。
●同迪斯尼公司在开发佛州迪斯尼乐园时的规划思想类似，欧洲迪斯尼乐园的兴建实际上是迪斯尼公司在该地实施的一项大规模房地产开发项目的一部分。
根据迪斯尼公司的最初规划，一期除了该主题公园之外，还包括兴建若干座饭店，客房总计5200间。
这甚至超过当地原有的住宅总量。
后续各期的工程计划还包括修建大型商用写字楼、Shopping Mall高尔夫球场、公寓、度假别墅等。
从获利前景上看，后续的房地产开发项目显然比单纯观光性质的迪斯尼乐园更具优势。
从而，分散了迪斯尼公司对乐园本身经营管理的注意力。
欧洲迪斯尼乐园失败分析报告
在世界范围内形成了良好口碑 品牌经营是迪斯尼乐园加速扩张的 重要有效手段之一
在世界品牌100强的排名
2.新产品开发能力 有著名的口号“ 永远建不完的迪斯尼” 公司内部专门设置了调查统计部、信访
部、信息中心，每年开展数百项市场调查 和咨询项目来分析游客需求动态变化
针对性地创新产品、更新设施设备。
欧洲游客旅游没有疯狂购物的习惯
2、餐饮习惯 • 对早餐座位和供应品种的安排不 足 • 欧洲人喜欢定点吃午饭 • 快餐定价高 • 在欧洲人看来,饮酒是日常生活中 的惯常之举,而园区不提供酒饮
3.度假模式 • 来访游客的停留时间一般为2天1 夜 • 来访季节性变化很大, 旺季集中 为夏季月份 • 家长游览不喜欢带小孩 • 重访机率低
区域优势 人口优势
巴黎是一个人口众多的经济发达城市, 其居民将构成一个稳定的客源市场
巴黎作为欧洲最具旅游吸引力的国际大 都市,其众多的国际来访者也将成为潜在 的中转客源
政策优势 法国政府为迪斯尼提供了慷慨、灵活
多样的优惠措施：高达48亿法国法郎的 低于市场利率的固定利率贷款；取消建 设施工费方面的税款；由法国政府免费 建造连接巴黎到乐园的公路、铁路；以 1971年农用土地的价格将4 800英亩土地 卖给迪斯尼。
2004年欧洲迪士尼乐园再次遭受巨额亏损。
为什么会在欧洲遭遇挫折？ 真的仅仅是像公司对外宣称 的那样，是由外部经济因素 引起的吗？
邓宁的OIL理论
邓宁的国际生产折中理论认为企业可 以根据所有权优势、内部化优势、区 位优势这三个因素的拥有情况来确定 对外投资的类型，如下表：
迪斯尼在对法国巴黎的投资中 拥有什么优势呢？
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邓宁oil理论分析欧洲迪斯尼失败
邓宁的“OLI”理论抽象出三个最基本的决定跨国公司行为和外国直接投资的因素是：所有权优势、区位优势和市场内部化优势。
即一国企业是否应从事国际生产和对外直接投资，应当全面研究和评价它是否具备企业优势、内部优势和区位优势。
欧洲迪斯尼拥有迪斯尼先进的管理经验又有49%股权带来的经营上的控制力，即拥有了企业优势和内部化优势。
我个人认为，欧洲迪斯尼失败的原因在于没有区位优势。
邓宁所讲的区位优势包括两个方面的内容：一是要素禀赋性优势，包括自然资源、地理位置、气候条件、土地和劳动力资源及价格等；二是制度政策性优势，包括政治经济制度、贸易金融政策、法律法规的建立与执行情况、行政机构的效率情况以及对外资的优惠条件等。
第一，价格策略的失败。
欧洲迪斯尼的经营者在经营初期认为，其欧洲的竞争对手无法和迪斯尼的声望和规模相比拟，所以把门票价格定的比竞争对手高了两倍左右，并且很少进行价格优惠和季节性的调整。
他们还假设游客在欧洲迪斯尼的二次消费水平会和美国迪斯尼相当。
但是和大多数美国人开车到乐园游玩的情况不同，欧洲旅游市场上长途客车和旅游经营商担任着重要的角色，欧洲迪斯尼没有认识到这一点，因而很少在定价、订票系统上做出让步。
第二，美国消费者的假期较多而短，所以重复旅游的几率大；欧洲消费者的假期少而长，重复游玩迪斯尼的几率低；另一方面，迪斯尼公司认为欧洲人会和美国人和日本人一样度假,他们会在主题公园呆上几天而感到高兴.但是欧洲中产阶级度假时只想"远离周围的一切"而到海岸或山区去,而欧洲迪斯尼缺乏这种吸引力.第三，选址错误。
欧洲迪斯尼乐园距巴黎只有不到70英里，而巴黎却是世界上最著名的旅游胜地之一，这样一来迪斯尼乐园就成了人们巴黎游的其中一站而已。
只有很少的游客需要或者愿意在迪斯尼公园停留过夜。
与美国相比，法国的公共交通更为便利，因此游客很自然地选择在公园进行一日游，省去一笔昂贵的酒店住宿费用。
第四，文化冲突，一项不准在乐园内饮酒的规定使得欧洲人很为不满，因为他们把在午餐与晚餐时喝酒视为一种习惯（这项规定不久就被废除了）。
欧洲迪斯尼乐园项目开发失败
欧洲迪斯尼乐园项目开发失败案例：欧洲迪斯尼乐园项目开发失败20世纪50年代在加利福尼亚州建立的迪斯尼乐园是世界上第一个主题公园，20世纪60年代美国迪斯尼乐园的开业作为世界上主题公园的成功开发和经营的典型案例，常常为世人所称道，并且随着旅游业的兴起，迪斯尼开始向海外扩张，1983年迪斯尼成功向日本东京扩张，日本迪斯尼乐园的成功也为迪斯尼乐园向其他国家扩张提供了信心，1991年欧洲迪斯尼在法国开业，这也引起了众多媒体的竞相报道。
1992年4月，欧洲迪斯尼乐园向欧洲游客敞开了大门。
这座坐落在巴黎城东20英里外马恩河畔的乐园，按照设计将成为迄今为止迪斯尼公司最大的、主题最丰富的乐园。
它比加利福尼亚州阿纳海姆的迪斯尼乐园，佛罗里达州奥兰多的迪斯尼世界，还有日本东京迪斯尼乐园都要大。
早在1989年，当时人们就相信“欧洲迪斯尼乐园”会成为由董事长迈克尔?艾斯纳（MichaelEisner）和总裁弗兰克·韦尔斯（FrankWells）领导的迪斯尼母公司的摇钱树。
然而，情况似乎比决策者们预计得更为复杂。
在美国本土，迪斯尼发展前景似乎受到了局限，向欧洲扩张被认为是迪斯尼在20世纪90年代的主要增长点。
迪斯尼公司与欧洲的情结渊源已久，迪斯尼的早期故事大多来源于欧洲的民间传说。
因此，迪斯尼对于欧洲人来说一点也不陌生。
在欧洲建设主题乐园的想法最早出现在1976年，但是直到1982年，在法国政府高层官员陪同迪斯尼公司的要员去法国北部和东部进行选址考察后才为人所知。
不久之后，东京迪斯尼乐园开放，在短时间内取得巨大成功，创造了新的参观人数记录。
因此，一个新的欧洲迪斯尼乐园，似乎成了让艾斯纳传奇再一次得到延续的加油站！他批准了对欧洲迪斯尼乐园选址进行最终的决策。
公司很快在由葡萄牙到西班牙、法国、意大利、希腊等200多个候选地点中，将范围缩小到西班牙和法国。
西班牙认为，基于该国长年温和的、阳光明媚的地中海海洋性气候，他们才具有最强有力的投标砝码，可惜的是巴塞罗纳周围没有足够大的地盘来发展。
迪斯尼欧洲乐园开发失败案例分析
山东大学管理学院09级国际商务 苗艳荣 2009 0027 2164迪斯尼欧洲开发为何失败[国际市场营销案例分析]【目录】【案例】欧洲迪斯尼乐园：法兰西位于何处 (3)（一）迪斯尼——娱乐文化品牌 (8)（二）迪斯尼乐园——跨国界文化营销 (8)（三）欧洲迪斯尼经营困境——异国文化水土不服 (9)1.文化礼仪 (9)2.民族心理 (9)3.营销失误 (9)4.员工问题 (10)5.价值观念 (11)（四）欧洲迪斯尼经营困境——人员管理失误百出 (11)1.管理团队 (11)2.员工队伍 (11)3.沟通问题 (12)（五）欧洲迪斯尼经营困境——经济衰退高价受阻 (13)1.经济衰退 (13)2.高价定价 (13)3.还贷压力 (13)4.竞争压力 (13)（六）欧洲迪斯尼经营困境——法律障碍阻隔重重 (14)1.工作时间 (14)2.员工自由 (14)（七）迪斯尼跨文化管理启示 (15)1.跨国经营必须充分重视跨文化管理 (16)2.准确的市场调研，确立目标市场 (16)3.进行行之有效的跨文化管理 (16)4.利用文化差异获得竞争优势 (17)【摘录资料】 (17)【案例】欧洲迪斯尼乐园：法兰西位于何处直至1992年，迪斯尼公司在开办主题公园这方面一直是非常成功的。
1955年，公司在美国加利福尼亚州阿纳海姆市开办了第一家主题公园：迪斯尼乐园。
乐园的主题曲“这是一个小世界”：“兜售一种美妙无比的美国环境，让游人既能放心欣赏各种异国文化，又容易产生那种生活在大家庭之中的热呼呼的感情。
黑暗的隧道与颠簸起伏的过山车能吓唬住小孩子，公园里决不会出现现实世界的各种阴险恐怖。
人们熟悉的迪斯尼动画片和连环画中的各种角色分散在园内各处随时引导游人，带领他们去观看米老鼠表演或是去听鱼美人的歌声。
”阿纳海姆迪斯尼乐园旗开得胜，马到成功。
70年代在弗罗里达州再奏凯歌。
1983年，迪斯尼公司成功开办了东京迪斯尼乐园，证明日本人真的是非常喜欢他们的米老鼠。
欧洲迪士尼决策分析
欧洲迪士尼决策分析查找资料：张维佳专业班级：07信管4班关键字：欧洲迪士尼、乐观主义、经济衰退、目标市场、文化习惯摘要： 1992年4月，欧洲迪士尼乐园在巴黎郊外开业，迪士尼公司踌躇满志，对欧洲迪士尼乐园的前景十分看好。
成功似乎无可质疑。
毕竟佛罗里达迪士尼乐园、加利福尼亚迪士尼乐园以及最近在日本成立的迪士尼乐园都获得了极大的成功。
但所有的乐观预期最终都变成了幻想。
法国迪士尼乐园开业失败的结果甚至让人对其未来能否持续经营都心存疑问。
原本看似完美的设想怎么会变得如此糟糕呢？错误究竟出在哪里？目录：1．巴黎迪士尼乐园简介及发展史3简介 3发展史 4 2．失败原因分析4管理着乐观主义 55欧洲经济衰退，导致旅客消费意欲下降6 目标市场分析并不深入6未完全了解消费群的文化习惯63．前车之鉴，后事之师6 前车之鉴 7后事之师 8 4．经验教训95．总结 1.巴黎迪士尼乐园简介及发展史简介：4800欧洲巴黎迪士尼乐园位于法国巴黎以东32公里，面积达1992亿。
于英亩，是法国近代史上最庞大的投资项目，投资成本50年4月12日正式启用。
迪士尼乐园以五大部分组成，。
发展史：1992年4月，欧洲迪士尼乐园在巴黎郊外开业，迪士尼公司踌躇满志。
毕竟，无论是在哪里迪士尼乐园都拥有惊人的成功纪录。
然而，所有乐观的期待却都变成幻影，甚至使人对欧洲迪士尼的未来存在怀疑。
在1992年开幕后不久，迪士尼就发现预计的年营业额可能无法达成。
迪士尼开幕时，正值欧洲经济严重不景气的期间。
而且欧洲的游客在用钱时原就比美国人要节省得多。
很多游客甚至自备午餐来玩，并不去住迪士尼饭店。
迪士尼在最初是针对能达成年营业额目标的方向来订定门票和饭店价钱的，认为不管什么价钱，都会有人光顾。
欧洲迪士尼成人的门票是美元──比美国的还高；在游乐园入口处的迪斯尼旗舰饭店，一间房间住一个晚上要花340美元;等于是巴黎五星级饭店的定价，很快地，平均住房率只剩下50%，而相当高价的食物和纪念品，则使得游客在游乐园停留的时间不长，以减少各种花费。
欧洲迪斯尼的成功与失败-邓宁折中理论分析
• 注重公共关系建设 欧洲迪斯尼乐园应该注重公共关系的建设， 取得法国政府的支持，这有利于欧洲迪斯 尼的未来发展；此外，还应该注重于与媒 体打好关系，可以为欧洲迪斯尼塑造良好 的形象提供帮助。同时，还要有意识地参 与各种公共活动，树立良好公众形象，逐 步改变欧洲人对美国文化先入为主的排斥 态度。
其他策略
• 公司先后考虑了200个迪斯尼乐园选址方案，很 快将范围缩小到西班牙和法国。 两国政府都提 出了一揽子诱人的计划。西班牙提供了诱人的税 率及劳工政策方面的优惠及2万英亩的土地。慷慨 程度稍有降低的法国方案则包括投资5干3百万美 元来改善通向公园既定地点的高速公路系统及可 能加速建设一项价值7干5百万美元的地铁项目。 法国由于地处欧洲中心，与与其他大多数欧洲国 家都有四通八达的交通体 系，更重要的是让人垂 涎欲滴的利润，成为最后的胜利者。另外，法国 还提供了极其优厚的投资条件。他们认为，这些 积极的因素足以抵消法国的恶劣气候和刁钻的民 族个性所带来的负面影响。
起初建立背景分析
• 沃尔特·迪斯尼公司与欧洲的情节渊源已久，迪 斯尼的早期故事大多来源于欧洲的民间传说，故 迪斯尼对于欧洲人来说一点也不陌生。在法国建 造主题乐园的想法最早出现于1976年，但直到 1982年，在法国政府高层官员陪同迪斯尼公司的 要员去法国北部和东部进行选址考察后，才为人 所知。不久之后，东京的迪斯尼乐园开放，并立 即取得了巨大的成功，创造了新的参观人数记录。 因此，一个新的欧洲迪斯尼乐园，似乎成了让迪 斯尼公司的首席执行官迈克尔· 埃斯纳尔 （Michael Eisner）的传奇再一次得以延续的加油 站，他批准了对欧洲迪斯尼乐园的选址展开调查。
5.基于简单的特性描述就对欧洲人的文 化习惯妄加猜测
• 以为欧洲人不吃早餐 • .还有就是迪斯尼公司在乐园内不提供酒精饮料,但 是法国人的习惯与此不同,他们中餐要喝一杯,这件 事引起了法国人的愤怒. • ,过去雇佣的是干净利索,重视工作的美国和日本人, 而现在懒散又不听话的欧洲雇员使迪斯尼公司始 料未及。在迪斯尼乐园游玩常需要排队，而法国 人认为如果上帝让他们排队，那么上帝就没有向 他们伸出他的手”。不同的文化对个人空间有不 同的定义。欧洲迪斯尼乐园的游客无论与他前面 的人靠得太近或离得太远都会出现问题。
迪士尼在欧洲失败的原因
迪⼠尼在欧洲失败的原因 迪⼠尼乐园的经营⼀直很成功。
但是迪⼠尼却在欧洲失败了。
那么，下⾯就由店铺来告诉⼤家迪⼠尼在欧洲失败的原因吧！ 迪⼠尼在欧洲失败的原因⼀、⽂化差异 在不同地域、不同⽂化背景进⾏跨国经营的企业,由于思维模式和⾏为⽅式的不同,必定会⾯临着来⾃不同⽂化的摩擦和冲击。
⽂化差异的客观存在在很⼤程度上影响着跨国企业的经营策略。
(⼀)法国⼈排斥美国⽂化迪斯尼公司决⼼建造欧洲迪斯尼的同时忽略了法国⼈有排斥美国⽂化的倾向。
从历史上看法国⼈具有极强的民族⾃豪感,性格较为⾃我崇⾼,⾃尊⼼甚重,对于美国产品接受度不⾼。
他们认为欧洲迪斯尼是⼀种⽂化帝国主义,害怕美国⽂化从此对他们的⽂化产⽣过⼤的冲击甚⾄取⽽代之,从⼼理上产⽣了排斥,以致公园开业时法国的左派⽰威者们⽤鸡蛋、番茄酱和写有 ⽶⽼⿏回家去的标语来回敬远道⽽来的美国⼈。
⼀些知识阶层的⼈⼠甚⾄将刚刚诞⽣的⽶⽼⿏和⽶⽼⿏公司视为对欧洲⽂化的污染,他们称公园为可恶的美国⽂化。
主流新闻界对该公园也持反对态度,他们幸灾乐祸地描绘着迪斯尼的每⼀次失败。
(⼆)⼯作语⾔的选⽤最开始园内的⼯作语⾔是英语,⽽法国⼈⼀向认为法语是世界上最美的语⾔,是上等⼈的语⾔,英语则是下等阶层的语⾔,因此在园中要求必须使⽤英语,不仅导致员⼯和游客之间的沟通困难,同时引起员⼯和游客的不满。
后来加⼊了法语。
(三)饮⾷设施的设置欧洲迪斯尼在饮⾷⽅⾯的收⼈⽐其他迪斯尼公园低得多,这主要是由于错误认为欧洲⼈⼀般不注重早餐;⽽且园内不提供酒类及酒精类饮料。
实际上,⼤部分欧洲⼈寻求⼀顿合理丰盛的早餐,园内较少的餐厅及昂贵的快餐⾷品限制了这部分的市场需求。
法国⼈有以酒佐餐的饮⾷习惯,酒在欧洲被认为是⽇常⽣活进餐的必需品,这项在公园内不准饮酒的规定,引起了欧洲⼈的不满。
(四)其它欧洲迪斯尼的游客受季节性影响,夏天⼩孩⼦放假时是⾼峰期,在没有假⽇时则是低峰期。
他们喜欢较长的假期,⽽且不愿意总是带孩⼦出去度假。
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为什么会在欧洲遭遇挫折？ 真的仅仅是像公司对外宣称 的那样，是由外部经济因素 引起的吗？
邓宁的OIL理论
邓宁的国际生产折中理论认为企业可 以根据所有权优势、内部化优势、区 位优势这三个因素的拥有情况来确定 对外投资的类型，如下表：
迪斯尼在对法国巴黎的投资中 拥有什么优势呢？
欧洲游客旅游没有疯狂购物的习惯
2、餐饮习惯 • 对早餐座位和供应品种的安排不 足 • 欧洲人喜欢定点吃午饭 • 快餐定价高 • 在欧洲人看来,饮酒是日常生活中 的惯常之举,而园区不提供酒饮
3.度假模式 • 来访游客的停留时间一般为2天1 夜 • 来访季节性变化很大, 旺季集中 为夏季月份 • 家长游览不喜欢带小孩 • 重访机率低
欧洲迪斯尼乐园失败的原因 —基于邓宁OIL理论分析
世界上现有的迪斯尼乐园
美国洛杉矶 1955年 207公顷 美国奥兰多 1971年 12228公顷 日本东京 1983年 780公顷 法国巴黎 1992年 1951公顷 中国香港 2005年 126公顷
主要内容
巴黎迪斯尼 乐园简介
邓宁的OIL 理论
4、停车位及园区内交通设施 • 低估了乘坐公共大客车来访的游 客数量, 导致公共大客车的停车位以 及供司机休息的设施严重不足。 • 园区内提供各种交通运输服务但 欧洲人喜欢步行，交通运输工具的利 用率严重不足, 支付大量的养护费用
5、劳工制度方面 • 聘用员工没有灵活性 • 对员工穿着打扮上的要求 限制了个人和集体自由
所有权优势 1.品牌优势
在世界范围内形成了良好口碑 品牌经营是迪斯尼乐园加速扩张的 重要有效手段之一
在世界品牌100强的排名
2.新产品开发能力 有著名的口号“ 永远建不完的迪斯尼” 公司内部专门设置了调查统计部、信访
部、信息中心，每年开展数百项市场调查 和咨询项目来分析游客需求动态变化
针对性地创新产品、更新设施设备。
既然拥有这么多的优势为什 么还会失败呢？
问题的关键出现在区域因素上，区域优 势的不足直接导致了失败
气候方面 气候条件不够理想,寒冷而且湿度较大 全年真正适合开展户外活动的气温只
有6个月左右 游客来访的季节性程度表现强烈
文化方面 1、消费水平和消费习惯
公园门票和酒店的定价过高，精明的
欧洲游客们不愿意把更多的时间、更多 的金钱花在迪斯尼昂贵的商品规模的宣传 和公关活动
1993 财政年度亏损 53 亿法国法郎
1994 财政年度亏损 18 亿法国法郎
1995 财政年度的损益表中显示盈利1.14亿 法国法郎,实际盈利仅为200万法国法郎。
2002年，法国迪士尼影城开业，巴黎迪斯 尼公园营业收入为10.531亿欧元，亏损额高 达5600万欧元（约合6600万美元），远大于 分析师先前预测的亏损5330万欧元的预期。
区域优势 人口优势
巴黎是一个人口众多的经济发达城市, 其居民将构成一个稳定的客源市场
巴黎作为欧洲最具旅游吸引力的国际大 都市,其众多的国际来访者也将成为潜在 的中转客源
政策优势 法国政府为迪斯尼提供了慷慨、灵活
多样的优惠措施：高达48亿法国法郎的 低于市场利率的固定利率贷款；取消建 设施工费方面的税款；由法国政府免费 建造连接巴黎到乐园的公路、铁路；以 1971年农用土地的价格将4 800英亩土地 卖给迪斯尼。
巴黎迪斯尼的 优势与不足
总结
巴黎迪斯尼乐园简介
开放时间 1992年 面积约 4800公顷 投资方式 直接投资 投资成本 44亿美元
在美国本土的经营成功以及通过许可转 让技术的投资方式，在东京获得的巨大 成功，使得迪斯尼集团将目标移到欧洲， 采取的是直接投资方式，投资了18亿美 元，占有49%股权，在巴黎郊外开办了 占地4800公顷的大型游乐场。
3.营销管理 迪斯尼乐园在营销管理方面独具
特色，首先强调企业对员工的“内部 营销”， 然后才是企业对消费者的 “外部营销”。
内部化优势 特定知识产权不仅赋予了迪斯尼集
团所有权优势，而且使企业克服了外 部市场的不完全性而导致的较高的贸 易成本和交易风险，以及有可能失去 的对独有资源的控制。
在巴黎迪斯尼项目上迪斯尼集团拥 有49%股权，有经营上的控制力。
结语
欧洲迪斯尼经营失败的原因主要是进入 模式的选择错误，关键是未仔细考虑在区位 优势是否具备的情况下，就贸然通过直接投 资方式进入。
在高客流高支出的日本采取了低风险低 收入的技术转让方式，而在低客流低支出的 欧洲采取了高投资高回收高风险的直接投资 方式，恰好是张冠李戴，南辕北辙。
经验教训
在直接对外投资时一定要选择正 确的进入模式，严格的分析评价区 位优势，尤其是在文化方面，要结 合当地具体情况来做决策。
“迪斯尼不该在细节上出这么多的错，也 许世界并非如此之小。公司在文化差异上 的不敏感所付出的代价是浪费了许多钱和 损坏了公司的信誉。我认为这对其他从事 国际商务的公司和个人是一个很好的警示。 问题经常出现在文化细节上，这些问题可 以成就你，也可以挫败你。”--迪斯尼公 司美国总部的一位安全分析家
Thank you!