集团子公司负责人经营业绩考核办法
子公司考核制度模板
子公司考核制度模板一、总则1.1 为了加强子公司管理，提高子公司经营效益，确保子公司战略目标与集团整体战略目标的协同实现，制定本考核制度。
1.2 本考核制度适用于子公司的董事长、总经理、副总经理、财务负责人等高级管理人员。
1.3 考核内容主要包括子公司的经营业绩、管理能力、团队建设、创新能力等方面。
1.4 考核周期为一年，每年年底进行一次全面考核。
二、经营业绩考核2.1 营业收入：子公司当年实现的营业收入目标，根据行业特点和子公司发展阶段确定。
2.2 净利润：子公司当年实现的净利润目标，根据行业特点和子公司发展阶段确定。
2.3 资产回报率：子公司当年资产回报率目标，根据行业特点和子公司发展阶段确定。
2.4 增长指标：包括营业收入增长率、净利润增长率等，根据行业特点和子公司发展阶段确定。
三、管理能力考核3.1 管理制度：子公司是否建立健全管理制度，包括财务、人力资源、市场营销等方面。
3.2 执行能力：子公司是否能够有效执行集团决策，确保公司运营顺畅。
3.3 风险控制：子公司是否能够有效识别和控制经营风险，确保公司稳健发展。
四、团队建设考核4.1 人才引进：子公司是否能够引进并培养优秀人才，提升公司整体竞争力。
4.2 团队协作：子公司内部团队是否能够紧密协作，共同完成公司目标。
4.3 员工满意度：子公司员工满意度调查结果，评估子公司员工福利及培训状况。
五、创新能力考核5.1 产品创新：子公司是否能够推出具有市场竞争力的创新产品。
5.2 技术创新：子公司是否能够引进并应用先进技术，提升公司技术水平。
5.3 管理创新：子公司是否能够实施有效的管理创新，提高公司运营效率。
六、考核流程6.1 子公司制定年度考核目标，报集团审批。
6.2 子公司按照考核制度，每年年底进行自评，并向集团提交考核报告。
6.3 集团考核小组对子公司进行现场考核，并根据考核结果提出改进建议。
6.4 子公司根据集团考核结果，制定改进措施，并在下一个考核周期内实施。
XX集团各分公司负责人业绩考核管理暂行办法
XX集团各分公司负责人业绩考核管理暂行办法为了维护所有者权益，落实企业资产保值增值责任，建立有效的激励和约束机制，特制定了各分公司负责人业绩考核管理暂行办法。
本办法的考核对象是指集团下属分公司的总经理，考核经营业绩，实行结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩的考核制度。
集团下属分公司总经理业绩考核采取由集团公司董事长与其签订经营责任书的方式进行。
在考核工作中，应当遵循企业资产保值增值以及资本收益最大化和可持续发展的要求，按照企业所处的不同行业、资产经营的不同水平和主营业务等不同特点，实事求是，公开公正，实行科学的分类考核，建立健全合理、可追溯的资产经营责任制。
业绩考核以公历年（或项目期间）为考核期。
经营业绩责任书包括双方的名称和姓名、考核内容及指标、考核与奖惩、责任书的变更、解除和终止、以及其他需要规定的事项。
业绩考核指标包括基本指标与分类指标。
基本指标包括年度利润总额和净资产收益率指标，而分类指标由集团公司根据企业所处行业和特点，综合考虑反映企业经营管理水平及发展能力等因素确定，具体指标在责任书中确定。
经营业绩责任书的签订程序为：预报年度业绩考核目标建议值。
每年第四季度，集团下属分公司总经理按照集团董事长年度业绩考核要求和企业发展规划及经营状况，提出下一年度工作计划（包含拟完成的业绩考核目标建议值），并将考核目标建议值和必要的说明材料报集团董事长。
考核目标建议值原则上不低于前二年考核指标实际完成值的平均值。
The article is already well-written and does not XXX。
some minor adjustments can be made to XXX:2) XXX target values for the general managers of XXX of the group based on the macroeconomic n and business environment。
集团子公司主要负责人考核办法(上传)
集团子公司主要负责人考核办法（修订稿）为加强对*****（以下简称***）所投资的子公司和受托管理的企业主要负责人的年终考核工作，促进集团管理水平的提升，实现集团经营目标，为子公司股东会/董事会对主要负责人的考核提供依据，依据国家法律法规、公司章程、以及***集团管理相关规定，结合各子公司的实际情况，制定本办法。
一．考核原则1．公开、公正原则。
考核必须依据可评估的事实或行为，避免个人主观因素。
2. 全方位、多维度原则。
在考核指标的设置方面，充分体现全方位、多维度的设置原则，涵盖财务指标、折子工程、民主测评、管理评价等内容。
二．考核对象本考核办法所指考核对象为干部考核权限在***的各子公司董事长、总裁。
子公司其他高层管理人员的考核可参照本办法执行。
三．考核周期子公司主要负责人的考核为年度考核，考核周期为每年的1月1日至12月31日，任职超过半年但不满整年的参考年度指标考核。
任职不满半年的不参加考核。
四．考核指标体系(一)体系构成子公司主要负责人的考核指标体系主要由业绩指标和管理能力指标两大类指标构成。
1.业绩考核指标业绩指标由财务指标和折子工程两部分指标构成。
财务指标包括交易额、营业收入、利润额、净资产收益率等，折子工程包括主要业务进展情况、重要经营管理任务完成情况等。
两部分业绩指标均实行百分制。
2. 管理能力指标管理能力指标由民主测评和管理评价两部分指标构成。
民主测评指标包括“德、能、勤、绩、廉”五个方面内容，管理评价包括领导力、执行力等。
两部分业绩指标均实行百分制。
(二)体系权重业绩考核指标占80%，其中财务指标占50%、折子工程占30%；管理能力指标占20%。
其中，民主测评和管理能力评价各占10%。
具体权重分配见下表：五．考核程序1. 指标确定。
每年度初，各子公司结合***集团年度工作部署，依据本公司年度财务预算和经营目标，在充分论证的基础上，开展财务指标和折子工程的立项工作。
经子公司董事会审议通过后的财务预算指标和经***审定的折子工程共同构成主要负责人业绩考核指标。
集团公司子公司业绩考核管理规定
集团公司子公司业绩考核管理规定目的本规定旨在确保集团公司子公司的业绩考核进行规范和有效，以促进公司整体业绩的提升。
适用范围本规定适用于集团公司旗下的所有子公司。
考核标准1. 子公司的业绩将按照以下指标进行考核：- 营业收入- 净利润- 销售数量- 客户满意度- 产品质量- 资源利用效率- 企业创新能力- 其他与业务相关的指标2. 考核标准将根据不同子公司的业务性质和行业特点进行调整和细化，以确保公平、合理和可比性。
考核周期1. 考核周期将按照集团公司的要求进行安排，一般为年度考核。
2. 部分关键指标可以进行季度或半年度的跟踪考核，以及年度综合评定。
考核流程1. 集团公司将在考核周期开始前，向子公司提供明确的考核指标和要求，并进行培训和解读。
2. 子公司应按照集团公司要求，编制相关的业绩考核报告和统计数据，并按时上报。
3. 集团公司将组织专业人员对子公司的业绩报告和统计数据进行审核和评估。
4. 考核结果将通过集团公司内部通知或公告的方式进行通知，并与子公司进行反馈和讨论。
奖惩措施1. 子公司根据考核结果将获得相应的奖励或惩罚。
2. 奖励可以包括但不限于：- 奖金或绩效奖励- 荣誉称号- 提升机会3. 惩罚可以包括但不限于：- 资金调配的限制- 岗位调整或降级- 奖励机会的减少保密与解释权2. 集团公司对本规定享有最终解释权，并有权根据实际情况进行调整和修订。
以上为集团公司子公司业绩考核管理规定，自{规定生效日期}起正式执行。
企业子公司负责人经营业绩考核方法
企业子公司负责人经营业绩考核方法经济全球化的纵深推进营造了良好的国际市场环境，同时也为我国企业的发展带来了严峻挑战。
当前，我国经济结构变革明显，供给侧结构性改革逐渐深入，供求平衡成为经济发展目标之一。
在此发展背景下，我国市场经济的活力和韧性更大，作为企业要抓住这一发展红利，积极扩张，扩大经营范围和规模，形成更大的企业集团。
基于此，企业更要注重强化子公司管理，尤其要加强对企业子公司负责人的经营业绩考核管理，促进整合企业优秀资源，提升企业竞争力，并提高企业抵抗风险挑战的能力。
一、对企业子公司负责人进行经营业绩考核的必要性（一）有利于实现对企业子公司的有效监督管理绩效考核是评估企业子公司负责人经营成果的重要量化手段，能够直观地反映出子公司负责人的经营业绩和经营过程中存在的问题，进而针对性地进行管控，为人员的去留、薪酬调整以及经营决策等提供依据。
业绩考核的针对性较强，能够覆盖所有的考核项目，具有较强的引导作用，能够将企业的目标管理与战略管理紧密结合在一起，发现企业经营中的盲点和弱项，从而针对性地加以调整，进而提高企业的综合竞争力。
（二）有利于完善企业激励约束机制激励约束机制作为人力资源管理的重要组成部分，也是绩效考核的重要辅助手段，依托科学的激励约束机制和业绩考核，可完善薪酬制度和职位升降去留机制，并使其更加客观、真实。
通过对企业子公司经营者进行绩效考核，能够了解其经营业绩水平，同时能够了解到各个考核指标的作用以及考核指标与被考核项之间的关系，进而了解考核指标的激励性和约束性，为激励机制和约束机制的完善提供量化参考，基于此，业绩考核人员可进一步探究考核激励一体的绩效管理体系，形成更加高效的绩效体系。
二、企业子公司负责任人绩效考核现状（一）指标体系设置不合理对企业子公司经营业绩进行考核，需要考核人员设置合理的指标体系，但是就当前实际情况而言，大部分企业在设置指标体系时，存在或多或少的问题。
其中较为常见的为直接沿用母公司的考核指标，没有根据子公司的自身发展情况和考核需求对指标体系进行设计，不能凸显出工作重点、反映出实际问题等，且无法为子公司的自身发展提供支撑。
集团公司相关责任人经营业绩考核方案
集团公司相关责任人经营业绩考核方案集团总部各职能部门、各分、子公司:为进一步落实集团资产保值增值责任，健全完善公司负责人激励约束机制，引导促进公司全面、协调、可持续发展,特制定本方案,请认真探讨,提出建议。
1总则1.1 根据《公司法》及集团的发展战略，充分调动集团下属公司负责人及总部各职能部门责任人的积极性和创造性，结合公司实际情况,特制定本办法。
1.2 考核人范围1.2.1 本办法考核的是集团内控履行出资人职责的集团全资及控股公司(以下简称公司)、集团职能部门以下人员的经营业绩 :1.2.1,1 集团全资公司不设董事会的总经理(总裁)、副总经理(副总裁);1.2.1.2 设立董事会的集团全资子公司董事长、副董事长、董事(不含职工董事和外部董事)、总经理(总裁)、副总经理(副总裁)、总裁助理、总监及集团总部的各职能部门负责人等年薪制的员工1.2.1.3 集团控股公司中由集团推荐担任的董事长、副董事长、董事总经理(总裁)、副总经理(副总裁)、总裁助理、总监等年薪制员工。
1.3 考核方法1.3.1 公司负责人经营业绩考核,实行结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩的考核制度。
年度经营业绩考核由集团行政管理总部组织实施,采取集团董事长或者其授权代表与公司法定代表人或者其授权代表签订经营业绩责任书的方式进行。
1.4 考核原则1.4.1 依制度考核原则。
按照公司资产保值增值、股东价值最大化和可持续发展的要求，依制度考核公司负责人经营业绩。
1.4.2 客观公正原则。
按照公司所处的不同行业、资产经营的不同水平和主营业务等不同特点，实事求是、客观公正,实行科学的分类考核。
1.4.3 可持续发展原则。
按照科学发展观的要求,推动公司不断提高战略管理、价值创造、自主创新、资源节约,引导促进公司转变增长方式,不断增强公司核心竞争能力和可持续发展能力。
1.4.4 权责对等原则。
建立公司负责人经营业绩同激励约束机制相结合的考核制度和科学合理、可追溯的资产经营责任制,经营业绩考核结果与薪酬挂钩推动公司层层落实公司的资产经营和保值增值责任。
集团公司子公司绩效考核管理办法
集团有限公司子公司经营管理层绩效考核管理办法为有效激励集团公司子公司经营管理层的工作积极性和创造性，推动子公司的持续发展及规模效益增长,提高企业经营管理水平，进而实现集团公司总体战略和可持续发展的最终目标，特制定本办法。
一、绩效考核范围本方案适用于集团公司各子公司经营管理层二、绩效考核管理（一）集团公司董事会。
负责子公司绩效考核办法及相关制度修订的审批；审批子公司年度经营管理计划；监督考核过程并负责处理考核中的有关问题；对绩效奖金的发放标准及考核系数进行研究和审批；（二）成立绩效考核工作领导小组，集团公司主要领导为组长，其他领导班子成员为小组成员。
领导小组下设办公室，分管领导兼任办公室主任，董事会办公室、集团人力资源部、集团财务部、集团综合管理部主要负责人为成员。
考核办公室主要职责是：组织实施考核、综合考核信息、汇总考核结果等。
三、绩效考核内容（一）岗位职责明确的工作事项完成情况；（二）集团董事会下达的年度经营管理目标任务或阶段性任务推进落实情况；四、考核标准绩效考核档位分为优秀（A）、良好（B）、合格（C）、需改进五、考核程序（一）考核目标分解1.绩效考核办公室根据集团公司下达的年度工作目标任务编制各子公司年度经营管理目标任务书，提交集团公司考核工作领导小组研究审定。
2.各子公司对集团下达的年度经营管理目标任务进行分解落实并制定季度工作计划。
（二）考核实施各子公司每季度末将本季度经营和目标任务完成情况填表，经子公司董事长签字确认后交绩效考核办公室审核备案。
（三）考核评分1.绩效考核办公室将各子公司经营和目标任务推进落实情况形成综合评价意见，提交考核领导小组会议研究。
2.考核领导小组成员对各子公司工作情况发表意见后，由领导小组成员对各子公司进行投票排序，经绩效考核办公室统计后确定各子公司最终排序。
3.排序前三名的子公司系数在本季度平均系数的基础上上浮，排序后三名的子公司系数在本季度平均系数的基础上，其余子公司的系数为本季度平均系数。
交通发展集团所属子公司业绩考核与薪酬管理管理办法
交通发展（集团）子公司业绩考核与薪酬管理办法为更好地构建交通发展（集团）有限公司（以下简称集团）及其子公司的绩效考核管理框架，规范和完善集团子公司的激励与约束机制，更快地实现集团总体战略目标，依据《市国资委履行出资人职责企业负责人经营业绩考核与薪酬管理办法（试行）》和《关于加强市属国有独资（控股）企业负责人薪酬管理有关问题的意见》等相关规定，并结合集团实际情况制定此管理办法。
一、执行范围本办法适用于集团所属的所有子公司二、基本原则（一）坚持客观公平、公正，注重简洁、实效的原则。
（二）坚持激励与约束并重的原则。
（三）坚持效率优先与统筹兼顾的原则。
三、薪酬结构（一）参加年薪制（经营业绩考核）的子公司企业规模较大或一般，生产经营秩序正常稳定，企业负责人的薪酬由基本年薪、绩效年薪收入两部分构成。
（二）未参加年薪制（经营业绩考核）的子公司页脚内容11.公司规模一般，生产经营正常，公司负责人的薪酬由基本年薪构成，无绩效薪酬。
2.公司规模较小或无正常生产经营，子公司负责人薪酬标准按不高于市属国有企业上年度在岗职工平均工资的1-1.5倍之间确定，无绩效薪酬。
四、基本年薪基本年薪是指企业负责人年度基本薪酬。
一般以本企业上年度在岗员工平均工资的2倍确定，最高不超过市属国有企业上年度在岗职工平均工资的2倍。
子公司负责人基本年薪每年由集团核定一次。
五、绩效年薪绩效年薪是浮动薪酬，是与本企业职工工资和经营业绩息息相关的薪酬。
以基本年薪为基数，根据评价系数和调节系数确定的薪酬。
计算公式：绩效年薪=基本年薪X考核系数X调节系数。
（一）考核系数考核系数是与经营业绩考核结果挂钩。
根据子公司负责人的年度经营业绩考核分数确定，最高不超过2。
计算公式：考核系数=子公司年度经营业绩考核指标加总得分÷100。
（子公司年度经营业绩考核指标得分最高不超过200分，最低为0分）1.年度经营业绩考核指标包括：1.1经济指标：是指资产收益率和销售（营业）收入增长率。
经营性子公司经营业绩考核细则[全]
![经营性子公司经营业绩考核细则[全]](https://img.taocdn.com/s3/m/4c2b302c15791711cc7931b765ce050876327522.png)
经营性子公司经营业绩考核细则第一章总则第一条为实现集团公司发展战略目标，建立健全符合现代企业制度要求的激励与约束机制，充分调动经营性子公司负责人的积极性和创造性,实现国有资本保值增值，根据国家、省国资委及集团公司等相关文件规定，制定本细则。
第二条本办法适用于集团公司直属经营性子公司，根据各经营性子公司的特点，将经营性子公司划分为I类、11类和11I类。
第三条经营性子公司经营业绩考核坚持以下原则：（一）坚持发展导向。
根据发展考核指标评价结果，结果优薪酬高，结果差薪酬低。
（二）坚持有效激励。
按照激励与约束相对称的要求月虽化负责人责任，增强经营性子公司发展活力。
（三）坚持自上而下。
有效对接省国资委对集团公司下达的考核任务，逐级分解目标，逐层传导责任。
（四）坚持突出共性与体现个性相结合。
既体现国有资产保值增值的普遍要求，不断提高经济效益和回报水平，又充分考虑企业功能和行业特点，提高考核的针对性。
（五）坚持短期目标与长远发展相结合。
实行年度考核与任期考核相结合、结果考核与过程评价相统一，充分发挥考核的导向作用。
第四条经营性子公司经营业绩考核分为年度考核和任期考核，分别以公历年和每三年为考核期。
第五条年度经营业绩考核实行百分制，即各项指标满分为100分。
第二章年度考核内容第六条经营业绩考核指标及权重年度经营业绩考核指标分为基本指标和辅助指标，均为定量指标。
（一）基本指标：I类、11类企业为利润总额和经济增加值，πι类企业为利润总额和资本利润率。
（二）辅助指标包括两项,根据企业所处行业特点、功能定位分别设定。
第七条考核指标目标值确定（一）目标值的确定原则上以基准值为基础。
基准值是指上年完成值或前三年完成值的平均值，其中，正向指标基准值为上年完成值与前三年平均值的较低值，反向指标基准值为上年完成值与前三年平均值的较高值。
处于下降周期行业和发展战略性新兴产业的企业，基准值在上年完成值的基础上，结合行业对标情况适当下浮，但最大下浮不超过20%o(二)指标的目标值分档管理。
集团下属公司经营业绩考核办法
**林集团有限公司所属企业经营业绩考核暂行办法第一章总则第一条为切实维护安徽建工集团有限公司（以下简称集团公司）所有者权益，落实集团公司资产保值增值经营责任，提高集团公司所属企业经营效益和管理水平，建立有效的企业经营者激励约束机制，结合中央和省国资委有关企业经营业绩考核方面的规定和集团的实际，制定本办法。
第二条本办法考核的企业负责人是指由集团公司聘、任命的子公司及经营实体主要领导人员，包括各子公司的董事长、总经理、党委书记、副总级领导人等。
其中，法定代表人为经营业绩笫一责任人（以下简称第一责任人），其他责任人为第一责任人的合作者（以下简称合作者）。
第三条经营业绩考核方式：（一）经营业绩采用基本分为100分的目标考核方式，每年设定业绩目标并进行考核，以考核结果确定经营者的绩效薪酬。
（二）经营业绩按年度考核，从每年1月1日起至12月31日止。
（三）考核目标具体分为三类指标，包括基本指标、分类指标和评议指标。
1、基本指标三项，分别是年度利润总额、主营业务利润率和上缴科技经费。
2、分类指标一项，根据各子公司所处行业和特点，以及集团战略和发展导向等因素确定，房地产和制造企业为主营业务增长率，建筑类企业为经营活动现金流量净额，技术服务业为科技投入比率。
3、评议指标包括企业的班子建设、执行力、党政工团工作等方面。
第四条经营业绩考核原则：（一）导向考核。
考核办法的制定和执行，应体现集团的价值导向。
（二）压力传递。
集团考核的经营目标，要责任分解，压力传递。
（三）分类考核。
按照所属企业的不同特点，逐步实行分类别考核。
（四）公正考核。
责权利须统一，既要激励也要约束，力求公正合理。
第二章管理机构和形式第五条集团公司董事会是经营业绩目标管理的决策机构，行使以下职权：（-）修订本管理办法；（二）确定子公司经营责任人的报酬。
第六条集团公司董事会下设薪酬与业绩考核委员会（以下简称考核委员会），负责经营目标管理执行，行使以下职权：（一）负责子公司经营目标值的审核、综合考评、经营责任人的报酬和奖惩的计算；（二）负责指导、检查、监督子公司执行本办法，并定期向董事会报告；（三）负责对本办法作出解释。
下属公司负责人经营业绩考核管理办法
下属公司负责人经营业绩考核管理办法第一章总则第一条为落实上级对国有企业综合改革的要求，进一步优化企业绩效考核机制，合理评判各单位经营业绩，结合我公司实际情况，制定本管理办法。
第二条本办法适用于子公司生产经营业绩的考核；二级公司须制定对三级公司经营业绩的考核办法，实现逐级考核，层层监管。
第三条遵循原则（一）坚持质量第一效益优先的原则。
牢固树立新发展理念，以深化国企改革为主线，提高国有资本运营效率。
（二）坚持差异化考核。
针对二级公司主业内容，分别设置差异化的考核指标和权重，突出不同考核重点。
（三）坚持定量考核与定性考核相结合。
为全面综合反映企业经营业绩，实施定量与定性相结合的考核方式。
（四）坚持正向激励与负向约束并重。
对业绩突出，为集团经营发展作出较大贡献的单位实行奖励加分；对工作任务达成率低、违反有关法律法规的单位实行考核扣分。
第二章组织机构设置第四条为保证绩效考核工作的组织、推进，公司成立绩效考核工作小组（以下简称“考核小组”）组织实施经营业绩考核工作。
考核小组成员单位由企业管理部、人力资源部、审计部组成。
其中：1、企业管理部负责牵头组织绩效考核工作，包括考核制度的起草、考核指标的拟定、相关考核会议的组织等工作。
2、人力资源部负责提供二级公司企业负责人姓名、职务等信息；协助企业管理部做好各单位绩效考核工作。
3、审计部负责对绩效考核工作全程监督。
第三章年度经营业绩考核内容第五条二级公司的年度经营业绩考核内容设置基本指标、分类指标、考核加分项、考核扣分项四个部分。
其中基本指标、分类指标共计100分，为基本分。
基本指标、分类指标超额完成的，加分不超过该指标分值的20%。
第六条考核内容（一）基本指标1、基本指标体现企业经营发展的基本要求，发挥以效益优先的考核导向作用，主要考核下属企业的经营效益和发展质量，占基本分权重50%。
2、基本指标主要设置主业利润（或净利润、利润总额）、利润增长率、净资产收益率、营业收入等指标。
集团财务管理中的子公司业绩考核
集团财务管理中的子公司业绩考核随着企业规模不断扩大，许多公司选择以集团的形式来管理下属的子公司。
而在集团财务管理中，子公司的业绩考核是一个重要且复杂的环节。
本文将详细阐述子公司业绩考核的步骤和相关内容，以便于集团公司更好地管理和掌控其子公司的业绩。
步骤一：设定明确的目标和指标1.集团公司需要与子公司共同确定业绩考核的目标和指标，以确保双方在达成共识的基础上进行考核。
2.目标应该是可量化和可衡量的，例如销售额、利润率、市场份额等，同时还可以考虑非财务指标，如客户满意度、员工绩效等。
3.指标应该具有挑战性，并与子公司的实际情况相匹配。
过低或过高的目标都会对考核造成不公平和不合理的影响。
步骤二：制定详细的考核方案1.集团公司需要制定一份详细的考核方案，包括考核的时间周期、考核的具体指标和权重、考核的评分标准等。
2.考核方案应该充分考虑到子公司的特点和行业实际情况，既能够反映子公司的整体表现，又能体现子公司的个别特点和核心竞争力。
3.同时，考核方案还应该具备透明性和公平性，确保各项指标和权重公正合理，避免产生不公正的对待。
步骤三：市场竞争环境的考虑1.在考核子公司业绩时，集团公司需要考虑到市场竞争环境的影响。
因为不同行业、不同地区的市场竞争环境存在差异，这些差异会对子公司的业绩造成重要影响。
2.集团公司可以通过对竞争对手的分析和对市场变化的把握，制定合理和适应性强的业绩考核方案。
3.在市场竞争环境发生变化时，考核方案应该相应地进行调整，以确保考核结果的准确性和公正性。
步骤四：及时跟踪和反馈1.集团公司应该建立起一套完善的业绩信息跟踪和反馈机制，及时了解子公司的经营状况和业绩表现。
2.通过定期的经营数据报表和会议，集团公司可以及时掌握到子公司的经营情况，发现问题并提供指导和支持。
3.对于业绩达标的子公司，应该给予适当的激励措施和奖励，以保持其积极性和发展潜力。
步骤五：持续改进和优化1.集团公司和子公司在实施业绩考核的过程中，应该不断总结经验，发现问题并进行改进和优化。
子公司业绩考核管理办法
子公司业绩考核管理办法1. 引言该管理办法旨在规范子公司的业绩考核，以提高子公司的绩效和整体业务运营。
本文档规定了子公司业绩考核的目标、指标、评估方法和奖惩措施。
2. 目标子公司业绩考核的总体目标是确保子公司能够按照集团公司的战略规划和目标，在经济、财务、市场、技术等方面取得良好的业绩。
通过有效的考核，促使子公司管理层和员工提高工作效率，增加市场竞争力，提升企业价值。
3. 考核指标子公司业绩考核的指标应根据具体业务特点和战略目标进行设计。
通常应包括以下方面的指标：- 财务指标：如销售收入、净利润、资产回报率等；- 市场指标：如市场份额、客户满意度、市场扩张率等；- 技术指标：如研发投入、新产品开发数量、技术创新能力等；- 经营管理指标：如成本控制、项目管理效率、危机管理能力等。
4. 评估方法子公司业绩考核的评估方法可采用综合评价和定量评分相结合的方式。
具体的评估方法应根据考核指标的不同性质和权重进行设计。
评估方法应公开、公平、透明，能够客观地反映子公司的实际业绩。
5. 奖惩措施根据子公司的业绩考核结果，可以采取相应的奖惩措施以激励和引导子公司的管理层和员工。
奖励可以包括薪酬激励、晋升机会、荣誉表彰等；惩罚可以包括薪酬扣减、职务调整、培训限制等。
奖惩措施应根据考核结果的公正性和合理性来确定，并在执行过程中保持透明和规范。
6. 管理办法的实施为有效实施该子公司业绩考核管理办法，应明确责任和权限，并制定相应的流程和时间表。
同时，需定期评估和调整管理办法，以适应子公司发展和市场变化的需要。
7. 结论子公司业绩考核管理办法的实施，将有助于提升子公司的整体绩效和市场竞争力。
各子公司应按照本管理办法的要求，加强对业绩考核的重视和执行，不断提升自身能力和水平，为集团公司的发展做出更大的贡献。
XXXX集团子公司负责人年度经营管理业绩考核及薪酬管理办法
XXXX集团经营单位负责人年度经营管理业绩考核及薪酬管理办法（征求意见稿）第一章总则第一条为进一步强化对集团经营单位的管理，建立系统的业绩考核体系，进一步发挥考核的激励和约束作用，结合集团实际情况，特制定本办法。
第二条本办法适用于集团所属各经营单位，包括本部各经营单位、全资子公司、控股公司，参股公司不包含在内。
根据“下管一级”原则，集团对所属各经营单位的经营管理业绩考核仅限于经营单位层面，其内部考核，由各单位自行组织实施。
集团经营单位负责人是由集团管理的经营单位负责人，包括主要负责人和副职负责人，其中主要负责人为董事长、党委书记、总经理，副职负责人为纪委书记、党委副书记、副总经理、工会主席、总会计师、总经济师、总法律顾问、董事（不含外部董事和职工董事）以及其他常任副职负责人，非常任副职负责人不包含在内。
第三条考核原则：1、目标管理原则。
根据集团发展战略制定考核目标，并以之作为经营业绩考核的依据。
2、量化考核原则。
选取关键指标，求精不求多，力求指标可量化，提高操作价值。
3、分类考核原则。
根据考核对象主营业务、职能分工的不同，选取不同的关键业绩指标进行考核。
4、客观公正原则。
以客观事实为依据，考核标准公正公平，考核过程结果公开。
第四条薪酬管理原则：1、激励约束对等原则。
集团经营单位负责人薪酬水平与其承担的责任和风险相适应，与经营管理业绩考核结果正相关。
2、动态一致原则。
集团经营单位负责人薪酬随集团人均工资动态调整，调整比例与人均工资增幅保持一致。
第二章薪酬及考核管理机构第五条董事会董事会是集团经营单位经营管理业绩考核及负责人薪酬管理的最高决策机构，主要职责如下：1、决定集团经营单位负责人经营管理业绩考核及负责人薪酬管理方案、考核指标及目标值设定方案、考核指标完成情况审计实施细则等；2、确定被考核单位年度经营管理目标、经营管理业绩考核结果、考核等级与负责人薪酬；3、决定其他重大事项。
第六条薪酬与考核委员会董事会下设薪酬与考核委员会（以下简称“委员会”），是集团经营管理业绩考核及经营单位负责人薪酬管理的领导机构，负责考核及薪酬等相关方案、考核指标体系设计、考核结果、薪酬标准等的审议，以及考核过程、考核结果运用等的监督，人员组成由集团董事会审议研究确定。
子公司负责人综合绩效考核办法
子公司负责人综合绩效考核办法第一章总则第一条为切实保护投资人的合法权益，落实国有资产保值增值责任，建立健全有效的激励约束机制，正确引导子公司履行责任使命、突出主业发展、强化科技创新，实现高质量发展，结合企业实际，制定本办法。
第二条本办法考核的公司负责人是指公司党委管理的企业负责人。
第三条子（分）公司负责人综合绩效考核工作遵循以下原则：（一）坚持质量第一效益优先。
牢固树立新发展理念，以供给侧结构性改革为主线，大力推动创新驱动发展，加强对标管理,加快质量变革、效率变革、动力变革，不断做强做优做大国有资本（二）坚持分类考核。
根据企业所处行业特点、发展阶段、管理短板和改革需要，实行分类考核，设置差异化的考核指标，实施分类考核，提高考核的针对性和有效性。
（三）坚持依法依规。
按照出资人职责定位，依法对子公司负责人实施综合绩效考核，客观公正地考核企业负责人综合绩效，有效落实国有资产保值增值责任。
（四）坚持短期目标与长远发展有机统一。
构建年度考核和任期考核相结合，结果考核与过程评价相结合，立足当前、着眼长远的考核体系，强化企业战略引领，健全行业对标，提升企业核心竞争力。
（五）坚持激励约束对等。
按照责任、权利、义务相统一的要求，建立健全科学合理、可追溯的资产经营责任制，考核结果作为子公司负责人奖惩和职务调整任免的重要依据。
第二章分类考核第四条综合绩效考核体系包括年度考核与任期考核。
其中年度考核指标包括经营业绩指标、综合管理指标、党建工作指标等三大类别。
任期考核指标包括经营业绩指标、综合管理等两大类别，并综合考虑任期内各年度综合绩效考核结果计分情况。
第五条考虑到不同子分公司功能定位、行业特点、主责主业、发展战略、管理短板、改革任务等的不同，对不同类别的子公司，在考核指标和权重设置上，突出不同考核重点，合理设置考核指标及权重,实行分类和差异化考核。
第六条为充分发挥综合绩效考核导向作用，引导子分公司对标对表行业高质量发展要求，在考核指标和权重设置上，根据各子公司考核年度的具体实际情况，针对性地设置经营业绩考核指标及权重；根据管理短板及战略方向，合理设置综合管理类考核指标。
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盛年不重来，一日难再晨。
及时宜自勉，岁月不待人。
辽宁香香集团子公司负责人经营业绩考核办法第一章总则第一条为了切实保护投资人的合法权益，落实资产保值增值责任，建立企业负责人的有效激励和约束机制，根据《辽宁香香集团企业负责人经营责任制管理办法》（详见另文）的规定，制定本办法。
第二条本办法考核的子公司负责人是指下列人员：（一）辽宁香香集团下属全资子公司总经理、副总经理、财务负责人；（二）代表辽宁香香集团出资控股的子公司董事长、副董事长、董事、总经理、副总经理、财务负责人。
第三条考核子公司负责人的经营业绩，实行年度考核与任期考核相结合，过程评价与结果考核相统一，考核结果与奖惩挂钩的考核制度。
第四条经营业绩考核采取由董事会与企业负责人签订经营业绩责任书的方式进行。
经营业绩责任书分为任期经营业绩责任书和年度经营业绩责任书。
第五条企业负责人经营业绩考核工作应当遵循以下原则：（一）按照资产保值增值以及资本收益最大化和可持续发展的要求，制定经营业绩责任书，依据《经营业绩责任书》考核企业负责人的经营业绩。
（二）按照企业所处的不同行业、不同发展阶段和不同的业务特点等，分别签定《经营业绩责任书》，进行实事求是、公开、公正、科学的分类考核。
（三）按照责、权、利相统一的要求，建立公司负责人经营业绩考核同激励约束机制相结合的管理制度，建立科学合理的资产经营责任制。
第二章年度经营业绩考核第六条年度经营业绩一般以公历年为考核期。
第七条年度经营业绩考核以经营业绩责任书为主要依据，年度经营业绩责任书至少包括以下内容：（一）双方的名称（二）经营条件（授权经营的资产、经营方式、主营业务及无形资产使用等其他经营条件）（三）经营期限（四）主要经营指标及重点工作要求（五）双方的权利和义务（六）考核与奖惩（七）责任书的变更、解除和终止（八）其他需要规定的事项。
第八条子公司总经理年度经营业绩考核指标包括主要经营指标和重点工作两部分。
●主要经营指标由市场拓展指标、利润指标、现金净流量指标和社会责任指标构成。
（一）市场拓展指标：它反映企业的市场竞争能力和经营规模，主要是指销售收入（营业收入）。
（二）利润指标：反映企业获利能力，包括利润总额和净资产收益率。
净资产收益率是指企业的净利润与净资产平均余额的比率。
其计算公式为：净利润净资产收益率= × 100%净资产平均额净利润=利润总额－应缴所得税净资产平均余额=（期初净资产平均余额+期末净资产平均余额）/2（三）现金净流量：反映企业获取和运用现金的能力，主要用经营性现金流比率表示，其计算公式为：经营性经金流比率＝经营中总现金流入量/经营中总现金流出量。
（遇有非正常经营情况，需事先经集团批准，考核时扣除特批因素）。
（四）社会责任指标：是企业承担社会责任的能力和表现。
包括：安全生产、产品质量、环境保护、员工收入及福利等。
通常用重大伤亡事故率和用户申（投）诉率（或产品合格率）表示。
重大伤亡事故按国家规定的标准认定，用户申（投）诉率＝当年发生的问题产品批次数/当年交付的产品批次数。
●重点工作要求，是为了企业持续发展，应该分年度完成的管理目标、技术进步目标、投资项目等，根据本年度集团工作大纲制定。
子公司其他负责人的年度经营业绩考核指标，包括岗位尽责标准和企业文化建设两部分，其中，岗位尽责标准是根据本岗位的职责分工和企业年度经营计划，在本年度内应完成的重要经济指标和重点工作，具体内容在责任书中规定：企业文化建设主要考核协作与配合及岗位创新情况，这是共性要求。
第九条年度经营业绩责任书按下列程序签订（一）由集团行政管理部根据企业上年业绩、行业现状及集团公司总体规划提出集团及下属全资及控股子公司的下年度经营计划建议指标，并征求子公司意见后，报集团董事会。
（二）核定年度生产经营计划。
集团董事会根据市场运营环境、年度经营业绩考核情况等对计划部门提出的年度生产经营计划进行审核后加以确定。
（三）由集团董事会或者其授权代表根据年度经营计划和本办法第七条的要求，同企业负责人签定年度经营业绩责任书。
其中，子公司副总经理的年度经营业绩责任书由该公司总经理提出，报集团确认。
第十条集团公司董事会对年度经营目标责任书执行情况实施动态监控。
（一）年度经营目标责任书签定后，企业负责人每季度进行一次执行情况的小结，报集团行政管理部，每半年将执行情况上报董事会，并就半年生产经营计划执行情况向董事会述职，年终企业负责人要向集团董事会进行全面汇报和全面述职。
（二）集团公司董事会委派审计部门和财务部对下属全资、控股子公司每季度进行一次财务监督和内部审计，行政管理部每季检查一次经营目标的完成情况。
（三）建立重大安全生产事故、质量事故和重大经济损失等重要情况报告制度。
企业发生上述情况时，企业负责人应当立即向公司董事会报告。
第十一条年度经营业绩责任书完成情况按照下列程序进行考核：（一）每年一月底之前，企业负责人依据经审计的企业财务决算数据，对上年度经营业绩考核目标的完成情况进行全面总结分析，并将年度总结分析报告报集团董事会，向董事会进行述职。
（二）集团董事会授权集团有关部门依据审计并经审核的企业财务决算报告的数据，结合企业负责人年度总结分析报告并听取资产监管部门对企业年度经营业绩的评价意见，对企业负责人年度经营业绩考核目标的完成情况进行考核，形成企业负责人年度经营业绩考核与奖惩意见，报董事会确认，其中，子公司副总经理的考核由该公司总经理提出初评意见，集团进行复核、确认。
（三）集团公司董事会将最终确认的企业负责人年度经营业绩考核与奖惩意见反馈企业负责人及其所在企业。
企业负责人对考核与奖惩意见有异意时，可在10天内向董事会反映。
第三章任期经营业绩考核第十二条企业负责人任职前，要与集团董事长签定任期经营业绩责任书。
责任书以三年为考核期限，具体包括下列内容：（一）甲乙双方的名称和姓名（二）经营期限（三）经营条件（授权经营的资产、经营方式、主营业务及无形资产使用等其它经营条件）（四）主要经营指标及重点工作要求（五）双方的权利和义务（六）考核与奖惩（七）责任书的变更、解除和终止（八）其他需规定的事项第十三条子公司总经理任期经营业绩考核指标包括基本指标和发展指标。
（一）基本指标包括资产保值增值率、营业收入年平均增长率和实现利润年平均增长率。
1. 资产保值增值率是指期末排除客观因素后的所有者权益同考核期初所有者权益的比率，用净资产增值率表示，计算公式为：净资产增值率＝期末净资产平均余额/期初净资产平均余额资产保值增值结果以甲乙双方共同聘请第三方权威会计事务所审计的结果为准。
2. 三年经营业务收入年平均增长率是指企业经营业务连续三年的平均递增情况，计算公式为：3期末销售净收入/期初销售净收入3. 实现利润年平均增长率＝ 3期末实现利润/期初实现利润（二）发展指标是根据企业所处不同发展阶段、行业特点，综合考虑反映企业可持续发展能力及核心竞争力等因素确定，主要包括管理进步和自主创新能力等，具体指标在责任书中确定。
（三）子公司副总经理暂不签定任期经营业绩责任书。
第十四条任期经营业绩责任书按下列程序鉴订：（一）预报任期经营业绩考核目标建议值。
企业负责人按照集团董事会任期经营业绩考核的要求和企业发展规划及经营状况，提出任期经营业绩考核目标的建议值，并将考核目标建议值和必要的说明材料报集团董事会。
（二）核定任期经营业绩目标值。
董事会根据企业运营环境，对企业负责人的任期经营业绩考核目标建议值进行审核，并就考核目标值就及有关内容同企业沟通后加以确定。
（三）由集团董事长同企业负责人签订任期经营业绩责任书。
第十五条任期经营业绩责任书完成情况按照下列程序进行考核：（一）考核期末，企业负责人对任期经营业绩目标的完成情况进行总结分析，并将总结分析报告先报集团董事会。
（二）集团董事会依据任期内经审计并经审核的企业财务决算报告和经审查的系统数据，结合企业负责人任期经营业绩总结分析报告，对企业负责人任期经营业绩考核目标的完成情况进行综合考核，形成企业负责人任期经营业绩考核的奖惩意见。
（三）董事会将最终确认的企业负责人任期经营业绩考核的奖惩意见反馈给企业负责人及其所在的企业。
企业负责人对考核的奖惩意见有不同意见的，可在十天内向集团董事会反映。
第四章业绩考核计分办法及考核结果的分级第十六条为了使业绩考核工作尽量做到科学化、数字化采用百分量化考核。
第十七条年度经营业绩考核的计分标准和计分办法（一）子公司总经理年度经营业绩考核标准分为100分，其中主要经营指标部分占70分，重点工作部分占30分，各子项标准分及计分办法见附表一。
附表一年度业绩考核计分标准和计发办法注：如有特殊情况，经集团与子公司经营者协商一致，各子项的标准分可以在不超过大项标准分的前提下进行调整。
（二）子公司其他负责人的年度经营业绩考核的记分标准为100分，其中岗位尽责情况为75分，企业文化建设为25分，为鼓励岗位创新，另有10分加分，考核计分办法详见附表二。
附表二子公司其他负责人年度岗位业绩考核计分办法第十八条经营难度系数根据企业发展阶段、行业现状、资产总额、员工数量、销售收入、利润总额及当年重点工作安排的数量和难度等分别确定，一般在0.8-1.2之间（暂不考核，条件成熟时开始计算）。
第十九条年度业绩考核综合得分按下列公式计算综合得分=（主要经营指标得分+重点工作得分）×难度系数第二十条年度业绩考核分级根据综合得分多少分为五级优秀：得分在90分（含90分）以上;良好：得分在80-90分（含80分，不含90分）之间;合格：得分在70-80分（含70分，不含80分）之间;基本合格：得分在60-70分（含60分，不含70分）之间;不合格：得分在60分以下。
第二十一条任期经营业绩的计分标准、计分办法（一）子公司总经理任期经营业绩考核标准分为100分，其中任期经营指标占40分，任期内的重点工作占20分，任期内各年度业绩考核成绩占40分。
各项标准分及计分办法见附表三。
附表三各项标准分及计分办法（二）对子公司其他负责人任期经营业绩考核计分办法：以本人三年考核得分的平均分计算。
第二十二条经营难度系数根据企业资产总额、净资产、营业收入、利润总额、行业平均收益率、员工平均人数及任期内安排重点工作安排的数量和难度等分别确定，一般在0.8-1.2之间（暂不考核，条件成熟时开始计算）。
第二十三条任期经营业绩考核综合得分综合得分=（任期经营目标得分+任期重点工作得分）×难度系数+年度考核成绩得分第二十四条任期业绩考核结果分级根据任期业绩考核综合得分对考核结果进行分级优秀：得分在90分（含90分）以上;良好：得分在80-90分（含80分，不含90分）之间;合格：得分在70-80分（含70分，不含80分）之间;基本合格：得分在60-70分（含60分，不含70分）之间;不合格：得分在60分以下。