项目管理中PMO工作流程及标准.xls

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高效项目管理运作办公室(PMO)

组织
因素 IRR 利润率回收期战略的相关度 ….
权重
专家打分原始分加权分
专家打分原始分加权分
专家打分原始分加权分
……..
2.1.3PMO的行政工作
如项目未获批准，PMO负责此项目所有文档和信息的收集和保存，被否决项目的信息也是资产的一部分，对组织日后的项目决策和项目运作都有一定的参考价值。如项目获得批准，则进入启动和计划阶段。
2.1.4客户项目选择阶段PMO的职责与评审工作客户项目是指组织根据与客户签署的商务合同、为客户实施项目、项目最终产品需要交付给客户的项目。
客户项目选择阶段项目发起人及团队职责：准备投标文件、提交项目建议书、与客户签署合同。 PMO职责：制定各个评审环节的流程，针对具体项目，PMO负责评审活动的组织和监控 PMO与项目团队在此阶段的关系和主要职责如下图所示：
发现
S 项目
机会
项目选择阶段项目团队的职责
准备投标文件
提交项目建议书
项目建议书未被选中
方案被客户选中
与客户
项目启动
签署合 E 和计划阶
同
段
PLC
1
项目机会评审
2 项目建议书评审
3
合同条款风险评审
PMO的职责
S 项目开始点：
发现项目计划
E
注：PLC---Project Life Cycle，项目生命周期
4 PMO 干系人说明
3.其它职能部门 PMO组织很多项目评审活动都需要相关职能部门的参与和支持. 4.项目客户
项目客户由项目经理和项目团队负责管理，PMO并不直接面对客户。（项目完成后的满意度调查由PMO直接负责）

pmo 工作步骤

pmo 工作步骤1. 项目启动在项目启动阶段，PMO的工作是制定项目管理计划和项目章程。

首先，需要明确项目的目标和范围，确定项目的约束条件和可交付成果。

然后，制定项目的组织结构和角色职责，确定项目的执行方式和决策流程。

最后，确定项目的时间和资源约束，制定项目的进度计划和资源计划。

2. 需求管理在需求管理阶段，PMO负责收集和管理项目的需求。

首先，需要与项目干系人进行沟通，了解他们的需求和期望。

然后，对需求进行分析和整理，明确需求的优先级和关联性。

最后，制定需求变更控制流程，确保项目需求的稳定性和一致性。

3. 进度管理在进度管理阶段，PMO负责跟踪和控制项目的进度。

首先，制定项目的进度计划，明确项目的关键路径和关键里程碑。

然后，进行进度跟踪，及时发现和解决项目进度偏差的问题。

最后，制定项目的进度报告，向项目干系人汇报项目的进展情况。

4. 质量管理在质量管理阶段，PMO负责制定和推动项目的质量管理计划。

首先，明确项目的质量目标和质量标准，建立质量管理体系。

然后，进行质量控制，监督项目的质量执行情况，及时发现和纠正质量问题。

最后，进行质量评估，评估项目的质量绩效，总结经验教训，提出改进措施。

5. 风险管理在风险管理阶段，PMO负责识别、评估和应对项目的风险。

首先，进行风险识别，分析项目可能面临的内部和外部风险。

然后，进行风险评估，确定风险的概率和影响，制定风险应对策略。

最后，进行风险监控，及时发现和应对项目风险的变化。

6. 交付管理在交付管理阶段，PMO负责监督和控制项目的交付过程。

首先，制定交付管理计划，明确交付的目标和交付物的内容。

然后，进行交付跟踪，确保项目交付物按时、按质量要求完成。

最后，进行交付评估，评估交付的效果和价值，总结交付的经验教训。

7. 沟通管理在沟通管理阶段，PMO负责项目的沟通和协调工作。

首先，制定沟通管理计划，明确沟通的目标和沟通的方式。

然后，进行沟通执行，及时向项目干系人传递项目的信息和进展情况。

PMO管理及运作流程

PMO管理及运作流程前言伴随着项目管理理念的深入和项目管理价值的日益凸现，管理层逐渐认识到项目管理对提升企业经济效益和利润将产生非常巨大的有利影响，越来越多的企业以项目为单元进行战略分解与任务执行。

随着专业化的分工细化，越来越多跨职能的项目出现在企业里面，如何在跨职能的项目之间进行资源优化组合、管理好各项目的质量、风险、进度等就变得愈发重要。

为了更好地解决资源分配问题，复制已有项目的成功经验，规范企业的项目管理标准，项目管理办公室（PMO）应运而生。

为此本期公号将给大家介绍PMO管理及运作流程。

一、PMO管理定义项目管理办公室(Project Management Office，简称PMO)是在组织内部将实践、过程、运作形式化和标准化，同时负责协调整合组织内部各方面机能，利用项目管理相关知识，开展一系列管理活动，以此提高项目成功率和组织战略有效贯彻与执行的组织或部门。

通常来说，PMO是公司为了提高组织管理成熟度的核心部门。

二、PMO层级类型项目管理办公室(PMO)是企业项目管理中能够对多项目间进行有效管理的综合职能部门。

PMO主要从三个层级进行多项目管理，其层级分为项目级PMO、职能级PMO和战略级PMO三个层次，层次分布情况详见图1。

▲图1 PMO的三个层次分布图第1层次：项目级PMO在企业项目管理中，对大型、复杂的单个项目来说，主要采用项目级管理办公室对该项目实施管理。

由于大型项目规模大、周期长、施工技术复杂等问题，所以需要将大型项目分成多个小型计划进行管理，将多个小型计划安排多个项目小组负责。

所以，在大型项目管理中，PMO能起到统筹协调作用，通过对大型项目进行细分为多个小型项目的方式来进行统筹管理，从而更高效率地达成项目既定目标。

第2层次：职能级PMO职能级项目管理办公室指的是在企业职能部门层次上对企业的多个项目进行管理，将涉及到各职能部门的项目进行统一协调管理，各职能部门之间对项目的开发强度不同，实施的项目进度不同，这就要求PMO对各职能部门执行项目计划的情况进行筛选评价，对其企业职能部门层次综合协调管理和优化配置各种资源，确保各职能部门顺利完成项目进度计划，成功达成项目目标要求。

PMO项目管理制度

PMO项目管理制度一、总则1、质量管理工作是保证和提高工程质量的重要环节。

我们应贯彻“质量第一，预防为主”的方针，切实加强施工质量的预控、检查和验收制度，便于发现问题，及时纠正，让顾客的要求得到满足。

2、质量管理部要牢固建立“质量是企业的生命”的思想，坚持预防为主，要从施工准备到竣工验收的各个环节上，进行技术监督、过程控制和质量检验，使产品的质量水平不断提高。

(1)工程技术部门要监控与审核工程质量规划和施工方案，落实三级交底制度，检查规划与方案的实施过程，提高工程质量。

(2)生产计划部门要坚持“抓生产必须抓质量”的要求，在落实生产计划的同时要明确工程质量要求，在不影响工程质量的前提下合理安排进度计划，要坚持做到上道工序质量不符要求不得交付下道工序施工，要始终以严格的管理和合理的施工进度创造良好的施工生产环境。

(3)材料部门供应的材料要符合材料质量标准，要严格材料采购、验收检测和使用管理制度，要及时了解和掌握施工现场所需不同材料和新材料的规格、性能以及应用要求的情况，做到为工程建设提供合格材料。

(4)质量检查人员应持证上岗，应挑选工作责任心强，能坚持原则，具有较高技术水平和实践经验的人员担任。

专职质量人员公司直接领导，应相对固定，不得任意调整。

如因工作确需调动，需经公司主管部门同意。

(5)专职质量检验员的配备，根据国家规定数据不低于企业职工总数的5‰，应满足企业质量管理的要求与能力。

(6)项目部、队组质量管理，要充分依靠群众，在操作过程中要精心施工，随时自检。

项目部应有项目质量员，项目质量员独立开展工作。

专业队应有兼职质量员，以便进行自检工作。

兼职质量员由关切或有经验的工人担任。

(7)质量管理网络在公司总经理领导下，由总工程师分管，在公司质量管理部组织下展开各项工作。

各技术经理分管质量工作，分管技质的主管抓质量工作，项目部设质量员、队组设兼职质量员。

(8)质量检验人员应定期参加公司的质量活动。

（9)全面质量管理是现代工业生产中一种科学的质量管理方法，企业的全体职工，都要学习和参加质量管理，为了取得经验，逐步展开，应建立质量管理小组，并开展活动。

项目管理部PMO工作流程及标准

主要工作工作步骤工作明细工作流程接受立项申请提供立项申请所需材料清单规范项目申请材料审核立项申请材料等的规范性检查立项申请材料是否全面PMO向提供给发起人意见联络评审委员会成员进行项目评审参与项目评审会议向评审委员会提供PMO意见进行评审会议纪要和整理下达是否立项的通知辅助项目经理编制项目范围说明书向高层申报项目范围说明书辅助项目经理明确项目管理机制辅助项目经理明确项目管理机制辅助项目经理召集项目干系人辅助项目经理召开内部启动会议辅助项目经理制定项目章程项目经理提供项目进度计划与项目经理共同确定项目进度计划项目经理提供质量管理表与项目经理共同确定质量管理表项目经理提供项目人力资源管理计划与项目经理共同确定人力资源管理计划提供人力部门项目人力需求召集项目经理、人力部门、人力需求表涉及人员等确定项目人员项目经理提交成本管理计划与项目经理、财务部门等共同制定成本管理计划辅助项目经理召开内部启动会议辅助项目经理制定成本管理计划辅助项目经理制定人力资源管理计划项目立项管理辅助项目发起人发起立项申请审核立项申请、预算审批等组织评审委员会进行项目评审辅助项目经理编制项目范围说明书项目策划管理项目管理部流程及标准辅助项目经理制定项目进度计划辅助项目经理制定质量管理表YN理标准根据项目管理手册，接受发起人提出的项目立项申请，并在一周内给予回复已帮助项目顺利立项材料清单全面（包括：SWOT分析、鱼骨图分析、竞争力分析、营销分析；项目管理九大体系）保证材料书写、语言、格式规范纠正申报材料书写中的不规范必需包含SWOT分析、鱼骨图分析、竞争力分析、营销分析；项目管理九大体系提供PMO 对于立项申请的看法在PMO审核通过后一周内联络全部评审委员会成员，并保证4/5评审委员会成员参会项目管理部必须参加项目评审会议准确提供PMO关于立项与否的意见保证会议纪要的准确、规范、完整；在会议结束后两个工作日内发送至所有评审委员会成员及参会人员及时通知项目经理和评审委员会人员项目的通过与否保证项目范围说明书的准确性向高层申报项目范围说明书，并于一周内明确项目范围辅助项目经理按项目所需确定项目管理机制辅助项目经理按项目所需求召集项目干系人辅助项目经理按项目所需召开内部启动会议辅助项目经理按项目所需制定并于项目启动会议发布项目章程跟进项目经理提供进度计划与项目经理共同确定项目进度计划，保证项目进度计划的合理性跟进项目经理提供质量管理表与项目经理共同确定质量管理表，保证质量管理表的合理性及时跟进人力资源管理计划的提交保证人力资源管理的合理性及时向人力部门提供人力需求确定合理的项目组成员及人员合理分工及时跟进成本管理计划的提交确定合理的项目成本管理计划标准N。

pmo项目管理流程

pmo项目管理流程
PMO项目管理流程主要包括以下四个阶段：
1. 确定PMO的短长期目标和工作范围及内容：通过调查分析，确定组织项目管理成熟度，了解员工对组织的期望。

对组织及现有的项目进行SWOT
分析，明确组织的现状及远景规划，确立PMO的短期及长期目标。

根据目标和规划，建设PMO的组织架构，确定PMO的职能和人员。

2. 按照PMO发展计划执行，并不断完善计划：实施PMO的短期计划，并不断修正计划，从而有助于完善长期计划。

建设适合组织的管理标准体系，拟定并实施培训计划，提供项目指导工作。

PMO在本阶段必须能够步入正规，为组织项目管理体系提出可实施的前景，并为第三阶段的工作提供条件。

3. 健全PMO的职能，工作流程程序化：在第二阶段的基础上，继续执行PMO的计划，并健全PMO的职能，令PMO的研究发展成果直接为组织
带来效益。

4. 强化PMO工作职能，并令其持续运作：PMO需要根据项目管理的发展
和组织的需要不断优化项目管理流程。

通过改进工作方法、提高工作效率、优化工作流程等手段，持续提高PMO的工作职能和组织项目管理水平。

以上信息仅供参考，具体流程可能因组织而异。

项目管理中PMO工作流程及标准

及时得到高层意见并作出修改保证发放至所有需要发放的人员及时受理需求及时得到审核需求按照需求制定按照审核意见进行修订保证发放至所有需要发放的人员及时受理需求按照需求制定按照审核意见进行修订保证发放至所有需要发放的人员及时受理需求及时得到审核意见培训通过率4/5以上培训后一周内进行笔试、口试等检测严格遵照项目管理体系规章等监督项目的执行及时发现执行中与项目管理体系不符的问题及时处理执行中与项目管理体系不符的问题遵照项目管理体系纠正错误的项目管理行为及时汇报重大的项目管理错误行为至PMO 及时汇报特大的项目管理错误行为解决/辅助解决错误的项目管理行为严格遵照公司规章，无偏差执行
项目管理部流程及标准
主要工作工作步骤工作明细工作流程接受立项申请辅助项目发起人发起立项申请提供立项申请所需材料清单规范项目申请材料
项目立项管理
审核立项申请材料等的规范性审核立项申请、预算审批等检查立项申请材料是否全面 PMO向提供给发起人意见联络评审委员会成员进行项目评审参与项目评审会议组织评审委员会进行项目评审向评审委员会提供PMO意见进行评审会议纪要和整理下达是否立项的通知辅助项目经理编制项目范围说明书辅助项目经理编制项目范围说明书向高层申报项目范围说明书辅助项目经理明确项目管理机制辅助项目经理明确项目管理机制辅助项目经理召集项目干系人辅助项目经理召开内部启动会议辅助项目经理召开内部启动会议辅助项目经理制定项目章程项目经理提供项目进度计划辅助项目经理制定项目进度计划
项目经理提交风险管理表辅助项目经理制定风险管理表与项目经理及项目主要负责人共同制定风险管理表向公司高层申请报批项目策划管理向公司高层申报项目策划管理设计所需材料的材料对项目范围进行把控辅助项目经理指导与管理项目执行若出现偏差及时进行调整项目范围管理若项目范围出现变更，进行项目变更辅助项目经理进行内部、外部沟通辅助项目经理召开项目例会辅助项目经理项目沟通管理对项目沟通管理进行实时把控若沟通管理需要变更，进行项目变更跟进项目进度辅助项目经理项目进度管理若进度出现偏差，汇报PMO并辅助项目经理调整进度若进度需要变更，进行项目变更根据项目质量管理表监控项目质量辅助项目经理项目质量管理质量出现偏差，汇报并辅助项目经理进行补救若项目质量标准需要变更，进行项目变更根据项目人力资源管理计划进行把控人力资源管理若人力管理出现偏差，进行补救若需增加人力，辅助项目经理进行人员需求申请根据项目成本计划辅助项目经理把控项目成本管理根据项目进度定期与财务人员检查项目成本是否在可控范围内若成本管理出现偏差，汇报并辅助项目经理进行补救若项目成本需要变更，辅助项目经理进行项目变更根据项目风险管理管理表辅助项目经理进行风险把控汇报不可控风险发现风险并进行风险管理项目经理或高层或PMO提出项目变更召集项目干系人召开项目变更会议辅助项目经理项目变更管理确定变更：提交变更管理记录表，重新编制相关内容不变更：下发不予批准变更的通知

科技公司项目管理部门(PMO)制度(2020年完整版)

企业PMO管理制度2020-2021完整版汇编编号：LZH/JYQX-ZD12b-2020作者：玖月琼兮2020年7月X日目录第1章项目流程说明书 (3)1.1 概述 (3)1.2 角色功能定义 (3)1.3 整体流程描述 (5)1.3.1 需求界定阶段 (6)1.3.2 立项阶段 (8)1.3.3 设计阶段 (11)1.3.4 编码阶段 (13)1.3.5 工程阶段 (15)第2章PMO流程 (19)第1章项目流程说明书1.1概述此文档为内部研发性项目流程说明书，主要针对研发、测试及相关各部门项目负责人，对项目管理的阶段性约定。

文档内容描述了项目整体流转中，各个环节之间的文档和行为的交互和确认，规定了各阶段转换的过程。

现包括需求范围确认、设计、研发、测试、工程阶段。

注：该流程在各行业软件公司基本通用，如有个性化地方，自行修改即可。

1.2角色功能定义项目经理：●发起项目各阶段里程碑评审会议●追踪项目计划，评估项目风险，编写项目进度报告●协调项目过程中，各阶段的资源分配及问题协商●各阶段产出文档状态检查需求方：●提供产品或功能修改需求设计项目负责人：●与项目经理确认设计期计划●设计阶段设计文档编写●负责与研发及测试项目负责人沟通需求文档研发项目负责人：●与项目经理确认开发计划●编写实现阶段相关设计文档●负责与设计及测试项目负责人沟通测试项目负责人：●与项目经理确认测试期计划●编写测试阶段相关测试用例及文档●负责与设计及研发项目负责人沟通工程项目负责人：●负责与院方沟通，并实施上线●负责与研发、测试负责人沟通情况及问题描述●验收提交的功能模块1.3整体流程描述1.3.1需求界定阶段1.3.1.1入口条件●合同副本中的招投标文件●内部需求，包括预研类项目●产品升级●当前研发项目的需求变更1.3.1.2工作内容1.3.1.2.1需求筛选◆涉及岗位：需求方（业务、售前等提出开发任务的人员）、设计负责人、测试负责人、研发负责人。

项目管理办公室(PMO)实用手册

项目管理办公室（PMO）实用手册目录1.项目管理办公室（pmo）可以解决项目管理中的哪些问题 (2)2.PMO的职责 (2)3.PMO运作注意事项 (5)4.如何构建企业级项目管理体系 (6)1.项目管理办公室（pmo）可以解决项目管理中的哪些问题当组织成长到一定阶段，同时开展跨部门的各类项目时，经常会碰到以下问题：实施项目过程中，缺乏项目成果的“闭环反馈”，以及绩效管理。

公司高层对于创新项目的财务投资活动不满意，在研发投入和商业回报之间缺乏联系。

由于缺乏监督、对客户不足、矛盾的优先级、沟通困难、缺乏聚焦，甚至计划超过了预算等这些原因，项目活动可能走向错误的方向，多数公司表示需要提高对于新产品引入的财务和战略控制力。

身处变革项目的人员试图自己做所有事情，结果是焦头烂额，错误百出。

事务性的工作，比如撰写报告，可能会使他们从更加关键的工作方面分心，没有足够精力做好规划、定期跟踪和决策。

一些具体的或困难的任务受到忽视。

比如，许多项目缺乏项目保障，项目委员会成员没有时间或者不理解项目的需要，也没有人指派做这件事情。

缺乏保障的项目失败的风险大幅度提高，而且及时终止过时的项目可能比启动为了解决今天问题的项目更加重要。

但是该终止哪个项目，并且如何确保终止的执行仍然是个问题。

项目之间缺乏协调，每个项目都有一套不同的机制。

有些业务部门自创一套跨项目的标准，然而这个标准不完备。

在实际操作中，如果项目仅通过一种集权式的领导或者各自为政各管各的，都有可能得不到坚持和执行，而且项目的效率难以提高。

如果成立了项目的管理部门，如：项目管理部、项目管理中心、项目管理办公室等，对项目进行整体管理、监控、支持等，这些部门就是我们所说的项目管理办公室，情况会好些。

战略变革的实施需要更加聚焦。

2.PMO的职责PMO由组织的一把手直接领导，定期汇报组织战略目标的实现情况。

所以，它的实质是组织的一个决策和计划部门，也是一个监督机构。

项目管理办公室（ProjectManagement Office PMO）肩负着组织战略目标如何实现的责任，在组织业务层面上负责多项目的决策，计划和监督等。

pmo运作管理办法

pmo运作管理办法PMO 运作管理办法一、引言PMO（项目管理办公室）在组织中扮演着至关重要的角色，它负责协调、管理和监督项目，以确保项目的成功交付。

为了有效地发挥PMO 的作用，制定一套科学合理的运作管理办法是必不可少的。

二、PMO 的职责与权限（一）职责1、制定和维护项目管理的标准、流程和方法，确保项目遵循统一的规范。

2、对项目进行组合管理，评估项目的优先级和资源需求，优化资源分配。

3、提供项目管理的培训和指导，提升项目团队的能力和素质。

4、监控项目的进度、质量、成本和风险，及时发现问题并采取措施解决。

（二）权限1、有权审查和批准项目计划、预算和变更请求。

2、有权调配组织内的资源，以支持项目的顺利进行。

3、有权对项目团队的绩效进行评估和奖惩。

三、项目启动阶段的管理（一）项目立项1、项目发起人提出项目申请，填写项目立项申请表，包括项目背景、目标、预期收益等。

2、 PMO 对项目立项申请进行初步评估，审查项目的可行性和与组织战略的一致性。

（二）项目规划1、项目获批后，项目经理制定项目计划，包括项目范围、进度计划、成本预算、质量计划、风险管理计划等。

2、 PMO 组织相关专家对项目计划进行评审，提出修改意见和建议。

四、项目执行阶段的管理（一）资源管理1、项目经理根据项目计划提出资源需求，PMO 负责协调和分配资源。

2、定期监控资源的使用情况，确保资源的合理利用。

（二）进度管理1、项目经理定期更新项目进度，向 PMO 汇报项目进展情况。

2、 PMO 对比项目实际进度与计划进度，及时发现偏差并采取措施纠正。

（三）质量管理1、项目经理制定项目质量计划，明确质量标准和验收准则。

2、 PMO 不定期对项目进行质量检查，确保项目成果符合质量要求。

（四）风险管理1、项目经理识别项目中的风险，制定风险应对计划。

2、 PMO 对重大风险进行监控和预警，协助项目经理应对风险。

五、项目监控阶段的管理（一）监控指标设定1、 PMO 与项目经理共同确定项目监控的关键指标，如进度偏差率、成本偏差率、质量合格率等。

一文搞懂PMO！（附流程图）

一文搞懂PMO！（附流程图）大多数项目管理理念和知识都是PMI®体系的，所以这里引用PMBOK 第七版对PMO 的定义——项目管理办公室(PMO)代表了一个管理结构，它对与项目相关的治理过程进行了标准化，并促进了资源、工具、方法和技术的共享。

而PMO和项目经理和的角色差异在于:很多企业看PMO 的价值往往容易着眼于眼前的情况，更有很多吃瓜群众死盯着这个部门能够做出什么实际的成绩，一个PMO 领导者往往也容易陷入到更快做出成绩体现价值的陷阱中。

PMO 的价值可能几个月之内不会很好的体现出来，但是从长久来看，只要方法得当，能够融合和改变群体的思维模式，绩效水平会在未来大幅提升。

02PMO发展路径及定位1）PMO发展路径2）PMO管理办公室的定位PMO是持续提升组织项目管理水平，实现组织所有项目成功的重要推手，在企业组织内，一般包括三种基本定位类型∶3）PMO管理组织架构、职能设置及运作4）PMO六大职能从战略拆解到运营策略到产研交付的全链路项目管理03PMO工作流程是什么？04PMO在各阶段的职责如何应对？1）启动和计划阶段的职责1.1项目启动和计划阶段PMO职责1.2项目优先级评估1.3项目管理计划基本构成2）项目实施阶段的职责3）PMO对危机项目的整改划重点：导致危机项目的5大根本原因期望过高，不切实际。

没有对项目期望进行管理，也没有针对期望进行有效沟通。

需求不清晰，自相矛盾。

模凌两可，不精确，没有达成共识，也没有进行优先级管理。

资源短缺，资源冲突。

关键资源周转不开或资源计划不当。

制定计划时所依据的信息不充分或遗漏了一些事项，细化的不够或估算失误。

没有识别风险，或者假设风险不存在，因此也没有管理风险。

4）PMO项目收尾职责05PMO需要掌握的4大进阶能力1）过程构建能力对于一个PMO来说，通常会面对这样一种情况，要么是组织没有标准化的过程，要么就是过程中有需要优化的地方。

这就需要PMO基于日常的项目工作，做过程标准化，同时在项目持续运行期间还要洞察阻碍和不合理，做持续改进。

PMO的项目管理工作：流程管理-项目管理办公室1.doc

PMO的项目管理工作：流程管理- 项目管理办公室1如何做好PMO的流程管理？流程规范化是件很有挑战的事情，特别是针对PMO这个级别的全公司流程规范化更是如此。

由于各分公司的客户不一样，业务模式不一样等因素，会导致各自有各自的项目实施流程。

PMO在进行统一管理的时候，首先就要从流程制度化下手。

这是PMO工作的基础和核心，如果流程不能规范化，后面所有的事情就犹如无地基的房子一样。

由于项目管理的具体工作基本上都是有各项目经理在完成，那么PMO所要完成的项目管理相关工作中，流程管理该如何进行呢？这个时候就要提到CMMI了。

CMMI就是SEI收集的一套软件开发的Better Practices，并不是他们自己宣称的Best Practices. 很多公司在引入CMMI时基本都是照搬照抄而没有考虑到企业自身的特点来进行定制，从而导致无法有效建立适合该企业的项目实施流程。

作为PMO来制度化整个公司的项目实施流程除了要深度理解CMMI的内涵以外，还需要进行扩展也演绎。

整个公司的业务领域是非常多元化的，那么，首先要确定流程规范化的实施步骤。

一般来说，流程规范化不可能一下子在全公司推广开，必须要有个计划逐步推广。

毕竟，流程规范化相当于一场企业文化的革命，但凡革命多多少少都会触及到利益，都会受到不同方向的阻力。

同时，公司也需要投入一定的初期成本来进行规范化的工作。

基于这几方面的因素，有计划的逐步规范化是较可行的方法。

就跟摘苹果一样，我们都喜欢先摘较低的苹果，品尝到苹果的美味后再去摘较高的苹果。

企业规范化也同样遵循这个方法。

刚开始的时候，一般选取客户要求严格的业务来进行规范化。

因为，客户的要求是第一原动力，几乎所有的软件公司都是在被客户逼的不行的时候才去做改进和规范化的。

在这类项目规范化并且得到了实际收益后，再开始选取实施不太复杂容易进行规范化的业务进行规范化。

这类业务规范化时可以借鉴之前已规范化的业务，并且将之前已培养好的骨干调入到这类项目中来推行规范化的工作，这样，中部的果子也会较容易的吃到。

pmo项目集管理工作计划

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PM_项目管理标准流程图

标准的项目管理完整流程图从一个项目提出到结束，按照ISO9001:2000的项目管理流程，大致有如下步骤：1、产品立项报告按照公司的管理流程，由公司有关人等都有可能提出《产品立项报告》，比如公司老总、市场部门、研发部门，一般是在公司组织的定期召开的会议上提出，经初步讨论具有一定的可行性之后，由公司领导提交到公司负责产品开发立项的部门，比如，总工办，然后，按照公司的管理流程，由该部门组织人员进行讨论，最后指定某人进行产品的可行性分析，提交《产品的可行性分析报告》。

在《产品立项报告》中，初步描述该技术的国内、国外现状、经济效益和社会效益。

2、产品可行性分析报告指定的某人提交《产品的可行性分析报告》，在会议上产品立项讨论通过，指定项目经理，对该产品提出《初步设计》。

在这里，要对风险进行评估。

风险控制：要求，新技术在产品中的使用比例不要超出30％。

如果这个产品大量使用新技术，那么，质量和进度往往不容易保证。

新技术，一般是需要先期做一些知识储备。

使用太多的新技术推出的产品，一旦出现了不可控制的缺陷，将是灾难性的损失。

以上过程产生项目经理。

以下步骤在项目经理的参与和指导下进行。

3、初步设计由项目经理负责编写。

在这里，要对成本、进度、风险进行准确评估。

产生《初步设计》后，经讨论修改通过后，把《初步设计》提交给该项目的硬件工程师、软件工程师和结构工程师分别提交《硬件详细设计》、《软件详细设计》和《结构详细设计》；在初步设计中，指定该项目负责的硬件工程师、软件工程师、结构工程师、样机生产负责人、测试工程师等。

在初步设计中，由项目经理对项目总成本进行核算。

并由项目经理或者测试工程师产生《测试大纲》，由总工程师或者项目经理对《测试大纲》进行批准。

4、硬件详细设计在这里要对成本、进度、风险进行细化，提出对资源的要求。

在这里，对可靠性设计进行分析，硬件工程师按照该项目的《初步设计》的要求，写出《硬件详细设计》，经项目经理批准后，按照该《硬件详细设计》做原理图、PCB和物料清单；提交给生产部门，做PCB和采购物料；提交原理图给软件工程师。

PMO项目管理制度

PMO项目管理制度项目管理办公室（Project Management Office，简称PMO）是指其中一组织中负责协调、标准化和监督所有项目的部门或团队。

PMO项目管理制度则是指PMO依据组织的需求和目标所建立的一系列规范和流程，旨在确保项目的顺利进行和最终实现组织的目标。

首先，PMO项目管理制度需要明确的层级和职责分工。

PMO需要确保每个项目都有明确的项目经理，负责项目的日常管理和执行，并对项目经理进行培训和辅导。

此外，PMO还需要设立PMO主管或PMO经理，负责PMO的总体运营和战略规划。

不同层级的成员应有明确的职责和相应的权责，确保整个项目管理团队的协作高效。

其次，PMO项目管理制度需要建立透明的项目评估和选择机制。

PMO 应该制定评估标准和流程，对组织内外的项目进行评估和筛选，确保选取具备最高潜力和最大利益的项目。

评估机制可以包括项目的风险评估、资源评估、投资回报分析等因素。

通过评估，PMO可以为组织提供有效的对项目的评估建议，并协助组织进行项目选择，以保证项目的有效性和可行性。

第三，PMO项目管理制度需要建立规范的项目管理方法和流程。

PMO 应该通过制定项目管理框架和流程，确保项目在整个生命周期内得到规范的管理。

项目管理框架可以包括项目启动、项目规划、项目执行、项目监控和项目收尾等各个环节。

PMO应该提供标准化的项目管理模板和工具，帮助项目经理进行项目计划、进度控制、风险管理等活动，以最大程度地提高项目管理的效率和质量。

此外，PMO项目管理制度还应该强调持续的项目监督和审计。

PMO应该建立项目监控机制，对项目执行过程进行实时监控和评估，确保项目按照计划和目标进行。

同时，应对项目进行定期的项目审计，以评估项目的执行情况和结果，并提供改善建议和经验教训。

通过项目监督和审计，PMO可以及时发现和解决项目中的问题和障碍，以提升整体项目管理的水平。

最后，PMO项目管理制度需要重视项目管理知识的培训和沉淀。

pmo工艺流程

pmo工艺流程下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。

文档下载后可定制随意修改，请根据实际需要进行相应的调整和使用，谢谢!Download tips: This document is carefully compiled by theeditor. l hope that after you downloadthem,they can help yousolve practical problems. The document can be customized andmodified afterdownloading,please adjust and use it according toactual needs, thank you!PMO（项目管理办公室）工艺流程概述如下：①需求分析：与关键利益相关者沟通，明确PMO设立的目标，如标准化管理流程、提供最佳实践指导等。

②现状评估：审视组织当前项目管理状况，识别存在的问题与改进空间。

③策略规划：基于需求与评估结果，制定PMO战略方向，包括流程规范、支持体系构建等。

④流程设计：设计标准化项目管理流程，涵盖项目启动、规划、执行、监控及收尾各阶段。

⑤标准建立：制定项目管理手册、模板、指导原则等，确保流程一致性与可复制性。

⑥培训与推广：对项目管理人员进行流程与工具的培训，增强团队的项目管理能力。

⑦执行监督：监督项目执行，确保遵循既定流程，提供必要的支持与辅导。

⑧绩效监控：定期审查项目进展，运用KPIs评估项目及PMO效能，及时调整优化。

⑨持续改进：收集反馈，识别流程中的瓶颈与缺陷，持续迭代优化项目管理实践。

⑩沟通报告：定期向高层及利益相关方报告项目状态与PMO成果，保持透明度与信任。

此流程强调了从规划到执行，再到持续改进的闭环管理，旨在提升组织项目管理成熟度与项目成功率。

科技公司项目管理部门(PMO)制度

PMO部门全套规章制度编号：HT/IT-002-2020发布日期：2020-03-09 实施日期：2020-03-09XXX科技有限公司目录第1章项目流程说明书 (3)1.1 概述 (3)1.2 角色功能定义 (3)1.3 整体流程描述 (5)1.3.1 需求界定阶段 (6)1.3.2 立项阶段 (8)1.3.3 设计阶段 (11)1.3.4 编码阶段 (13)1.3.5 工程阶段 (15)第2章PMO流程 (19)第1章项目流程说明书1.1概述此文档为内部研发性项目流程说明书，主要针对研发、测试及相关各部门项目负责人，对项目管理的阶段性约定。

文档内容描述了项目整体流转中，各个环节之间的文档和行为的交互和确认，规定了各阶段转换的过程。

现包括需求范围确认、设计、研发、测试、工程阶段。

注：该流程在各行业软件公司基本通用，如有个性化地方，自行修改即可。

项目管理组织PMO

项目管理组织PMO目前很多组织在关注项目管理，把项目管理作为提高企业竞争力的基础。

很多国内企业已经不仅仅将重点放在提高项目经理的个人技能，同时将组织整体的项目管理能力建设作为今后的发展目标。

项目管理体系的建立，项目管理方法论、流程、制度的形成，都是其发展组织项目管理能力的具体体现。

另外还成立了相关的管理部门，如：项目管理部，项目管理中心，项目管理办公室等，对项目进行整体管理、监控、支持等，这些部门这就是我们所说的PMO （Project Management Office）。

但是，PMO如何在企业中发挥作用，它在项目管理过程中处于什么样的角色，应该赋予什么样的职权？不同组织的定义不同，甚至在组织内部也在争执不休。

下面摘录一些组织对于PMO职能定义：* 执行项目文档的收集和督促项目经理按照公司的项目管理的制度来执行项目。

* 类似于项目经理部，将所有的项目经理集中在这一个部门内，在项目执行过程中该部门成员担任项目经理的角色。

* 类似于项目项目控制部门，要求所有的项目控制，计划审批等都通过此部门来进行。

上述描述中哪种是PMO职能的准确描述？如何来定义PMO？其作用又是什么呢？这确实是很值得探讨的问题。

PMO是什么？目前各界对于PMO的争议一直没有间断，对于PMO的定义也不完全相同，但目前普遍接受的一种定义是：PMO是在组织内部将实践、过程、运作形式化和标准化的部门，这些标准化的程序应该能形成一致和可重复的结果，同时项目成功的机率是上升的。

PMO是组织内部项目管理最优实践的中心，是组织提高项目分析、设计、管理、检查等方面能力的关键资源。

简单的说，PMO可以达到以下作用：* 建立组织的项目管理的制度标准。

* 在组织内部增强沟通，平衡资源的使用。

* 提高员工的项目管理水平，提高组织的项目成功率。

PMO在组织中的角色PMO是组织项目管理的核心，它在组织中起着至观重要的作用，通常情况下，会充当以下3个角色：第一种角色：作为项目管理的支持者。

西安移动分公司PMO项目实施细则

西安移动分公司PMO项目实施细则为了实现统一项目挖掘、实施、落地等环节监控管理机制，在公司内部建立项目管理支撑环境，根据PMO项目管理办法的规定，结合各单位相关要求及系统工作实际，制定本实施细则，经了政企部门研究，现将PMO流程及工作职责下发（详见附件）下发，请遵照执行。

一、PMO管控原则1、全量项目均采用录入商机系统进行订单全程跟踪、资源分配、项目支撑、酬金发放等；对于未录入商机系统的项目，坚持“三不”原则：不审批项目政策、不办理业务录入、不核发相关奖励。

2、商机录入时，如需通过渠道协助完成的项目，均需在录入时备注清楚渠道名称及渠道编码，否则项目完工后无法核发酬金。

三、PMO管理流程1、普通商机（专线）示例流程图：客户经理、代理渠道、政企客户部通过PC端网页或手机端APP将商机项目录入商机系统。

商机系统操作流程：1.客户经理/渠道/政企客户部填报商机基本信息,项目合同期内收入11万元（不含）以内的项目由分公司业务主管、客户经理、建设经理自行组织项目审核至项目闭环并形成结果（如有特殊需求，具体可以一事一议），11万元（含）以上的ICT项目提交政企客户部由项目支撑室及代理渠道进行支撑；代理信息库将以合作编码为依据匹配相应代理渠道信息，客户经理判断是否需要市公司项目支撑室进行技术方案支持。

（注：商机录入时所选无渠道编码的代理渠道支撑，需在商机流程结束前，在商机系统内新增渠道编码；如商机流程结束后转入合同流程，代理渠道仍未在商机系统中填写渠道编码，则不予核发酬金）2.以专线商机为例，由客户经理填报互联网专线相关参数，添加后将生成专线基础数据库。

3.1客户经理选择支撑代理渠道，由支撑代理渠道判断能否对项目进行支持，并反馈支持意见，处理时间节点2天。

3.2客户经理选择市公司项目支撑室进行方案支撑，由市公司项目支撑室判断能否对项目进行技术方案支持，并反馈支撑意见，提交技术方案，处理时间节点1天。

4. 分公司项目主管指派项目经理、建设经理进行支撑，处理时间节点1天。

项目管理部PMO工作流程及标准

保证项目范围说明书的准确性
向高层申报项目范围说明书，并于一周内明确项目范围
辅助项目经理按项目所需确定项目管理机制
辅助项目经理按项目所需求召集项目干系人
辅助项目经理按项目所需召开内部启动会议
辅助项目经理按项目所需制定并于项目启动会议发布项目章程
跟进项目经理提供进度计划
与项目经理共同确定项目进度计划，保证项目进度计划的合理性
确保考核评估的合理、公正确保考核评估的合理、公正确保考核评估的合理、公正确保激励机制的合理性确保激励机制的合理性提供PMO、项目经理对激励机制的看法，并及时得到审批意见及时受理考核出现的异议，并重新进行评估及时根据实际情况形成日常报告/例外报告/特别分析报告及时提交项目报告受理、提交经验教训总结确保经验教训准确归档及时受理、提交、搜集项目文件资料确保项目文件资料的完成和准确及时验收项目成果物确保项目成果物的完整、质量、真实可靠确保项目成果物评估的准确及时受理项目结项申请准确判断项目是否需要结项（完成或终止）保证项目结项申请材料的准确性准确判断项目是否需要结项（完成或终止）在PMO审核通过后一周内联络全部评审委员会成员，并保证 4/5评审委员会成员参会受理、提交经验教训总结及时召开并保证项目干系人3/5参与及时归档经验教训总结并发放至有所需要的项目干系人保证草案质量及时得到PMO意见并作出修改及时得到高层意见并作出修改保证发放至所有需要发放的人员保证草案质量及时得到PMO意见并作出修改
若出现偏差及时进行调整
若项目范围出现变更，进行项目变
更
辅助项目经理进行内部、外部沟通
辅助项目经理项目沟通管理
辅助项目经理召开项目例会对项目沟通管理进行实时把控