论基于平衡计分卡的战略管理流程

论基于平衡计分卡的战略管理流程人力0911 危佳 0920405124基于平衡计分卡的战略管理流程是一个环形图，分六个阶段，依次为：开发战略、诠释战略、协同组织、规划运营、监控和学习、检验和调整。

一、开发战略1、明晰使命、价值观和愿景在形成战略之前，高层管理团队首先要就组织的使命、核心价值观和愿景达成一致。

组织的使命和价值观在相当一段时间都是稳定不变的。

愿景虽然不像使命和价值观那样稳定，但至少在3-5年的战略规划中是稳定的。

大多数组织的年度战略制定流程均是从审视和重申其使命、价值观和愿景开始的。

（1）界定使命使命是组织在追求利润之外的根本原因，不能将其和特定的目标和战略混为一谈。

使命如果经过适当的构思，可以成为基础广泛而长盛不衰的东西。

一个有效的使命反映了人们对公司事业的重视程度，决定了他们的动机，因此使命的陈述应该避免着眼于组织的产品线和顾客，而应该为组织的生存寻找深层的根本的原因。

具体操作时，可以从职责和价值两个方面对组织的使命进行陈述。

职责界定组织的任务。

即为何存在。

阐述价值是要表明做好这些事能给社会带来何种益处，即存在的理由。

（2）提炼核心价值观核心价值观源于组织创始人或最高领导者的个人信仰，是组织领导者长期倡导的、全体员工一致信奉的价值观念。

核心价值观是组织长盛不衰的根本信条，即少数几个一般的指导原则，不能与特定的文化或作业方法混为一谈。

提炼核心价值观时，要严格控制数量，使用通俗易懂的语言加以陈述，避免千篇一律，要注重个性化、引导性和激励性。

（3）描述愿景一个有效的愿景陈述能够反映组织的使命和核心价值观，指引战略的形成，并指导所有员工执行战略的行动，确保组织沿着正确的方向前进。

第一环节，为陈述愿景的三要素：挑战性目标、市场定位、时间期限。

第二环节引入了“战略变革日程”，所谓“战略变革日程”，是指为达成愿景所确定的组织最高层面的宏伟的战略目标，组织必须对现有的结构、能力、流程、文化等方面的状况与未来3-5年后想要达成的状况进行分项对比，从而指出组织将在何种范围、规模、领域进行必要的变革。

最后一个环节就是确定细化的愿景，即运用战略地图的四层面框架对概括性的愿景进行细化。

2、开展战略分析在战略最终确定之后，组织要通过战略分析来审视内外部环境，了解对组织的竞争和运营将会产生影响的各种因素，尤其是上一轮战略制定后发生的变化，以便组织作出正确的战略选择。

（1）分析内外部环境对外部环境和竞争态势的分析，不同的学者具有不同的方法和观点，相应的分析工具也颇多。

常用的分析工具包括PEST工具（宏观环境）、五力模型（中观环境）、竞争者分析（微观环境）。

综合两种不同的研究视角和利用上述方法，我们可以在平衡计分卡的基础上改良SWOT 分析，形成一个关于组织竞争和运营状况的整体框架。

SWOT即企业自身的竞争优势、竞争劣势，所面临的机会和威胁。

运用SWOT分析效果的关键在于是否能够准确界定组织的机会、威胁、优势和劣势。

但是，SWOT分析框架未能为组织指明从哪方面着手分析，而实践中许多管理者青睐于关注经营成果，这样就忽略了真正导致竞争差异化的价值驱动因素。

此外还存在着精度不够的问题。

（2）列出战略问题清单在对组织的内外部战略性竞争因素进行综合分析的过程中，需要将识别和确认的战略问题以清单的形式罗列出来，并运用平衡计分卡的四层面框架进行归纳整理。

3、制定战略接下来的工作就是根据战略分析阶段获取的信息和结论，制定新的战略或对既有战略进行必要的调整，以便明确组织的优先发展方向和竞争方式。

（1）开发或调整战略开发和选择战略方案需要借助战略分析和规划工具。

当面对纷繁复杂的管理理论和工具而无从下手时，高层管理团队可以利用战略地图引导战略选择。

财务层面主要考虑组织预期怎样实现股东价值增长这一问题。

客户层面主要考虑什么样的客户价值主张可以使我们与众不同这一问题。

内部业务流程层面主要考虑什么样的关键流程会产生战略差异化。

学习与成长层面主要考虑战略需要什么样的人力资源和信息技术支持。

组织的管理团队每年至少要开一次会议来回顾组织的使命、愿景、价值观以及战略，利用获得的内外部信息，把关键的战略性事项纳入SWOT框架进行分析。

如果现有战略依然有效，则只需根据实际情况做渐进式调整；如果现有战略已经过时，则需要开发转型战略，以指引公司未来3-5年的发展方向。

渐进式战略调整是根据内外部边界条件和资源禀赋的变化，对战略进行权衡变通，做微调或修正。

（2）战略的表述一个好的战略表述需要包括以下三个基本要素1）目标（O）：战略要达到的最终结果。

2）优势（A）：组织达到目标所使用的方法3) 范围（S）：组织想要经营的领域和市场。

战略方向描述在OAS框架基础上，针对战略分析环节获取的战略问题逐项进行阐述，包含三个组成部分：1）战略目标：确定具体要实现的目标。

2）要做好的事：确定如果要实现目标，必须采取哪些关键的行动。

3）首要衡量指标：确定如何衡量目标绩效。

二、诠释战略战略诠释的主要任务就是将战略转化为基于战略主题的战略地图，为战略地图中每一个战略目标设定相应的计分卡指标和目标值，以及开发达成战略目标的行动方案和资源计划。

1、开发战略地图（1）基本步骤1）确定股东价值差距，对于政府组织和事业单位来说则是确定利益相关者价值差距。

2）选择或调整顾客价值主张。

3）确定价值提升时间表。

4）确定创造价值的关键流程。

5）确定和协调无形资产。

（2）设计模板1）总成本最低战略的通用模板。

从财务层面来看，遵循总成本最低战略的公司以生产率战略通过降低顾客购买和使用产品和服务的总成本来吸引目标客户和扩大客户份额。

从客户层面来看，客户的、低价格的产品和服务。

从内部业务流程层面来看，这样的公司将运营管理流程作为关键流程业务，同时要求客户管理和产品创新等其他流程在目标设置上始终围绕总成本控制这一战略中心。

从学习与成长层面来看，这样的公司在人力资本开发和建设上应该对员工进行全面质量管理等方面的知识培训，使他们获得降低成本、缩短周转期和提高质量的能力和知识。

2）产品领先战略的通用模板。

从财务方面来看，遵循产品领先战略的公司以收入增长战略为主，主张通过为前卫顾客提供比竞争者更为优越和领先的产品来扩大收入。

从客户层面看，这样的公司的价值主张是通过为前卫顾客提供令他们满意的产品和服务来突破现有业绩边界。

从内部业务流程层面看，这样的公司将创新流程作为关键业务流程，公司必须在预测客户需要和为优秀产品与服务发现新机会方面表现突出。

在学习与成长层面来看，这样的公司在人力资本开发和建设上应该注重培育掌握基础科学和专业技术的专家，并进行交叉学科和多功能团队之间的能力整合。

3）全面客户解决方案的通用模板从财务方面来看，采用全面客户解决方案战略的公司主张建立与顾客的长期关系，意在通过获取和保留客户以生产更高的长期利润。

从客户层面看，这样的公司的价值主张是通过提供最好的方案，提供客户化的、满足顾客需求的产品和服务来建立与客户的长期关系。

从内部业务流程层面来看，这样的公司将运营管理流程作为关键流程业务，强调充分理解客户价值主张，与客户建立牢固而又可信的关系，并把既有的产品和方案融入个别的客户化方案，最终帮助客户获得成功。

从学习与成长层面来看，这样的公司在人力资源开发和建设上强调员工应该对目标客户极其偏好具有高度敏感性，并拥有为目标客户提供不同产品和服务的技能和知识。

4）系统锁定战略的通用模板从财务方面来看，采用系统锁定战略的公司力图通过为客户创造较高的转换成本，产生长期的可持续性价值。

从客户层面来说，奉行锁定战略的客户类型有二：一为顾客，二为辅助厂商。

从内部业务流程层面来看，奉行锁定战略的公司必须具有强有力的创新流程。

从学习与成长层面来看，这样的公司在人力资源开发和建设上必须着力于建设一支具有技术专长的科学家和工程师队伍，必须注重培养员工的客户意识并提高其满足顾客和辅助厂商的能力。

2、确定目标和选择指标(1)财务层面的目标和指标。

平衡计分卡在财务方面通常会首先明确代表企业长远目标的统领性目标，即提升长期股东价值。

在此基础上，根据战略分析与定位进行生产率目标和增长目标的设置和组合，明确终极目标的驱动因素。

(2)客户层面的目标和指标。

制定客户层面的目标和指标关键在于辨别细分市场和目标客户，以及明确为目标客户提供何种价值主张。

据此，平衡计分卡的客户指标通常有两套，一套是适用于所有企业的概括性指标，第二套指标代表客户成果的驱动因素---价值主张。

(3)内部业务流程层面的目标和指标。

平衡计分卡的内部业务流程层面按照价值创造周期的长短，划分为运营、客户、创新、法规与社会共四类流程。

运营管理流程的总目标是为客户生产和提供产品与服务。

客户管理流程聚焦于促销和销售企业的产品，这一总目标通过客户的选择、获得、保留以及培育客户关系等子流程得以实施。

创新流程的总目标是持续开发新产品、服务和流程，以培育和保持组织的竞争优势。

法规与社会流程目的在于最小化公司经营风险和提高长期股东价值。

(4)学习与成长层面的目标与指标。

平衡计分卡的学习与成长层面是对人力资本、信息资本和组织资本等无形资产的描述，阐释无形资产如何成为持续性价值创造的决定性因素。

该层面目标的确定在于根据战略一致性的原则，合理界定能够有效驱动业务流程目标的无形资产类型，并对其战略准备度进行准确评估。

1）衡量人力资本准备度a 确定战略工作组群。

战略工作组群是指承担对战略产生极大影响的关键工作的员工，也就是通常所说的核心员工。

b 构建能力图解。

能力图解描述了某一职位实现高绩效所要求的知识、技能和价值，它为人力资源部门招聘、培训和发展某一职位员工提供了参照物。

c 评估人力资本准本度。

在这一过程中，组织将评估战略工作组群中的员工能量流。

d 制定人力资本开发计划2）衡量信息资本准备度。

组织的信息资本包括技术基础设施和信息资本运用程序两个部门，它们同样只有置于战略背景下才具有价值。

3）衡量组织资本准备度。

平衡计分卡将组织资本定义为执行战略所要求的动员和维持变革流程的组织能力。

人力资本和信息资本，以及有形实物资产和财务资产，不仅要与战略保持协调一致，而且要为实现战略目标集成起来共同工作，组织资本则为这种整合提供了能力。

3、确定目标值和行动方案。

在确定战略目标和衡量指标之后，诠释战略的下一个步骤就是为每一个指标设定目标值，并为达成预期的绩效水平选择和组合战略行动方案。

（1）设定目标值。

1）目标值设定的步骤。

一是将整体的价值差距分解到每个战略主题；二是在每个战略主题内，根据战略地图因果关系分别设置目标值。

目标值设定应遵循的最重要的原则是不能孤立地设定战略主题内各个战略目标值，每个目标值的设定应该和主题中其他战略目标的目标值形成因果关系。

2）运用标杆法设定目标值。