2.跨文化管理理论
跨文化管理(全)
第一章导论一、文化的层次:1、冰山模型水面之上：文化的物质层，组织或群体形象、展现组织或者群体个性特征的器物水面以下:核心观念体系,群体共享的社会规范、价值观、隐含信念、基本假设等2、洋葱模型外表层:可以观察到的外部事物,对应于冰山模型中的器物层或群体符号体系中间层:群体共享的价值观和行为规范部分，对应于冰山模型中的相应水下部分核心层：群体所共享的基本假设二、跨文化管理：1、概念:跨文化管理又称交叉文化管理，即在全球化经营中，对东道国的文化采取包容的管理手段，强化跨文化沟通,克服跨文化冲突，并在融合双方文化的基础上,创造出独特的组织文化。
2、兴起时间:规范的跨文化管理研究及跨文化管理作为一门学科知识体系是20世纪70年代后期在西方逐步形成和发展起来的。
三、思考题:1、简述文化的冰山模型和洋葱模型.（上）2、什么是跨文化和跨文化管理？（上)跨文化是指一种跨越不同的行为规范、价值观、隐含信念和基本假设的现象和过程。
第二章企业国际化战略和国际化经营模式一、国际化发展阶段的顺序和特征：1、顺序：国内阶段→多国阶段→跨国阶段→全球阶段2、特征：全球阶段的特征国际化发展阶段的特征二、企业国际化战略的基本类型:按照文化及地理的差异性：母国中心战略、多国中心战略/地区中心战略、全球中心战略1、母国中心战略:在母公司的利益和价值判断下做出的经营战略A、特点：由母公司集中产品设计、开发、生产和销售;管理模式高度集中，经营决策权由母公司控制B、优点：强化品牌形象，节约成本支出C：缺点：产品和服务对当地市场需求的适应能力较差；对不同国家消费者行为和需求变化的反应较慢2、多国中心战略/地区中心战略:在母公司统一的经营原则和战略目标下,按照东道国/地区的实际情境来组织生产和经营管理A、特点：母公司进行总体战略制定、经营目标分解,对海外子公司实施经营目标控制及财务监控；海外子公司拥有较大经营决策权B、优点：东道国/地区市场的需求适应能力较好，市场反应速度快C、缺点：母公司与子公司之间、子公司与子公司之间的协调难度大;整体运营成本大3、全球中心战略：将全球作为一个统一市场，在全球范围内获取资源的最佳配置A、特点：通过全球决策系统把各个子公司相连接,功过全球商务网络实现经营管理、资源获取和产品销售B、优点：考虑到东道国的具体需求差异;顾及整体利益C、缺点：国际化管理水平的要求高；资金投入大;管理复杂性和难度较大三、思考题：1、阐述公司国际化进程中母国中心主义、多中心主义、地区中心主义、全球中心主义四种战略倾向的含义和特征。
跨文化管理理论与实践研究
跨文化管理理论与实践研究第一章引言跨文化管理是指在全球化背景下，跨越国家、民族和文化差异，有效组织和管理多元化的工作团队。
在全球经济一体化的浪潮下，企业面对不同国家和地区的市场，跨文化管理成为了必不可少的一项能力。
本章将阐述本文的研究背景、目的和意义，并对后续章节进行简要介绍。
第二章跨文化管理理论概述跨文化管理涉及许多具体的理论和概念，如霍弗斯泰德文化维度模型、霍尔姆斯-拉姆尔齐跨文化适应模型以及斯蒂格利茨文化相对论等。
本章将介绍并分析这些理论，为后续研究提供理论基础。
2.1 霍弗斯泰德文化维度模型2.2 霍尔姆斯-拉姆尔齐跨文化适应模型2.3 斯蒂格利茨文化相对论第三章跨文化管理实践研究跨文化管理是一门理论与实践相结合的学科。
本章将以实际案例为基础，探讨跨文化管理的实践应用，并分析成功的案例所采用的管理策略和方法。
同时，本章还将提出一些挑战和困难，并探索如何在实践中提高跨文化管理的有效性。
3.1 国际企业的组织结构设计3.2 跨国团队的构建和管理3.3 跨文化沟通的挑战与应对3.4 跨文化冲突管理第四章跨文化管理的影响因素研究跨文化管理涉及到各种因素的影响，包括文化差异、制度差异、语言障碍等。
本章将分析这些因素对跨文化管理的影响，并提出有效应对策略。
此外，本章还将探讨全球化背景下社会变迁对跨文化管理的影响。
4.1 文化差异与跨文化管理4.2 制度差异与跨文化管理4.3 语言障碍与跨文化管理4.4 全球化与社会变迁对跨文化管理的影响第五章跨文化管理在中国的实践研究作为一个拥有悠久历史和丰富文化的国家，中国在跨文化管理实践中具有独特的地位。
本章将以中国企业为例，探讨跨文化管理在中国的现状和挑战，并提出相应的解决方案。
5.1 中国企业的海外投资与跨文化管理5.2 中国企业的国际化过程中的文化差异问题5.3 中国企业的全球人才管理第六章总结与展望本章将对前文进行总结，并提出可能的研究方向和未来的发展趋势。
跨文化管理理论的要点
跨文化管理理论的要点随着全球化的进程不断加快，跨文化管理理论的重要性日益凸显。
本文将探讨跨文化管理理论的要点，包括文化差异、沟通、冲突解决、领导力以及文化适应等。
一、文化差异跨文化管理理论的核心之一是文化差异。
不同国家、不同民族、不同地域的文化背景存在巨大差异，这些差异对企业管理产生深远影响。
管理者需要了解并尊重不同文化的特点，以便在决策和沟通中采取适当的策略。
例如，东方文化强调集体主义和和谐，而西方文化则更注重个人主义和竞争。
因此，管理者在制定决策时需要考虑不同文化的价值观和行为方式，以确保决策符合各方的期望和利益。
二、沟通沟通是跨文化管理中的关键要素。
由于文化差异，沟通方式、语言和非语言暗示可能存在差异，导致沟通障碍。
因此，管理者需要掌握有效的沟通技巧，如倾听、表达和反馈等，以确保信息准确无误地传达。
此外，管理者还可以利用语言、图像和多媒体等工具来促进沟通效果。
通过积极倾听、尊重差异和采用适当沟通方式，管理者可以提高沟通效率，增强团队凝聚力。
三、冲突解决跨文化管理中的冲突解决是一个重要议题。
由于文化差异，不同个体或团队对冲突的看法和处理方式可能不同。
管理者需要具备冲突解决技能，如谈判、协商和调解等，以应对冲突。
在解决冲突时，管理者应遵循公正、平等和尊重的原则，避免偏见和歧视。
同时，管理者可以借助沟通、协商和妥协等方式寻求共识，以达成双方都能接受的解决方案。
此外，管理者还可以通过培训和宣传等方式提高员工对多元文化的认识和敏感性，以减少冲突的发生。
四、领导力领导力在跨文化管理中扮演着重要角色。
管理者需要具备跨文化领导力，即能够适应不同文化背景、理解和尊重不同文化价值观的领导能力。
领导者应具备全球视野和多元文化意识，能够识别并利用不同文化的优势，以实现组织目标。
此外，领导者还应具备沟通能力、决策能力、团队建设能力和创新能力等基本素质。
通过培养和提高领导者的跨文化领导力，组织可以更好地应对全球化带来的挑战和机遇。
跨文化管理的理论依据
1 跨文化管理得理论依据1.1 跨文化管理概念---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------感谢使用本套资料，希望本套资料能带给您一些思维上的灵感和帮助，个人建议您可根据实际情况对内容做适当修改和调整，以符合您自己的风格，不太建议完全照抄照搬哦。
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------1.1.1 文化得定义文化是一个在日常生活中使用频率较高得词汇，人们在各种场合运用该词汇表达不同得意思。
现代关于文化得定义多达 200 种，《现代汉语词典》中对文化得定义是：“人类在社会历史发展过程中创造得一切物质财富和精神财富得总和，尤指精神财富，包括文学、艺术、教育和科学。
”从跨文化管理角度定义文化，文化是由特定得群体形成得具有差异性得特定价值观，决定了不同群体得不同思维模式和行为准则，影响群体中成员得行为方式①。
1.1.2 文化差异得定义文化差异是由于文化得特殊性而产生得差别，不同得文化具有自身得特点。
社会与历史起源不同、语言不同、宗教信仰不同、价值观不同及政治经济环境不同是产生文化差异得原因②。
1.1.3 文化因素对管理得影响文化因素必然影响着管理相关得理论和实践，一方面提出管理理论得学者自身处于特定得文化背景中，而且管理理论得研究对象本身具有特定得文化特征；另一方面，公司得管理活动实际是沟通得过程，在沟通过程中人们得思维和行为反映了影响人们得文化特征③。
1.1.4 跨文化管理得定义和基本内容在跨文化环境下，跨国公司面对得不仅仅是单一得公司个体，还包括具有多元文化差异性得各种群体。
《跨文化管理》第3章——跨文化管理理论
3.2.3 关系特定——关系散漫
关系特定——关系散漫这个维度表示个人在和他人交往中的投入 程度。勒温提出了两类交往方式：U类方式（特定关系类型）和G类方 式（散漫关系类型），如图所示。
U类交往方式
G类交往方式
3.2.3 关系特定——关系散漫
U类交往方式，也是美国人的一般交往模式。中间的实线小圆圈代 表个体的私人空间，很小且是封闭的。外周的虚线大圆圈与实线小圆 圈之间的空间代表个体的公共空间，即允许他人进入的地方。美国人 的公共空间很大。对他们而言，房子的客厅、厨房、书房、冰箱、汽 车等都是公共空间，可以对任何人开放。而那些用实线隔开的公共空 间则代表他们与人交往的特殊领域，领域与领域之间有严格的界限。 一般大家不会把自己在某一特定领域交往的人带到其他领域。
担爱护关怀性质的角色
贴
社会中的性别角色不是固定不变的 社会中的性别角色区分明确
母亲在家中地位较高
母亲在家中地位较低
家中男孩、女孩把父母都视为楷模 父亲是儿子的榜样，母亲是女儿的榜样
3.1.5 长期导向和短期导向
具有长期导向性的文化和社会要求面对未来，注 重对未来的考虑，以动态的观点去考察事物，注重节 约和储蓄，做任何事都留有余地。短期导向性的文化 和社会则立足于观在，最重要的是此时此地，着重于 眼前的利益，注重承担社会责任。
3.1.5 长期导向和短期导向
长期导向文化和短期导向文化中的人们行动的切入点是不同的，如图 所示。中间的星点表示目前要谈的生意。图（a）表示的是长期导向的 人的行为习惯，他们喜欢从边缘切入，了解清楚全部情况之后，再进入 中间的星点谈“正事”。图（b）表示的是短期导向的人的行为习惯， 他们喜欢从中间的星点“正事”开始谈起，如果成功再拓展关系了解其 他方面的情况。
跨文化管理第二章跨文化管理理论和实践
跨⽂化管理第⼆章跨⽂化管理理论和实践跨⽂化管理第⼆章跨⽂化管理理论和实践2．1克拉克洪和斯乔贝克的6⼤价值取向理论克拉克洪和斯乔贝克认为，⼈类共同⾯对6⼤问题，⽽不同⽂化中的⼈群对这6⼤问题的观念、价值取向和解决⽅法都不尽相同。
正是这种不同体现出这些群体的⽂化特征，从⽽可以描绘出各个⽂化群体的⽂化轮廓图，⽽将不同的⽂化区分开来。
他们提出的这6⼤问题是：(1) 对⼈性的看法；(2) ⼈们对⾃⾝与外部⾃然环境关系的看法；(3) ⼈们对⾃⾝与他⼈之关系的看法；(4) ⼈的活动导向；(5) ⼈的空间观念；(6) ⼈的时间观念。
克拉克洪与斯乔贝克从⾃⼰的研究出发，指出不同民族和国家的⼈在这6⼤问题上有相当不同的观念，⽽在这6⼤问题上的不同观念则显著地影响了他们⽣活和⼯作的态度和⾏为。
2．2 郝夫斯特的⽂化维度理论⽂化维度理论是跨⽂化理论中⾄今最具影响⼒的⼀个理论，由荷兰管理学者郝夫斯特(Hofstede，1980，1991)提出。
通过对各国IBM员⼯对于⼤量问题的答案进⾏统计学上的因素分析，郝夫斯特发现有4⼤因素可以帮助我们区分民族⽂化对雇员的⼯作价值观和⼯作态度的影响。
1980年，他在《⽂化的后果》⼀书中发表了该研究的成果。
这4⼤因素或4个跨⽂化维度是：(1) 个体主义与集体主义(着眼于个体还是集体的利益)；(2) 权⼒距离(⼈们对社会或组织中权⼒分配不平等的接受程度)；(3) 不确定性回避(对事物不确定性的容忍程度)；(4) 事业成功与⽣活质量(追求物质还是强调⼈际和谐)。
20世纪80年代后期，郝夫斯特⼜重复了10年前的研究，但这次包括了更多的国家和地区，总数超过60。
这次的研究不仅再次证实了这4个跨⽂化维度的存在，同时⼜发现了⼀个新的维度，即：(5) 长远导向与短期导向(着眼于现在还是放眼于未来)。
该研究的结果发表在他1991年出版的第⼆本书《⽂化与组织》中。
2.2.1 个体主义与集体主义郝夫斯特将个体主义与集体主义定义为“⼈们关⼼群体成员和群体⽬标(集体主义)或者⾃⼰和个⼈⽬标的程度(个体主义)”。
跨文化管理第二章跨文化管理理论和实践
跨文化管理第二章跨文化管理理论和实践2．1克拉克洪和斯乔贝克的6大价值取向理论克拉克洪和斯乔贝克认为，人类共同面对6大问题，而不同文化中的人群对这6大问题的观念、价值取向和解决方法都不尽相同。
正是这种不同体现出这些群体的文化特征，从而可以描绘出各个文化群体的文化轮廓图，而将不同的文化区分开来。
他们提出的这6大问题是：(1) 对人性的看法；(2) 人们对自身与外部自然环境关系的看法；(3) 人们对自身与他人之关系的看法；(4) 人的活动导向；(5) 人的空间观念；(6) 人的时间观念。
克拉克洪与斯乔贝克从自己的研究出发，指出不同民族和国家的人在这6大问题上有相当不同的观念，而在这6大问题上的不同观念则显著地影响了他们生活和工作的态度和行为。
2．2 郝夫斯特的文化维度理论文化维度理论是跨文化理论中至今最具影响力的一个理论，由荷兰管理学者郝夫斯特(Hofstede，1980，1991)提出。
通过对各国IBM员工对于大量问题的答案进行统计学上的因素分析，郝夫斯特发现有4大因素可以帮助我们区分民族文化对雇员的工作价值观和工作态度的影响。
1980年，他在《文化的后果》一书中发表了该研究的成果。
这4大因素或4个跨文化维度是：(1) 个体主义与集体主义(着眼于个体还是集体的利益)；(2) 权力距离(人们对社会或组织中权力分配不平等的接受程度)；(3) 不确定性回避(对事物不确定性的容忍程度)；(4) 事业成功与生活质量(追求物质还是强调人际和谐)。
20世纪80年代后期，郝夫斯特又重复了10年前的研究，但这次包括了更多的国家和地区，总数超过60。
这次的研究不仅再次证实了这4个跨文化维度的存在，同时又发现了一个新的维度，即：(5) 长远导向与短期导向(着眼于现在还是放眼于未来)。
该研究的结果发表在他1991年出版的第二本书《文化与组织》中。
2.2.1 个体主义与集体主义郝夫斯特将个体主义与集体主义定义为“人们关心群体成员和群体目标(集体主义)或者自己和个人目标的程度(个体主义)”。
管理学中的跨文化管理
管理学中的跨文化管理跨文化管理是指在全球化背景下，管理者需要有效地处理跨越不同国家、不同文化背景的团队、组织和业务活动，以实现共同目标。
在管理学中，跨文化管理成为一个重要的研究领域，涉及到文化差异的认知、沟通、决策和领导等方面。
本文将就跨文化管理在管理学中的概念、重要性和提升方法进行探讨。
一、跨文化管理的概念和重要性跨文化管理是在国际化和全球化发展背景下，不同国家和文化背景下的人员进行有效管理的一种策略。
随着国际交流和经济全球化的不断深入，不同国家和地区的企业之间产生了越来越多的合作与交流，跨文化管理的重要性也日益凸显。
跨文化管理的重要性主要体现在以下几个方面：1. 文化差异的认知：跨文化管理帮助管理者了解各国文化背景之间的差异，提高对异国文化的识别和理解能力，避免由于文化差异引起的冲突和误解。
2. 团队建设与协作：在跨国团队中，有效的跨文化管理可以帮助团队成员相互了解、信任和合作，提高团队工作效率和绩效。
3. 拓展市场和竞争优势：跨文化管理有助于企业更好地适应不同国家和地区的市场需求，提高企业在全球市场中的竞争力。
4. 人才培养和人力资源管理：跨文化管理在员工招聘、培训和绩效评估等方面具有重要作用，帮助企业打造具备全球视野和跨文化背景的人才队伍。
二、跨文化管理的提升方法为了更好地实施跨文化管理，管理者需要掌握一些相关的方法和技巧。
以下是几种常用的跨文化管理提升方法。
1. 学习和了解不同文化：通过学习和了解不同国家和地区的文化特点，管理者可以更好地适应和理解异国文化的习惯、价值观和行为方式，从而帮助管理者在跨文化环境中更好地工作。
2. 跨文化沟通技巧：有效的跨文化沟通是跨文化管理的核心。
管理者需要掌握不同文化语言、礼仪和审美的特点，以及不同文化背景下的非语言沟通方式，从而避免沟通误解和冲突。
3. 强调共同价值观和目标：在跨文化团队管理中，管理者需要强调共同的价值观和目标，以增进团队成员之间的凝聚力和合作精神。
跨文化管理的理论基础及其一般步骤
跨文化管理的理论基础及其一般步骤摘要:随着经济全球化的进程不断加快，跨国公司在国家交往中扮演的纽带作用愈发重要。
跨国公司的发展，催化出新的管理问题——文化冲突的管理。
跨国文化管理给管理者提出新的课题，本文只要讨论跨文化管理产生的理论基础，文化维度理论以及跨文化管理问题解决的一般步骤。
关键词:跨文化管理;文化维度;跨文化管理学是20世纪70年代后期在美国逐步形成和发展起来的一门新兴的边缘学科，是研究在跨文化条件下如何克服相异文化的冲突，进行卓有成效的管理的理论。
跨文化是指:当两种或更多的文化交遇时，相交文化间即会呈现一种独特的文化现象和状态。
跨文化管理:又称为交叉文化管理，是指涉及不同文化背景的人、事、物的管理，其目的在于如何在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，最大限度地发掘和利用企业的潜力和价值，从而最大化地提高企业的综合效益。
文化维度差异理论是跨文化理论中最有影响力的理论之一。
霍夫斯泰德从上世纪70年代调查了IBM公司在50个国家的下属近16万名管理者，发现了不同民族和国家的文化差异性。
他通过对大量的数据的分析，概括了与工作相关的文化价值观的四个方面的内容，它们分别是权利距离、不确定性问题、个人主义与集体主义、男性化与女性化。
这四个方面为我们分析文化差异对企业业绩的影响提供了具体的框架。
(1) 权利距离。
指在社会或组织中缺乏权力的成员对不公平的权力分配所接受的程度。
在强调公平与平等的社会里，社会与其成员的权利距离小，反之权利距离大。
(2) 个人主义与集体主义。
这是判断社会个体间联系程度是否紧密的指标。
(3) 不确定性回避。
是指一种文化中的成员对不确定或不了解的情感感觉到威胁的程度，体现一个社会的价值取向。
(4) 男性化与女性化。
男性化社会追求的是事业成功的价值取向，女性化社会则追求的是生活质量。
(5) 短期,长远取向。
长期导向:基于未来回报的美德的培养, 尤其是坚韧和节俭。
管理学中的跨文化管理和多元化管理
管理学中的跨文化管理和多元化管理跨文化管理和多元化管理是管理学中重要的研究领域之一。
随着全球化进程的推进，不同文化背景的员工在组织中的互动变得日益频繁，跨文化管理和多元化管理的重要性也日益凸显。
本文将从定义、重要性、挑战以及有效策略等方面，对管理学中的跨文化管理和多元化管理进行深入探讨。
一、跨文化管理的定义与重要性跨文化管理是指在跨国企业或跨文化组织中，管理者和员工面对来自不同文化背景的个体和群体时所需运用的管理技能与策略。
其重要性主要表现在以下几个方面：1. 促进沟通与理解：跨文化管理有助于不同文化背景的员工之间建立有效的沟通和交流渠道，减少因文化差异引起的误解和冲突。
2. 提升团队效能：通过有效的跨文化管理，团队成员能够充分发挥各自优势，提高团队的创造力和工作效率。
3. 探索新市场机会：跨文化管理使企业能够更好地适应和理解不同国家和地区的市场环境，迅速抓住市场机会，并提供符合当地文化背景的产品和服务。
二、跨文化管理面临的挑战跨文化管理在实践中面临着一系列挑战，这些挑战包括：1. 文化差异：不同文化之间存在着差异，如价值观、信仰、习俗等。
这些差异可能导致员工之间的冲突和沟通障碍。
2. 语言障碍：不同语言的存在导致了沟通的困难。
语言障碍可能会影响员工之间的工作效率和团队协作。
3. 社会习俗：不同国家和地区的社会习俗差异，如礼仪、礼貌方式等，可能对跨文化管理造成影响。
三、跨文化管理的有效策略为了应对跨文化管理的挑战，管理者可以采取以下有效策略：1. 文化敏感性：培养员工对不同文化背景的敏感性，增强对他人的尊重和理解，倡导包容与接纳的企业文化。
2. 跨文化培训：提供针对员工的跨文化培训，帮助他们了解和适应不同文化背景下的工作环境。
3. 多文化团队建设：构建多元化的团队，将具有不同文化背景的员工融入其中，促进团队成员之间的相互了解和合作。
4. 有效沟通：建立良好的沟通机制，采用清晰简洁的语言进行交流，确保信息的准确传递。
第2章 跨文化管理理论和实践
2.2.3 不确定性规避 （Uncertainty Avoidance）
• 不确定性规避指的是人们忍受模糊(低不确 定性规避)或者感到模糊和不确定性的威胁 (高不确定性规避)的程度。低不确定性规避 文化中的人们敢于冒险，对未来充满信心； 而高不确定性规避文化中的人则相反。
2.24男性度（Masculinity Dimension）
(6)人的时间观念
• 对时间的看法主要涉及两个层面。一个是关于时间的导向，即一个民 族和国家是注重过去、现在还是未来。另一个层面是针对时间的利用， 即时间是线性的，应在一个时间里做一件事；还是时间是非线性的， 在同一时间里可以做多件事。 • 中国文化关注过去和现在，而较少注重未来；美国文化则很少关注过 去，基本着眼现在和未来。美国是科幻小说大国，关于未来外星人的 入侵，机器人对世界的占领和威胁，如此种种，大多是美国文化的产 物。中国至今没有拍过一部类似的影片。相反，看中国的电视频道， 十有七八放着古装电影，唐代的、宋代的、清朝的……乐此不疲。 • 将时间看成线性与否也是区分文化的重要方面。美国人、德国人倾向 于把时间看成是线性的，一个时间内做一件事，做完一件事后再做另 一件事，比如看医生，约的时候我告诉她们胃不舒服，可是到那天去 看病时，我突然觉得嗓子也不舒服，要医生帮我看一下嗓子。美国医 生就会要我再约一个时间回来看嗓子。相反，意大利人、中东人等其 他一些国家的人则把时间看成是非线性的，一个时间内可以做多件事， 不必按部就班有板有眼地按时间表行动
• 人类共同面对六大问题，而不同文化中的人群对 这六大问题的观念、价值取向和解决方法就能体 现这些群体的文化特征，从而绘出各个文化群体 的文化轮廓图，而将不同的文化区分开来。 • 他们提出的这六大问题是： • (1)对人性的看法； • (2)人们对自身与外部自然环境的看法； • (3)人们对自身与他人之关系的看法 • (4)人的活动导向； • (5)人的空间观念； • (6)人的时间观念。
跨文化管理理论课件
华为的全球扩张与跨文化管理
华为概况
。
跨文化管理战略
跨文化沟通 跨文化合作
迪士尼乐园的跨文化团队建设
迪士尼乐园概况
迪士尼乐园作为全球知名的主题公园 品牌，以其童话故事和卡通形象著称。
跨文化团队组成
迪士尼乐园的团队由来自不同国家和 地区的人员组成，具备不同的文化背 景和工作经验。
文化融合
在跨文化管理中，文化融合指的是将 不同文化有机地结合在一起，形成一 个新的、独特的文化体系的过程。这 种融合可以带来创新和竞争优势。
跨文化沟通与协商
跨文化沟通
协商
跨文化领导力与团队建设
跨文化领导力
在跨文化管理中，跨文化领导力指的是领导者在不同文化之间进行管理和领导的 能力。这种能力包括对不同文化的认知和理解、适应不同环境的能力等。
提供个人辅导
跨文化沟通技巧的提升
语言能力提升
非语言沟通
建立信任
跨文化领导力的发展领导技能
02
推动组织变革
03
04
跨文化管理的挑战与对策
多元文化的融合与协同
文化冲突
由于不同文化背景下，员工在价值观、信仰、风俗习惯等方面存 在巨大差异，容易导致沟通障碍和冲突。
文化融合策略
跨文化合作项目
跨国公司通常会与其他跨国公司或当地企业合作，开展跨 文化合作项目，共同开拓市场和资源。
跨文化沟通障碍
跨国公司需要面对不同的语言、文化和习俗，以及由此带 来的沟通障碍。
跨文化冲突解决
跨国公司需要建立有效的冲突解决机制，以应对不同文化 之间的矛盾和纠纷。同时，需要加强员工之间的信任和合 作，促进跨文化团队的凝聚力。
团队建设
在跨文化管理中，团队建设指的是建立一个能够协同工作、相互信任、共同目标 的跨文化团队的过程。这种团队需要考虑到不同文化的背景和需求，以便更好地 实现团队目标。
经典：2.跨文化管理理论
励员工参与管理的工作风格。在马来西亚的工作中，她
从不对年龄大的人发号司令，而是征求他们的意见。但
是大家很少提出任何建议，即使是正式的建议系统也不
能发挥作用。更糟糕的是，她根本感受不到她在管理美
国工厂时受到的尊重和同事间的友谊和忠诚。她很灰心
的想到，也许马来西亚人还没有准备好接受一位女老板
。
2020/12/18
遇事果断
对遭遇不幸者寄予同情
对功成名就者仰慕
中庸之道：不求超过别人
好胜逞能：务求最佳
男人不一定非要刚毅果断，而是也可以 男子汉应该行为果敢，而女子应该关心
承担爱护关怀性质的角色
体贴
社会中的性别角色不是固定不变的
社会中的性别角色应该明确区分
母亲在家中地位较强 家中男孩、女孩把父母亲都作为楷模
2020/12/18
文化演变及影响文化价值观变化因素的分析。 二是他研究的对象主要是管理者，而不是一般雇员等。 三是其研究样本全部来自同一个跨国公司，一些研究
者仍怀疑其研究结果的可信度及对其他跨国公司的意义。
2020/12/18
56
小练笔1：试用霍夫斯泰德的文化维度理论分 析这种现象为什么存在？
玛丽（马来分公司的美国老板）非常满意自己鼓
2020/12/18
39
权力距离小的国家
权力距离大的国家
人员之间不平等减少到最低程度
希望人员之间的不平等
拥有不同影响或权威的人员间应相互 权威性不够高的人员应依靠社会影响大
依赖
或有权威性的人
家长平等对待子女
家长教育子女要服从
学生平等对待教师
学生尊重教师
分权十分普遍
集权十分普遍
受教育程度较高的人比低的人拥有较 受不同教育程度的人拥有几乎相同的权
跨文化管理的基本理论
特殊主义——普遍主义类型文化中管理风格的差异
特殊主义
强调关系而不是原则 在可信赖的人之中相互尊重，有 着不断变化的人际关系 人际关系起作用 注重感情、相互间的来往 考虑制度中的人际因素 调整周围的关系使你能改变体系 和制度 私下进行调节 根据个别的情况来加以处理
普遍主义
比较重视原则，不看重相互间的 关系 可信赖的人说话算数 生意就是生意 不顾感情、就是论事 制度高于关系 不轻易改变制度 把事物公开 相内的事情同样处理，以求公平
特点：兼顾不同国
优点：便于贯彻母国 企业的公司战略
缺点：无视海外市场 和人员的需求，造成 人员缺失 “非此即 彼” 适用：企业国际化经 营初始阶段或遭遇危 机时期
优点：成本低廉、便 与管理、能维系与当 地政府的关系
缺点：高估不同国家 文化差异。偏离母公 司的全球战略。多国 经营优势得不到发挥 Eg：IBM
不要低估你对手干得会更出色的 不要低估你的对手认真履行承诺 可能性，挑战就是动力 的需要，挑战对他们而言是阻碍
不同类型文化中的管理方式
自致性文化 尊重有知识和技能的管理者 目标管理和绩效薪酬制度很有效 决策会因为技术和职能问题而受 到挑战 先赋性文化 尊重有资历的管理者 目标管理、绩效薪酬不如直接报 酬有效 只有有权威的人才可以决策
情 感 内 敛 与 情 感 外 露
具 体 专 一 与 广 泛 扩 散
成 就 与 归 属
时 间 的 取 向
内 控 与 外 控
1
2
3
4
5
6
7
在从7个维度讨论了关于人、时间和环境的文化假设 如何影响组织文化的基础上，特朗皮纳斯又归纳出在组织 中的等级、相互关系、目标和结构方面形成的4种组织类 型。
加强跨文化管理能力：学习跨文化管理的理论和实践,增强跨文化适应能力
目录
CONTENTS
01. 单 击 添 加 目 录 标 题 02. 跨 文 化 管 理 理 论 03. 跨 文 化 适 应 能 力 04. 跨 文 化 沟 通 技 巧 05. 跨 文 化 团 队 建 设 06. 跨 文 化 领 导 力
跨文化管理的定义和重要性
跨文化管理的定义：指在不同文化背景下，通过有效管理手段和策略，实现组织目标的过程。 跨文化管理的重要性：随着全球化进程加速，企业需要具备跨文化管理能力，以应对不同文化背景下的挑战和机遇，提升组织的竞争力。
成功因素：有效的沟通、团队建设、 培训和文化适应性
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实践经验：如何应对文化差异和冲 突
挑战与应对策略：如何应对语言障 碍、价值观差异和法律法规差异
中国企业在海外的跨文化管理实践
华为在欧洲市场 的跨文化管理： 通过本地化战略， 成功融入当地文 化，提升品牌影 响力。
中兴通讯在非洲 市场的跨文化管 理：面对语言、 习俗等文化差异， 采取包容态度， 实现稳健发展。
跨文化团队建设的实践案例
华为的全球团队建设
迪士尼的跨文化培训
阿里巴巴的海外扩张策略
麦当劳在欧洲的本土化营销
跨文化领导力的定义和挑战
● 跨文化领导力的定义：指在多元文化环境中，领导者能够有效地管理和激励不同文化背景的员工，实现共同目标的 能力。
● 跨文化领导力的挑战： a. 文化差异：不同文化背景下的员工可能存在价值观、沟通方式等方面的差异，需要领导 者具备跨文化沟通的能力。 b. 团队管理：如何将不同文化背景的员工整合到一个团队中，发挥各自的优势，是领 导者需要面对的挑战之一。 c. 冲突处理：不同文化背景的员工在工作中可能产生文化冲突，领导者需要具备妥善 处理冲突的能力。 d. 全球化视野：领导者需要具备全球化的视野，了解不同国家的法律法规、商业环境等，以便 更好地开展业务。
ch 2 跨文化管理
生活的数量和质量 男性主义与女性主义
五. 长期取向与短期取向 (着眼于现在还是放眼于未来) HOFSTEDE 在80年代末和90年代的调查中发现的. 这个维度是指一个文化对传统的重视程度.长期取向 社会中, 人们普遍面向未来并注重节俭和持久性; 而 短期取向社会, 人们注重过去和现在,注重尊重传统 和承担社会义务.
第三节 六大价值取向理论 较早提出跨文化理论的是两位美国人类学家—克 拉克洪与斯乔贝克( KLUEKHOHN&STRODTBECK, 1961).他们认为, 人类共同面对6大问题,而不同 文化中的人群对这6大问题的观念, 价值取向和解 决方法都不尽相同。 一. 对人性的看法 二. 对自身与外部自然环境的看法 这个问题关注人们是屈从于环境还是与环境保持 和谐关系, 或者能够控制环境.
第二章 跨文化管理理论
第一节 文化维度理论 荷兰管理学家GREET HOFSTEDE (1980, 1991) 从20世纪60年代后期开始研究文化差异对管理的影 响，通过对IBM公司在40个国家的11.6万名员工进 行调查完成的. 通过调查人们对管理方式和工作环 境的偏好, HOFSTEDE归纳了四个随国家不同而不同 的识别民族文化的维度, 80年代后期,他重复了之前 十年的研究,调查包括了60多个国家和地区, 发现了 一个新的维度, 形成了文化维度理论.
第二节 文化架构理论 荷兰管理学者TROMPENAARS （1993，1998） 国家与民族的文化差异主要体现在7大维度上： 1. 普遍主义—特殊主义；社会的或个人的责任 2. 个体主义—集体主义；个人或集体目标 3. 中性—情绪化；相互关系中的情绪化倾向 4. 关系特定—关系散漫；相互关系中投入的程度 5. 注重个人成就—社会等级；权力和地位的合法性
管理学中的跨文化管理研究
管理学中的跨文化管理研究跨文化管理研究是管理学中一个重要的领域，它研究跨国企业和跨文化团队如何有效地管理、沟通和协作。
随着全球化的深入发展，跨文化管理的重要性日益凸显。
本文将探讨跨文化管理的理论框架、挑战和策略，以及在现实生活中的应用。
一、跨文化管理的理论框架跨文化管理的理论框架主要由两个方面组成：文化差异和组织文化。
文化差异是指不同国家和地区的价值观、信念、行为规范等方面的差异。
组织文化则是指企业内部形成的一种共同的价值观和行为准则。
在跨文化管理中，两者的交互作用十分重要。
二、跨文化管理的挑战1. 语言和沟通障碍：不同的语言和文化背景可能导致沟通的困难。
管理者需要学会跨越语言和文化的障碍，通过有效的沟通和交流促进团队的合作和创新。
2. 价值观和行为差异：不同文化背景的人可能具有不同的价值观和行为准则，这可能会导致冲突和误解。
管理者需要学会尊重和理解不同的文化差异，并采取合适的方法来处理冲突和促进团队的和谐发展。
3. 领导和管理风格：不同文化背景的人对领导和管理风格有不同的期望。
一种有效的领导和管理风格在一个国家或地区可能并不适用于另一个国家或地区。
管理者需要灵活地调整自己的领导和管理风格，以适应不同的文化环境。
4. 跨国合作与法律制约：在跨文化管理中，涉及到不同国家的法律和法规。
管理者需要了解和遵守不同国家的法律制约，确保跨国合作的合法性和可持续性。
三、跨文化管理的策略1. 跨文化培训：为了帮助员工适应不同的文化环境，企业可以提供跨文化培训。
通过培训，员工可以更好地理解和适应不同的文化差异，提高跨文化合作的效率和质量。
2. 跨文化团队建设：在跨国企业中，往往存在跨文化的团队。
建立一个具有良好沟通和协作能力的跨文化团队是非常重要的。
管理者应该重视团队建设，通过培养团队精神和倡导相互理解来增强团队凝聚力和效力。
3. 文化咨询和合作伙伴：企业可以寻求专业的文化咨询服务，并与本地企业建立合作伙伴关系。
管理学专业中的跨文化管理与国际业务协商
管理学专业中的跨文化管理与国际业务协商跨文化管理与国际业务协商是管理学专业中非常重要的一个学科领域。
随着全球化的不断推进，跨文化管理和国际业务协商的能力对于企业的成功至关重要。
在这篇文章中，我将详细介绍跨文化管理与国际业务协商的内容和步骤，并列出一些关键点。
一、跨文化管理跨文化管理是指在跨越不同国家和文化背景的环境中管理和领导组织。
在跨文化管理中，以下几个方面是非常重要的：1. 文化意识：了解不同国家和文化中的价值观、信念、习俗和行为模式。
2. 跨文化沟通：有效地与来自不同文化背景的个人进行交流和理解。
3. 文化适应能力：适应和接纳不同的文化差异，避免文化冲突。
4. 跨文化领导：能够在多元文化环境中有效地领导团队。
二、国际业务协商国际业务协商是在跨国界的环境下进行的商业谈判和合作。
以下是国际业务协商的关键步骤和技巧：1. 准备阶段：- 研究对方国家的商业文化、法律和习俗。
- 确定自己的目标和底线，明确自己的谈判策略。
- 筹备谈判文档和资料。
2. 建立关系：- 进行正式或非正式的介绍，并建立良好的人际关系。
- 了解对方的背景和兴趣，展示自己的诚意。
3. 提出主张：- 清楚地表达自己的需求和要求。
- 使用明确而有说服力的语言，避免产生误解。
4. 管理冲突：- 针对可能发生的冲突进行准备。
- 保持冷静，并寻找解决问题的方法。
5. 达成协议：- 确保协议符合双方的利益和需求。
- 确保协议明确无误，并书面化。
6. 遵守协议：- 履行协议中的承诺，并与对方保持良好的合作关系。
三、关键点总结在跨文化管理和国际业务协商过程中，有几个关键点需要注意：1. 尊重和理解对方的文化背景，避免文化冲突。
2. 善于倾听和观察，以把握对方的需求和意愿。
3. 语言表达要清晰明了，避免产生误解。
4. 准备充分，了解对方国家的商业环境和法律规定。
5. 掌握谈判技巧，善于管理冲突和解决问题。
6. 协商过程中保持积极的态度和良好的人际关系。
跨文化管理的理论与实践
跨文化管理的理论与实践在当今全球化的时代，跨文化管理成为企业管理中不可忽视的重要议题。
随着全球经济不断发展，跨国公司的兴起以及不同国家、地区之间的商业合作增多，文化差异所带来的挑战也日益突显。
因此，研究和应用跨文化管理的理论与实践变得尤为重要。
一、理论框架1. 文化维度理论文化维度理论是跨文化管理研究的基石之一，其核心思想是试图解释不同国家和地区之间文化差异的来源和特征。
霍夫斯泰德、图龙等学者提出了一些被广泛接受的文化维度，如个人主义与集体主义、权力距离、不确定性规避等。
理解这些文化维度对于领导力、团队合作和沟通等方面的跨文化管理至关重要。
2. 文化智商理论文化智商理论强调个体在跨文化环境中的适应能力和表现。
这一理论主张，跨文化管理者需要具备对不同文化的认知、理解和适应能力。
通过培养和提高文化智商，管理者能够更好地协调和解决跨文化团队中的冲突，减少文化误解和误判。
二、实践经验1. 跨文化沟通在跨文化管理中，跨文化沟通是至关重要的一环。
管理者需要掌握不同文化背景下的沟通方式和技巧，注重语言、非语言和跨文化语境的理解和应用。
例如，在与外国合作伙伴交流时，要注意避免使用具有不同民族和文化背景的隐喻、幽默等，以免产生误解和冲突。
2. 文化多元性管理跨文化管理中，管理者需要善于处理和协调多样化的文化背景。
在建立团队时，要注重多元性，吸纳来自不同文化背景的人才。
通过合理分工和资源整合，利用团队中不同文化的优势，实现协同效应，提高工作效率。
3. 文化敏感性培养跨文化管理者需要培养文化敏感性，即对他人文化背景的尊重和理解。
这需要通过学习和体验不同文化，了解不同国家和地区的风俗、习惯以及社交礼仪等。
在了解并尊重他人文化的基础上，管理者可以更好地调整自己的行为和决策，最大限度地减少文化冲突和误解。
4. 跨文化培训和教育企业应该为管理者提供跨文化培训和教育机会，帮助他们提高跨文化管理能力。
通过培训，管理者可以学习到更多关于跨文化管理的理论和实践经验，同时也能够在实践中不断提升个人的跨文化能力。
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（1）人性取向--Good 、Evil 、Mixed ； （2） 人与自然的关系取向—Mastery 、Submissive Harmonious ； （3）关系取向—Individualistic 、Collateral 、 Hierarchical （4）人类活动取向—being 、being-in-becoming 、 doing ； （5）空间取向—Public、Private、between （6）时间取向--过去Past 、Future 、Present
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一.六大价值取向理论——克拉克洪和斯乔贝克 六大价值取向 人性取向 与外部环境关系取向 与其他人关系取向 行动取向 美国文化 他国文化
性本善和性本恶的混 善或恶改变很难 合体，有可能变化 人是自然的主人 个体主义 重视做事或行动 和谐并受制于自然 集体主义 重视存在
空间观念取向
时间观念 取向
个人、隐秘
雇主与雇员的关系是以互利为 基础的合同关系 工作胜于关系
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二.霍夫斯泰德的文化维度理论
（2） 权力距离
请尝试用工作中、生活中的事例说明
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中国大陆
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二.霍夫斯泰德的文化维度理论
权力距离的大小是相对的。
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权力距离小的国家
人员之间不平等减少到最低程度 拥有不同影响或权威的人员间应相互 依赖 家长平等对待子女 学生平等对待教师 分权十分普遍 受教育程度较高的人比低的人拥有较 少的权力主义价值观
权力距离大的国家
希望人员之间的不平等 权威性不够高的人员应依靠社会影响大 或有权威性的人 家长教育子女要服从 学生尊重教师 集权十分普遍 受不同教育程度的人拥有几乎相同的权 力主义价值观
特权和地位的象征十分普遍，为人期望
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二.霍夫斯泰德的文化维度理论
（3）不确定性规避
人们忍受模糊（低不确定性规避）或者感到模 糊及不确定威胁（高不确定性规避）的程度。
人们忍受冒险（低不确定性规避）或者感到冒 险威胁（高不确定性规避）的程度。
请尝试用工作中、生活中的事例说明
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男性价值观弱的国家 （柔性）
以生活质量和环境为重 工作是为了生活 服务、相互依存是理想
男性价值观强的国家 （刚性）
以实绩和增长为重 活着是为了工作 成就、独立是理想
遇事凭直感 对遭遇不幸者寄予同情
中庸之道：不求超过别人
遇事果断 对功成名就者仰慕
好胜逞能：务求最佳
男人不一定非要刚毅果断，而是也可以 男子汉应该行为果敢，而女子应该关心 承担爱护关怀性质的角色 体贴 社会中的性别角色不是固定不变的 社会中的性别角色应该明确区分
个人主义文化的国家
人们长大以后，被期望只照顾 自己和其家庭 人们的个性以个人为基础 小孩从小就被教育要以“我” 来想问题 表达自己的思想是诚实正直的 表现 教育的目的就是学习如何去学 习
教育和文凭提供了进入更高地位 的可能性
雇主与雇员的关系被视为家庭关 系
2018/9/14 关系超过工作
文凭增加了个人经济价值，使 人更加尊重自我
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价值维度
与外部环境关 系取向 时间取向 人性取向 控制 过去 善 和谐 现在 混合
变化
屈从 未来 恶
行动取向 与其他人关系
空间取向
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存在 个体主义的
隐私的
成为 群体的混合的来自做 等级的公开的
请尝试用工作中、生活中的事例说明
A B
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B A
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文化 维度 个体主义 权力距离 中国 20 80 韩国 18 60
国家 印度 48 77 美国 91 40
不确定性规 避 男性化
长期导向
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三.特罗姆皮纳斯的文化架构理论
未来/现在 一个时间做一件事
公共
过去/现在 同时做多件事
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评价 1）用克拉克洪与斯乔贝克提出的六大价值取向理论来 区分文化能够使我们理解许多平时观察到的文化差 异现象，并对有些“异常”行为进行合理解释。
2）该理论没有深入探讨不同国家和民族在这六大价值 取向上不同的原因。 3）该理论将人的价值观在二元对立中予以区分，是一 种极端的情形，现实中只能对它们作趋向性判断， 而不能作唯一性判断。有时有的组织会在不同情形 对两种价值观交替使用，有时又会使两种价值观达 到融合状态。因此，在具体应用中，只能把它们和 实际联系起来使用。
母亲在家中地位较强
家中男孩、女孩把父母亲都作为楷模
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母亲在家中地位较弱
父亲是儿子的榜样；母亲是女儿的榜样
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二.霍夫斯泰德的文化维度理论
（5）长期——短期导向
文化特征：
具有长期导向性的文化和社会要求面对未来， 注重对未来的考虑，对待事物以动态的观点去考 察；注重节约和储蓄，做任何事都留有余地。 短期导向性的社会和文化，则立足于现在， 着重于眼前的利益，注重承担社会责任。最重要 的是此时此地。
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小练笔2：下列各题分别是针对文化维度理论中的 哪个维度提出的？
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三.特罗姆皮纳斯的文化架构理论
(1)普遍主义-特殊主义，（规章制度？关系？）
(2)个体主义-集体主义，（单独？集体？） (3)中性-情绪化，（压抑？表现？） (4)关系特定-关系散漫，（涉入别人生活的广度） (5)注重个人成就-注重社会等级，（成就？生活？） (6)长期-短期导向，（顺次完成任务？同时多个？） (7)人与自然的关系。 （内因控制？外因控制？）
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二.霍夫斯泰德的文化维度理论
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对不确定性规避的实证研究 Hsee&Weber,1999
那个文化 加入经济情 加入人际情景 中的人更 景（与钱有 （如：做某事可 冒险 关：如投资） 能会得罪朋友）
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二.霍夫斯泰德的文化维度理论
（1）个体主义与集体主义
请尝试用工作中、生活中的事例说明
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中国
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集体主义文化的国家
人们生长于一个不断对其进行保 护的家庭，忠于自己的家庭 人的个性以其社会网络为基础 小孩从小就被教育要以“我们” 来想问题 应该保持调和的态度，直接对抗 应避免 教育的目的就是学习如何干事
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小练笔1：试用霍夫斯泰德的文化维度理论分 析这种现象为什么存在？
玛丽（马来分公司的美国老板）非常满意自己鼓 励员工参与管理的工作风格。在马来西亚的工作中，她 从不对年龄大的人发号司令，而是征求他们的意见。但 是大家很少提出任何建议，即使是正式的建议系统也不 能发挥作用。更糟糕的是，她根本感受不到她在管理美 国工厂时受到的尊重和同事间的友谊和忠诚。她很灰心 的想到，也许马来西亚人还没有准备好接受一位女老板 。
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79 75
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62 29
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理论评价：
贡献：Hofstede的文化分析框架是迄今为止在跨文化 管理研究中较为完整、系统的文化分析模式。它说明了一 个国家的管理原则与方式是建立在其文化基础上的，只有 透过文化的差异性观察不同国家的管理方式的差异性，才 能提升跨文化管理活动的目标性及有效性。 局限性： 一是他对文化的研究是一种静态的研究，没有涉及对 文化演变及影响文化价值观变化因素的分析。 二是他研究的对象主要是管理者，而不是一般雇员等。 三是其研究样本全部来自同一个跨国公司，一些研究 者仍怀疑其研究结果的可信度及对其他跨国公司的意义。
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参考答案： 马来属于集体主义文化，员工们相互依赖， 担心提出的问题不适合没“面子”，所以很少向玛丽 提出任何建议。美国属于个人主义文化，员工提出问 题自己做选择，要对自己的行为承担责任。所以经常 向玛丽提出个人建议。