服务管理

服務管理
服務策略
指導教授:詹定宇 組員:蕭雨秋 邱貴堂 林怡芳 陳奕成
大綱
一.策略服務要素 二.變動環境下的動態策略 三.策略制定的精髓 四.以雀巢公司為例 五.以愛德華瓊斯經濟商為例 六.進口啤酒行銷通路發展之研究
策略服務八大要素
結構面(structural): 1.傳遞系統 2.設備設計 3.位置 4.產能規劃 管理面(managerial): 1.服務接觸 2.品質 3.產能與需求管理 4.資訊
在拓展國外市場的歷程中，雖然通路調整是必 要且難以避免的，但應體認蹈行銷通路建立費 時費力，且一但建立便不易改變，甚至出現強 有利的僵固傾向(Corey,1996)及原有通路業者 之反彈與抵制，因此應採取漸進式的方式，避 免突兀躁進的修正，以免預期的理想尚未達成， 而現行的通路體系卻受到傷害，得不償失。
消費者行 為 產品定位 促銷策略 機構功能 安排
個案分析
一.台灣啤酒產業環境 1.產業規模 2.產業結構 3.產業限制 4.啤酒市場區隔與購買據點 5.啤酒市場特性與焦點策略
啤酒市場區隔與購買據點
飲用動機
佐興
即 飲 用 時 機 非 即 飲 飲 (一)佐興即飲 中西餐廳 海產餐廳 路邊攤，夜市。 ( )佐興 即飲 店， 中 市， 店 店。
目標市場由佐興非即飲延 伸至佐興非即飲即休閒非 即飲，走全方位通路。 以流行台灣小調(呼乾啦) 結合蕭吐節慶突顯豪氣本 土文化，同時界一番榨強 調先度。 以25-39歲一番榨,20-30 歲half&half區隔市場。
產品定位
目標市場由佐興雨 休閒即飲，延伸至 佐興休閒非即飲。 主要消費群是24到 35歲的男性消費者 高尚、清晰、品味、 國際性的產品定位。
目標市場包括PUB，酒 店等佐興與休閒及飲 通路。 主要引進0.6公升青色 玻璃瓶裝，走高價位 路線。 世界品牌的形象，強 調販賣通路的深耕， 穩健經營,產品單一化， 不已假取勝。
促銷策略 代理商藉由再電視廣告美
行銷企劃遊子公司自行 樂啤酒世界連鎖餐廳，提 負責。 早在電視曝光。 與麗晶大酒店合作開設 由於代理商精於推式策略， 日式料理店，並獨資籌 因而行銷企劃由代理商規 設日本料理的餐廳-理想 劃推動。 島(UTOPLAISLAND) ， 附設啤酒屋,造成話題， 除對零售商與消費者贈品 以推銷麒麟啤酒。 外更長期贊助職籃。
(三)對公賣局的建議
雖然台灣啤酒以新鮮訴求創造出進口啤酒 難以仿效的差異化優勢，但未來進口啤酒可 以設廠製造，而價格又進入公平競爭後，屆 時勝負的關鍵變落在通路策略與管理。但公 賣局若能及早革新，以其豐富的資源，發揮 商品的開發力，加強品牌印象以及進行通路 革新，進口啤酒在完全開放期恐亦難有突破 性進展。
答案:
1.誰是公司的目標顧客? 2.公司應提供何種產品或服務給目標 顧客? 3.如何提供最有效率?
策略制定涉及選擇對企業最有利 的，也就是選擇一個動態的，有 別於競爭者的戰略地位。
以愛德華瓊斯經濟商為例
愛德華瓊斯公司的策略性選擇
誰是公司的顧客目標? 個別投資人，非法人投資機構 居住在有強烈社區意識的個人 資訊透明，適合長期投資的產品，如大 型績優股與債信品等高的公司債劵 不經銷剛上市公司的高風險股票或期貨 本身不提供產品，僅扮演代理銷售績優 產品的角色 僅代理銷售少數幾家信譽良好公司的產 品，如首都研究，摩根史坦利 在社區意識強烈的地區設立一人辦公室 維持合夥事業型態 以最終顧客，而非以經濟人為經營重心
消費者行為
產品定位
以佐興即飲中式餐廳，以佐興即飲日式餐廳及 啤酒烏為目標市場。 各飯店為目標市場。 以歡樂暢飲為訴求 1990年繞道加拿大引進 引進桶裝聲啤酒，供 主要印進0.6公升瓶裝一 應餐廳，啤酒烏等以 番搾生啤酒進入台灣市 價取勝。 場，走高價位路線。 產品多樣化引進罐裝，日本啤酒在1994年9月 瓶裝生啤酒，黑啤酒 開放進口，更引進2公 等。 升及3公升桶裝。
觀察項目的定義
觀察項目 政府法令 概念性定義 操做性的觀察項目 地主國政府法令的限制與解 開放禁止進口，繳納關 禁 稅，解禁有線/無線電子 媒體 地主國消費者的飲用行為 日間/夜間，獨飲/合飲， 紓解壓力/豪情乾杯 挑選合適的目標市場，建立 即飲/非即飲，佐興/休 產品定位 閒，本土化/進口 各式通路中焦點策略的運用 推式策略/拉式策略 市場滲透/市場開發 中間機構選擇與通路功能配 代理商/子公司，全部承 置 擔/共同運作/重新分工
半開放期 政府法令 消費者行為
美樂啤酒
麒麟啤酒
海尼根啤酒
1995年9月開放有線電視廣告媒體 1996年8月同時對無線電視及廣告廣播媒體鬆綁
各品牌開始利用電子廣告媒體進行消費者心理與風格的定位。 消費者對進口的啤酒品牌認知有所不同，進口啤酒搶占非即飲市場 仍須繳納公賣利益，再非即飲市場價格與國產啤酒有較大的差距， 市場佔有率提升至28%而無法突破。 公賣局推出保鮮瓶裝生啤酒，並已受年輕人歡迎的歌星伍佰在電視 廣告，已先度為訴求專攻即飲市場。 目標市場由佐興即飲 延至超商、超市、量 販店、並試圖開發 pub及key account。 主要消費群事20到 35歲的男生。 強調來自美國品牌， 健康活力的意識。
行銷企劃委由代理商 德記洋行負責。 主要以平面媒體廣告 及交易促銷為主。 廣告促銷方案街由製 造商與代理商事先充 分溝通，在行運作， 避免雙方的誤解。 贊助職籃，突顯世界 品牌。
機構功能 代理商在佐興即飲通路有極 強的掌握度。 安排
所有通路功能，流程都交予 代理商。 無蒐集情報系統。 促銷費用依實際發票影本酌 情補助。 要求經銷商設定不動產質押 作為出貨額度，不鼓勵以現 金出貨。 雙方沒有正式定期的高層往 來，只限於承辦人員的溝通
休閒
(二)休閒即飲(偏下半夜) PUB，酒店，俱樂 部，KTV，旅館。 ( )休閒 即飲 店， 市， 店。
中 店
目標市場選擇與延伸
(一)美樂啤酒 (二)麒麟啤酒 (三)海尼根啤酒
封閉期
政府wenku.baidu.com令
美樂啤酒
麒麟啤酒
海尼根啤酒
1987年元月對歐美地區啤酒開放進口 1994年9月1日開放日本地區啤酒進口
購買動機區分為佐興與休閒；購買時機分為即飲非即飲。 視啤酒為主要餐宴佐興飲料。 在即飲市場憑感覺購買，在非即飲市場受業者推薦而轉換品牌。 消費者對進口啤酒的品牌知覺無明顯的差別，僅有進口即國產啤酒之分。
競爭服務策略
策略優勢
低成本 整 個 獨特性
目 標
全面成本領導策 略
差異化策略
市 場 區 隔
集中策略
服務合格要素(Qualifiers)
為服務公司達到符合最小績效需 求的關鍵要素。
服務失敗要素(Service losers) 為傳遞失敗，或在期望水準之下， 導致顧客不滿意，並且失去該顧 客的關鍵要素。
1997年設立子公司 自行承擔廣告促銷 的功能，其他功能 與流程仍由代理商 承擔。 雨代理商重新分工 後更加強雙方的良 好溝通。
結論與建議
研究結論 本研究是以三個進口品牌啤酒為例，內 外環境因素著手，解析通路特性，觀察 個案公司的通路發展歷程。
對後續研究建議
1.2005年開放製造及零關稅
2.完全獨占市場體系轉為民營化 3.法令修改 4.加入WTO後應採取何種經營策略? 如何因應代理關係的變遷?
美樂啤酒
Miller 啤酒產量世界排名第三，以美國本 土為主，因而強調來自美國。美樂啤酒 為求迅速攻佔佐興即飲通路，因而選擇 家鄉企業為總代理。
麒麟啤酒
KIRIN啤酒進入台灣時對通路夥伴之選擇 主要緣於過去中日雙方高層關係良好， 所以選定完全無經驗的三商行食品事業 部為其代理商 。
海尼根啤酒
HEINEKEN係於全世界生產量第二大的公司， 由於母國荷蘭面積不大，只有擴展國際市場， 故將其定位於世界第一頂級品牌，因而堅持它 的啤酒液與包裝設計全世界都一樣 ，海尼根進 入台灣市場時，選擇通路見長，國際代理經驗 豐富且具國際品牌形象的德記洋行為代理商， 鎖定高品味、清新的即飲市場為主。
成熟品味，快意人 生；海尼根觀點篇 1998年投入2億元， 促銷活動3000萬元 與代理商德記洋行 共同分攤。
機構功能 安排
1997年9月成立台灣分 公司承擔所有代理商的 功能及流程。 依區位，通路引用多位 經銷商。 注重短期業績的達成， 無法建立通路的有效管 理，經銷商喪失信心 無市場情報蒐集系統 經銷商須以現金出貨， 並無授信融資制度。
動態策略的要素
在所有產業尋找獨特 的策略性定位 從舊定位順利轉型 至新定位 尋找新的策略 性定位 設法讓新就定位 並存 在所挑選之位置努力 表現,超越其競爭者
進口啤酒行銷通路發展之研究
以三種領先進口品牌為個案
(一)美樂啤酒 (二)麒麟啤酒 (三)海尼根啤酒
以三種領先進口品牌為個案
1.啤酒產業環境的變化與啤酒消費行為 2.進口啤酒與台灣代理商間關係的演變 3.僅口啤酒領先品牌之目標市場，通路 調整等決策的發展歷程。
服務致勝要素(Service winners)
顧客在合格的競爭者中，最後於 購買決定中選定的關鍵要素。
策略制定的精髓
1.何人? 2.何事? 3.如何? 擬定備選方案，及選擇特地的目標與行動。
變動環境下的動態策略
當企業環境變動，競爭規則改變，任何產 業領袖 的地位都可能遭到強力的撼動。 敢於向未知領域探索新機會的企業，才有 資格談論未來的世界。 思考公司的策略，是一個永無休止的過程。
啤酒的相關文獻
(一)啤酒行銷相關文獻 1.啤酒消費行為2.低涉入理論3.廣告促銷 (二)行銷通路的建立與發展 1.行銷通路與中間機構2.通路調整與通路 發展3.市場區隔與啤酒通路 (三)進口啤酒行銷通路的觀察項目
觀念架構
觀察項目
外在因素 內在因素 政府法令 消費者行為 產品定位 促銷策略 機構功能安排
以雀巢公司為例
應繼續以公司行號及餐飲業者為目標課層， 還是應改為高所得的家庭及個人? 應繼續留在瑞典銷售，還是應進軍到其他 喜好義式濃縮咖啡的國家? 應繼續以咖啡加機器為一整套系統作為銷 售策略，還是應專注於咖啡產品本身? 現行的配銷策略正確嗎?還是公司應改變不 同的配銷模式。
一家公司的戰略地位，是下列問題的綜合
公司應提供何種產品與服務?
公司應如何有效的經營?
成功的關鍵因素
(一)事先精心規劃 ( ) (二)抓準時機 (三)一舉打破產業原有的遊戲規則 (四)給予市場領導者致命的一擊
未雨綢繆
備選方案一:變成創新者 備選方案二:開發他人創新的成果
平時做好準備
1.建立預警機制，及早確認潛在危機 2.預防組織文化與結構產生惰性 3.開發實驗新構想的程序 4.建立所需能力，做好萬全準備 5.促成順利轉型
對實務界的建議
(一)對代理商的建議: 基本上，通路決策是再適當的時機,將適 當的產品配銷給適當的顧客，同時保持 對通路的適當控制與成本優勢。基於以 上的認識，通路的功能該由誰負責端視 期相對效能(effectiveness)與效率 (efficiency)而定。
(二)對製造商及國內出口業者的建議
代理商通路涵蓋廣。 代理商全無通路經驗 僅將交易運籌的功能， 將所有通路的功能與流 流程(所有權移轉，付款， 程都交予代理商。 融資，實體配送，風險 代理商人員定期收回經 銷商的銷售即庫存報表 承擔等)交付代理商 促銷費用依方案撥款補 提供經銷商電腦並連線 助。 取得客戶即庫存資訊。 鼓勵現金出貨,賒欠須有 要求經銷商設定不動產 足額的不動產設定抵押 抵押或動產值鴨蛋未要 或動產質押。 求足額。 與代理商定期正式溝通, 雨代理商同步作業,密切 代理商溝通談判的經驗 豐富。 溝通。
促銷策略
主要藉著廣告重塑進口 品牌形象與定位 以 Larry Bird為代言人 1997年投入1億元廣告 費，次年更提高到4億 元,以一般廣告雨職籃 贊助並進。
吳念真為本土代言人， 小室哲哉為年輕族代言 人 1996年，1997年相繼投 入新台幣1亦餘元及2億 元，1998年更斥資3億 餘元 強調好喝，本土化的印 象，並強調與消費者互 動的關係，強勢搶先本 土化廣告。 除了商流與物流業務由 代理商作業外，其他都 由子公司與代理商一起 作業，包括經銷商的遴 選,業績目標的設定即激 勵制度訂定等。 加深共同運作的程度， 一路走來始終如依。