主管人员技能的培训4HandlingConflict
34.一线主管培训(TWI)
一线主管培训（TWI）TWI（Training Within Industry）,即为督导人员训练，或一线主管技能培训，TWI在1950年由日本国家产业界引入日本以来，目前为止，至少有一千万的日本企业界领导、专业人员及员工都受到了TWI的培训，或其系统培训之一。
TWI 是一套针对生产基层主管设计的成熟课程，至今仍被欧、美与日本等先进国家广泛应用，日本Toyota 公司总裁曾说，丰田生产模式中最重要的还是TWI；VSM的创始人John Shook极其推崇TWI，认为TWI是丰田生产体系成功的关键，并在美国积极组织学习推广TWI。
TWI主要内容包括：工作教导(JI) ——使基层主管能够用有效的程序，清楚的教部属工作的方法，使部属很快的接受到正确、完整的技术或指令；工作改善(JM)——使基层主管能用合理的程序，思考现场工作上的问题与缺失，并提出改进方案，提升工作的效率与效能；工作关系(JR)——使基层主管平时与部属建立良好人际关系，部属发生人际或心理上的问题时，能冷静的分析，合情合理的解决。
工作安全(JS)——使基层主管学习如何使类似灾害事故绝不再犯的对策和方法。
TWI 是一套成熟、简单、实用、有效的课程，可协助企业建立工序、落实管理并稳定成长。
四大特征1、 TWI(Training Within the Industry),是针对一线班组长培训的基础课程。
为彻底掌握基础原理与原则，高度定型化、标准化的课程具有很强的可复制性；2、把现场的问题和实习素材带入教室，通过讨论和实际操作进行，更加具体，实践性强；3、比起知识更强调技术，比起“应知”，更重视“应会”。
4、讲义通俗易懂，有速效性，把“四阶段法”简明扼要的总结为一张卡片，易于执行。
训练体系1、工作养成——从学校、部队、乡村走向企业，做事之前先要学会做人。
踏踏实实做人，是我们融入未来企业的之本。
怎样做人？做一个什么样的人？是进入未来企业的第一课。
2、工作方法——工作方法，是集体智慧的财富。
2024年企业人力资源管理师之四级人力资源管理师题库附答案(典型题)
2024年企业人力资源管理师之四级人力资源管理师题库附答案（典型题）单选题（共40题）1、()是政府通过调节利率来调节总需求水平，以促进充分就业、稳定物价和经济增长的一种宏观经济管理对策。
A.财政政策B.收入政策C.金融政策D.货币政策【答案】 D2、( )规定着单位生产时间内完成合格产品数量的标准尺度。
A.技术等级B.工作等级C.劳动定额D.计件单价【答案】 C3、在企业中，在岗培训计划通常采用（）的方式制定。
A.双向并联B.自上而下C.并列关联D.自下而上【答案】 D4、绩效考核信息采集所使用的抽样调查法的具体方法不包括（）。
A.系统抽样B.整群抽样C.分层抽样D.顺序抽样【答案】 D5、运用面谈法收集培训需求信息的缺点不包括()A.影响员工的工作B.对培训者的面谈技巧要求高C.会占用培训者大量时间D.不能激发受训者的学习热情【答案】 D6、社会劳动力是指在一定年龄之内，具有劳动能力与就业要求，从事或能够从事某种职业劳动的（）人口。
A.50％B.70％C.85％D.100％【答案】 D7、(2016年5月)我国现行的社会保障体系不包括（）。
A.社会保障B.社会优抚C.社会救济D.社会福利【答案】 A8、正常情况下，每个月依照法定程序延长的工作时间不能超过( )。
A.20小时B.30小时C.36小时D.40小时【答案】 C9、由用人单位提出、协议解除劳动合同的经济补偿金的发放，应按照( )确定。
A.公平原则B.就高不就低原则C.具体情况D.就低不就高原则【答案】 B10、(2018年11月)（）是工资的统计明细。
A.台账B.工资台账D.工资明细【答案】 B11、一般而言，从( )可以得到比较系统、原始的资料。
A.人才交流中心B.员工自带档案C.就职过的公司D.档案管理部门【答案】 D12、绩效管理指标的贯彻执行必须保证绩效管理的科学性、合理性和公平性，剔除个人偏好等感情因素，这体现了起草绩效管理制度( )的要求。
职业经理人的10项技能训练4-2
第7讲养成好习惯【本讲重点】不良习惯必须改变养成好习惯的四个阶段【忠告】时间管理是一种可以改变的习惯，不良的习惯是无意中形成的，良好的习惯可以在有意中形成。
不良习惯必须改变1.职业化的要求现代经理人必须具备职业化的素质，有效的时间管理是职业化的一项要求。
2.你的习惯会影响部门的工作效率职业经理要管理一批人，不良习惯不仅影响个人的工作效率，也会对下属产生负面的影响。
养成好习惯的四个阶段1.不良习惯的无意识阶段这个阶段还没有意识到已经有某种不良的习惯，也没有意识到这个不良习惯给工作带来的危害。
2.不良习惯的有意识阶段已经意识到居然有这么不好的习惯，而且这个习惯给工作带来如此大的危害，或者存在极大的隐患。
有时候，不良习惯是很难发现的，可以借助一些测试手段来发现。
3.良好习惯的有意识阶段这一阶段，决心改变不良习惯，开始培养好的习惯。
就时间管理而言，可以按照前面讲过的第二象限4.良好习惯的无意识阶段正所谓“无招胜有招”，良好习惯的真正养成是在其不再被意识到的时候。
在第三个阶段，对良好习惯的意识，容易受到其它事情的干扰，从而导致对习惯的放弃。
要达到这个境界，可以采用的有效办法是“间隔重复”。
即规定每一段时间，坚持一种做法的次数。
经过多次重复，就自觉接受了这种做法，习惯成了自然。
【自检】对照一下，你自己是否有以下的不良习惯：□工作效率低，办事拖拉。
□时间观念差，工作时磨磨蹭蹭。
□眉毛胡子一把抓，找不到主次。
□经常被电话、不速之客干扰，延误工作，晚上加班干。
□什么事情都愿意管，认为忙才好。
□认为下属多请示汇报才有权威。
□没有目标，没有计划。
□不善于利用零碎时间。
□不会休息，不会娱乐，没有空闲。
如果你有上述一些不良习惯，就要想办法消除，修正自己的习惯、性格以至于某些习以为常的观念，痛下决心加以改正，逐渐养成好的习惯。
下面是一些建议：4每天花30分钟做计划。
4有书面日计划、周计划和月度计划。
4让下属了解你的工作习惯。
4篇管理人员培训的体验与学习心得英文版
4篇管理人员培训的体验与学习心得英文版Document Title: 4 Experiences and Learning Insights from Manager TrainingExperience 1: Leadership Skills WorkshopAttending the leadership skills workshop was an eye-opening experience. The interactive sessions and role-playing exercises helped me understand the importance of effective communication and decision-making in a managerial role. I learned valuable techniques for motivating and inspiring my team members.Experience 2: Conflict Resolution TrainingThe conflict resolution training session was particularly insightful. I gained a better understanding of different conflict management styles and learned how to navigate difficult conversations with team members. The role-playing exercises were especially helpful in practicing these skills.Experience 3: Time Management and Prioritization SeminarThe time management and prioritization seminar was a game-changer for me. I learned practical strategies for organizing my tasks and setting priorities effectively. The workshop helped me identify time-wasting habits and adopt new techniques for better productivity.Experience 4: Emotional Intelligence WorkshopAttending the emotional intelligence workshop was a transformative experience. I learned the importance of self-awareness and empathy in leadership roles. The workshop provided valuable insights into managing emotions in the workplace and building stronger relationships with team members.Learning Insights1. Effective communication is key to successful leadership.2. Conflict resolution skills are essential for handling team dynamics.3. Time management and prioritization are crucial for productivity.4. Emotional intelligence plays a significant role in building strong relationships.In conclusion, the manager training program has been instrumental in enhancing my managerial skills and leadership capabilities. The experiences and learning insights gained from the workshops and seminars have equipped me with the tools necessary to excel in my role as a manager.。
基层主管培训教材TWI4IE手法1课件
流動線：表示工程要素間順序關係。
區 分：表示在管理上作工程關係區分。
省 略：表示工程的一部份省略。
廢 棄：表示工程中，原材料、零件或產品被廢除。
表示執行品質檢查為主，同時執行數量檢查。
表示執行數量檢查為主，同時執行品質檢查。
表示執行加工為主，同時執行品質檢查。
2
3
4
5
6
7
8
1
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3
4
1
1
1
沖壓成形
品質檢驗(GO/NO GO)
3'
2'
B-2117 調整螺絲(2) 1/4“六角冷抽鋼
攻 螺 絲
數量檢驗品質檢驗
儲 存
12'
3'
30'
P-4562定位梢(2) 1/2“*2/16”鋼條
定長切斷
鍍 鋅
品質檢驗
暫 存
2'
35'
3'
60'
※製造稼動率＝ 100%＝37.9%
水泥+砂
工 作 研 究 的 範 圍
方法研究簡化工作並發展更經濟之工作方法
工作衡量決定完成工作所需之標準時間
工作研究
提高 生產力
工 作 研 究 的 實 施 四 步 驟
1.尋求最經濟的工作方法(方法研究、工作改善)2.工作方法、材料、工具及設備等之標準化(標準化)3.決定平均工作人員完成工作所需之時間(工作衡量、標準時間之設定)4.新方法之作業指導(標準之維持)
吉爾布雷斯夫婦的砌磚研究(1885)
舊 方 法 新 方 法砌磚動作次數 18次 4.5次每時砌磚數 120塊 350塊效 率 100% 300%
基层主管培训教材-TWI(4 IE手法2)
1 、意義與用途 流程程序圖是對整個製造程序中之 、 、 、 、
等五種作業程序作最詳盡的記錄，尤分析搬運、距離、遲延、 儲存時間等隱藏成本之浪費。 2、繪製要領
一般流程程序圖採用表格式表達，與操作程序圖差別在除 表示出『時間』外，另表達『距離』因素。 3、種類
為選定欲抓起目的物之動作
PN
為計劃作業方法而遲延之動作
P
為便於使用目的物而校正位置之動作
PP
為便於使用目的物而預校位置之動作
第 無 握住(Hold)
H
保持目的物之狀態
三
益 休息(Rest)
RT
要 遲延(Unavoidable Delay) UD
類 素 故延(Avoidable Delay) AD
不含有用的動作而以休息為目的之動作 不含有用的動作而作業本身無法控制者 不含有用的動作而作業本身可控制者
U U 藉器具或改變目的物之動作
DA
分解二個以上目的物之動作
RL
放下目的物之動作
類
檢查(Inspect)
I
將目的物與規定標準比較之動作
尋找(Search)
第 二
附 屬 要
選擇(Select) 計劃(Plan)
類 素 對準(Position)
預對(Preposition)
SH
為確認目的物位置之動作
ST
)，但亦可視圖
紙的大小及分析的需要，將 及 省略。
流程圖例
烤漆室
6
34
5
裝配部門 6 7
5
6
7
8
4
1
機械加工區
鑽床區
TWI现场一线主管管理技能训练
•现场管理者的角色
• 现场管理者是 指挥者，明确方向 ； • 现场管理者是 教 练， 教他做事 ； • 现场管理者是 导 演，筹集资源调配工作 • 现场管理者是 优秀的沟通者 ，倾听内外部的声音； • 现场管理者是 助推器， 激励和推动下属 ； • 现场管理者是 个人楷模，为员工以身作则
• 现场管理者不是 家长 ，凡是都替他安排 ； • 现场管理者不是 警察，事后监督； • 现场管理者不是 消防队员 处处抢险 。
•人际关系 •Job Relations
•对现场的人际关系 ✓不能敞开心扉 ✓不够融洽 ✓有苦恼
•T.W.I.
•作业改善 •Job Methods
•作业安全 •Job Safety
•现场管理者的角色定 位
•安全作业管理 ✓危险 ✓安全意识淡薄 ✓不遵守安全规定
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TWI现场一线主管管理技能训练
•S1：指挥式
• 优点 •任务明确 •指挥集中 •行动至上 •纪律严明
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•沟通风格
缺点 专横跋扈 缺乏自主 互动太少 惟命是从
TWI现场一线主管管理技能训练
•S2：教练式
• 优点 •耐心教导 •按部就班 •模仿学习 •带头示范
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•沟通风格
缺点 唠叨不停 婆婆妈妈 干涉过多 信任不足
上司对他也很不满，他的话‘权威’也越来越小……
•问题：你如何解释张领班遇到的问题？如果是你是张领班
的
朋友，给他什么建议？
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TWI现场一线主管管理技能训练
•
•启示
• 管理者是公司的代表；管理工作就是代表公司进行管理 。
• 有效的管理工作不仅仅是看到和提出问题，还要提出 解决问题的建议/方案。 •Bring your questions and your solutions.
[跟锐方略] 职业经理人十项管理技能训练资料
![[跟锐方略] 职业经理人十项管理技能训练资料](https://img.taocdn.com/s3/m/220487ad19e8b8f67c1cb9cd.png)
职业经理人十项管理技能训练2006-9-13职业经理人十项管理技能训练内容简介:企业的组织结构就象一根链条,环环相扣,任何一个环节的薄弱都同样会造成整体运转的障碍.如果将企业比作一个人,最高决策管理层就好比头脑,决定前进的方向;基层员工则是脚踏实地的双足,但仅有头脑和双足还是不够的,必须要有一个承上启下的腰,也就是贯彻执行决策意图和指挥具体操作的中层管理层.这个层面的管理者,既要有胸怀全局的大局观,又要熟悉具体的业务操作,是公司非常重要的骨干力量.特别有很多经验表明,中层管理的薄弱是很多具有良好创意的新公司在市场竞争中栽跟头的主要内因之一.本课程重点讲授了中层管理者必备的技能与工作技巧,旨在培养能够分享企业经营理念,带领下属实现企业远景目标的高绩效中层管理者. 目录:第一单元角色认知第一讲做成功的中层经理1.中层经理的核心价值2.中层经理的五个特点3.中层经理:成功的八个准则第二讲作为下属的中层经理1.中层经理在组织中的位置2.中层经理是高层经理的的"替身"3.常见的三个误区第三讲作为同事的中层经理1."屁股决定脑袋"2.同事是我的内部客户3.如何向"以内部客户需求为中心"转换第四讲作为上司的中层经理1.中层经理的五大角色2.中层经理的角色错位3.从业务员(工程师)到经理第五单元激励第二十讲如何进行激励分析1.中层经理常见的激励误区2."这小子在想什么"--理论3."这小子在想什么"--分析方法第二十一讲中层经理的"激励菜谱"1.什么是"激励菜谱"2."激励菜谱"--中层经理不能直接动用3. "激励菜谱"--中层经理可以动用第二十二讲认可与赞美1.学会PMP2.认可与赞美的前提--信任3.认可与赞美的环境--宽容4.认可与赞美的要点第二十三讲根据人格类型激励1.四种人格类型2.指挥型员工的激励3.关系型员工的激励4.智力型员工的激励5.工兵型员工的激励第二单元时间管理第五讲时间那去了-对时间的分析1.忙乱的任经理2.那里浪费了时间3.分析时间的六种方法第六讲时间管理方法之一:80/20原则1.什么是80/20原则2.如何应用80/20原则3.常见的误区第七讲时间管理方法之二:第二象限工作法1.四象限原理2.第二象限工作法3.如何应用:肖经理的一天第八讲养成好习惯1.你是否有这些坏习惯2.坏习惯是可以改变的3.建立习惯的四个阶段第六单元绩效评估第二十四讲中层经理在绩效评估中的角色和作用1.传统考核与绩效评估的区别2.两个程序的分析3.中层经理的角色和作用第二十五讲如何为下属设定绩效标准1.绩效标准的两个层面2.定量标准的设定3.设定绩效标准的要点第二十六讲不恰当评分的原因及消除方法1.不恰当评分2.消除方法第二十七讲绩效面谈1.常见的误区2.面谈准备3.绩效面谈的步骤第三单元管理沟通第九讲为什么沟而不通1.沟通是最重要的管理活动2.什么影响了沟通3.组织沟通与人际沟通第十讲沟通的对象和渠道1.沟通对象有那些2.应当与谁沟通3.通过什么渠道沟通第十一讲沟通是倾听的艺术1.倾听的好处2.为什么听不进去3.倾听的技巧第十二讲反馈技巧1.什么是反馈2.如何给予反馈3.如何接受反馈第十三讲如何向上司汇报1.与上司沟通的障碍2.期望的差异3.汇报的要点第十四讲水平沟通1.水平沟通为什么难2.水平沟通的三种方式3.水平沟通的要点第十五讲如何向下属推销建议1.与下属沟通的障碍2.推销建议的好处3.FAB4.推销建议的方法第七单元领导第二十八讲对权力的分析1.权力是什么2.权力的三个特点3.权力戒律第二十九讲领导风格(Ⅰ)1.多种多样的领导风格2.下属发展的层次3.四种领导风格第三十讲领导风格(Ⅱ)1.怎样运用指挥型的领导风格2.相同的人采用不同的领导风格3.不同的人采用不同的领导风格第三十一讲教练的八个要点1.做教练式经理2.教练的八个要点第八单元授权第三十二讲授权是什么1.授权是什么2.授权不是什么3.为什么不授权4.中层经理授权的特点第三十三讲授权的四种类型1.必须授权的工作2.应该授权的工作3.可以授权的工作4.不应授权的工作第三十四讲适度授权1.上下级的差异2.授权的五个级别3.建立"约定"第四单元目标管理第十六讲什么是目标管理1.目标管理的好处2.目标管理的六个特征3.目标管理的难点4.如何克服目标管理的难点第十七讲好目标的特征1.为什么没有好目标2.好目标的特征Ⅰ--与高层一致3.好目标的特征Ⅱ--SMART原则4.好目标的特征Ⅲ--具有挑战性第十八讲设立目标的七个步骤1.步骤一:正确理解公司目标2.步骤二:制定符合SMART原则的目标3.步骤三:检查目标是否与上司目标一致4.步骤四:列出可能遇到的问题和障碍5.步骤五:列出实现目标所需要的知识和技能6.步骤六:事先列出为达成目标所需合作的外部对象7.步骤七:确定完成日期,书面化第十九讲如何为下属制定目标1.为下属制定那些目标2.来自下属的阻力3.解决下属阻力的方法4.目标对话第九单元建设团队第三十五讲什么是好团队1.对团队的几种误解2.为什么会有坏团队3.好团队的七个特征第三十六讲老化团队的发展问题1.老化团队现象2.第一个突破口:做思想工作3.第二个突破口:换人4.第三个突破口:学习先进管理方法5.第四个突破口:使用"空降兵"6.第五个突破口:改变团队绩效规则第三十七讲如何处理团队冲突(Ⅰ)1.人际的两种行为方式2.处理方式一:竟争3.处理方式二:回避4.处理方式三:迁就5.处理方式四:妥协6.处理方式五:合作第三十八讲如何处理团队冲突(Ⅱ) 1.对五种处理方式的分析第三十九讲团队角色1.团队角色分析2.团队的角色的启示第四十讲团队角色与组织角色1.团队角色与组织角色的差异2.两种处理方式比较3.为什么需要发展团队角色4.团队角色的认知第一讲培育经理人的管理素养1.引言2.职业经理的核心价值3.职业经理的执行能力第二讲作为下属的职业经理1.职业经理是经营者的替身2.作为经营者替身的准则3.常见的误区第三讲作为同事的职业经理1.同事是我的内部客户2.企业中常见的误区3.如何让"内部客户"满意第四讲作为上司的职业经理1.职业经理的五大角色2.职业经理的角色错位第五讲对时间的分析1.分析时间的重要性2.分析时间的方法第六讲第二象限工作法1.工作四象限划分的涵义2.第二象限工作法的应用第七讲养成好习惯1.坏习惯的主要表现2.坏习惯是可以改变的3.养成好习惯的四个阶段第八讲为什么沟而不通1.引言2.影响沟通的主要原因3.组织沟通与人际沟通第九讲沟通的对象和渠道1.正确的沟通对象2.正确的沟通渠道第十讲沟通是倾听的艺术1.倾听的好处2.倾听的障碍3.倾听的技巧第十一讲反馈的技巧1.什么是反馈2.如何给予反馈3.如何接受反馈第十二讲如何向上司汇报1.与上司沟通的障碍2.汇报的要点第十三讲水平沟通1.水平沟通障碍的产生原因2.水平沟通障碍的解决方法第十四讲如何向下属推销建议1.推销建议的必要性2.如何向下属推销建议第十五讲目标管理1.引言2.目标管理的好处3.目标管理的特征4.目标管理的难点第十六讲好目标的特征1.没有好目标的原因2.特征之一——与高层一致3.特征之二——SMART原则4.特征之三——具有挑战性第十七讲设定目标的七个步骤1.引言2.设定目标的步骤第十八讲如何为下属制定目标2.来自下属的阻力3.克服阻力的方法第十九讲激励的分析1.常见的激励误区2.分析下属需要的理论3.分析下属需要的方法第二十讲中层经理的激励菜谱1.激励菜谱的涵义2.中层经理无法动用的菜谱3.中层经理可以动用的菜谱第二十一讲认可与赞美1.学会认可与赞美2.认可与赞美的前提和环境3.认可与赞美的要点第二十二讲根据人格类型进行激励1.人格的类型2.指挥型员工的激励3.关系型员工的激励4.智力型员工的激励5.工兵型员工的激励第二十三讲中层经理在绩效考核中的角色和作用2.传统考核与绩效考核的区别3.传统考核和绩效考核的程序分析4.中层经理的角色和作用第二十四讲如何为下属设定绩效标准1.绩效标准的两个层面2.绩效标准的设定第二十五讲不恰当评分的原因及其消除办法1.不恰当评分的原因2.消除不恰当评分的办法第二十六讲绩效面谈1.常见的误区2.面谈准备3.绩效面谈的步骤第二十七讲对权力的分析1.引言2.权力的三个特点3.权力的戒律第二十八讲领导风格(一)1.引言2.下属发展的四个阶段3.四种领导风格第二十九讲领导风格(二)1.员工发展的四个阶段适用的领导风格2.对不同的员工采用不同的领导风格第三十讲做教练式的经理1.做教练式经理2.做教练式经理的八个要点第三十一讲授权的涵义1.授权是什么2.授权不是什么3.授权的障碍第三十二讲授权的四种类型1.中层经理授权的特点2.必须授权的工作3.应该授权的工作4.可以授权的工作5.不应授权的工作第三十三讲适度授权1.上级和下属对授权想法不同2.授权的五个级别3.建立"约定"第三十四讲什么是好团队1.对团队的四种误解2.好团队的七个特征3.从我做起第三十五讲老化团队的发展1.团队发展的四个阶段2.突破口一:做思想工作3.突破口二:换人4.突破口三:学习先进管理方法5.突破口四:使用"空降兵"6.突破口五:改变团队绩效规则第三十六讲如何处理团队冲突(一)1.引言2.人际冲突的两种行为方式3.团队冲突的五种处理方式第三十七讲如何处理团队冲突(二)1.引言2.五种冲突处理方式的优缺点3.不同情况下采用的处理方式第三十八讲团队角色1.团队角色的分析2.团队角色的启示3.团队角色的误区第三十九讲组织角色与团队角色1.团队角色与组织角色的差异2.团队角色与组织角色的互补3.团队角色的认知第四十讲经理人如何学习1.引言2.职业经理学习的特点3.职业经理学习的方式4.职业经理面临的挑战第1讲培养经理人的管理素养【本讲重点】职业经理的核心价值职业经理的执行能力课程介绍我们所说的职业经理,不仅仅指的是以经理为职业的人,关键指的是具备或具有职业经理的管理素养的人;不仅仅指的是企业的高层的经理,也包括企业的中层管理人员.很多企业的总经理,副总经理等等,既是职业经理人,也是公司的雇员,是董事会任免的.除此以外,还有更大的经理人群体,就是企业的中层管理人员,他们构成了企业庞大的经理层.这样,高层的管理人员和中层的管理人员就共同组成了企业的职业经理队伍.职业经理的核心价值关于职业经理,有两种不同的看法:观点一观点二如果说企业的董事会,董事长或者资本的拥有者,是企业的大脑,那么作为企业的职业经理人,就是实现大脑的想法,保持公司运转的脊梁,由他们把企业的高层经营者和企业的员工串起来.如果没有这些职业经理,企业高层的想法就难以在企业当中得以实现.分为三种类型:一是"恐龙型",这种类型的职业经理的特点是能力很强,却总是提出任务无法完成的理由.二是"小媳妇型",他们的特点是整天唯唯诺诺,像一个受气包.三是"奴才型",这一类型的特点是忠诚,能力低.要成为企业的脊梁,取决于是否能够提高管理素养,是否可以把职业经理的能力修炼起来,以满足企业的需要.职业经理的执行能力职业经理的主要角色那么,在实现企业的执行能力方面,职业经理扮演什么角色呢大家知道,企业高层的主要的角色是制定战略.而职业经理的主要角色是执行者.在很多的教科书上,在企业的实践中,我们把企业的经理也叫做执行层,也就是说,企业的执行主要靠职业经理队伍去完成.如果职业经理队伍缺乏了执行能力,那么,企业很多的想法就会扭曲变形.职业经理的执行能力表现在两个方面:一是业务能力,二是管理能力【自检】假如你是一位职业经理,你是否认识到你自己在公司的战略执行中发挥的作用__________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ______职业经理的执行能力的构成职业经理的执行能力主要表现为两个方面:业务能力和管理能力.由于不同的行业,职位的业务能力存在着很大的差异,所以本课程主要介绍职业经理的管理能力.1.角色认知能力职业经理既是企业高层的下属,又是下属的上级,同时与平行部门又是同级关系,另外还是外部的供应商和客户.因而,职业经理实际上需要经常转换角色,这就很容易出现偏差.所以,角色认知能力在其管理作用的实现方面起到基础作用.2.时间管理能力优秀的经理人和糟糕的经理人的效率可能会相差十倍以上.导致这种差距的重要原因可能是对时间管理的不同.职业经理处在企业的枢纽地位,对时间的管理不仅影响其本身的效率,也会影响他的上级,同级和下属.因而,高效的时间管理是职业经理人必备的能力.3.沟通能力关于沟通存在两个"70%"的说法:第一个说法是经理人把70%时间用于沟通方面,第二个说法是企业70%的问题是由于沟通障碍引起的.这两个说法都说明了一个问题:职业经理必须花大量的时间和精力用于解决沟通的问题.4.目标管理能力假设一个企业的每一个成员都有自己的想法,而没有共同的目标,那么企业就很难发展.目标管理就是要实现大家一条心,共同为企业的目标努力. 5.激励能力企业里的激励手段一般由高层提供,如提高薪酬,晋升,股票期权,显示地位等方式,而在职业经理队伍中占大部分的中层经理却没有这么多权力或者资源为其下属提供这些激励,所以,对于职业经理的激励能力就有着更高的要求.6.绩效评估能力企业每年都对员工的工作进行绩效考核,目的是评估员工的工作状态和工作成果,并根据考核的结果进行人事决策,这个考核关系到员工的薪酬调整,职位升迁,任免等各个方面.过去,职业经理在这个过程没有多大作用,但是现代的管理要求职业经理必须和下属保持绩效伙伴的关系,也就是要为下属的工作绩效的提升负责.7.领导能力关于领导能力存在这样的误区:有一些职业经理,尤其是资深的职业经理,习惯于通过直接下命令的方式来实现其领导作用.实际上,领导能力是一种影响力,它的最高境界是使下属自觉自愿的为公司的目标去努力工作.8.教练技能在企业里,员工70%的能力来源于他的上司,是他的上司在工作当中辅导或教练来的.另外的30%可能才来自于企业的培训和教育活动.这就意味着,如果职业经理不懂得如何去教练,培养,辅导自己的下属,就意味着下属很可能不具备那70%的能力.实际工作中,很多职业经理都有这样的体会:感到下属能力不够,不敢把工作交给他们.但想一想,职业经理教给下属多少能力,下属的能力是否是在我们的辅导下成长和具备的呢对于现代的职业经理来讲,教练能力是一个十分重要的能力.9.授权有一些职业经理可能会以为高层对他的授权范围很小,因而他无法或没有必要对下属授权.实际上,有调查表明,普通员工对于职业经理在授权方面的要求比起中层对于高层在授权方面的要求更加强烈.由于管理一般要通过他人来达成工作目标,因而只有对下属进行有效授权,才能调动他们为实现共同目标而努力的积极性.所以,授权对于职业经理也是非常重要的. 10.团队发展现在,无论是跨国企业,民营企业,还是国有企业,它们都很注重团队精神和团队建设.实际上,一个企业发展的关键,30%是可以通过文字形式描述的管理制度,而70%则是靠团队协作完成的.一个团队里,每个成员各有自己的角色,各有自己的长处和短处,成员间的互补能够实现团队的协作的功能.中层管理人员必须善于发掘下属的优点,以及在成员间发生冲突时,提出解决的办法.课程介绍本课程的结构如下图所示:图1-1课程结构三大模块:自我管理,绩效管理和团队发展.十大技能:角色认知,时间管理,有效沟通,目标管理,激励,绩效评估,领导,教练,授权,团队发展.提示为了把国际通行的管理方法和理念与中国管理背景相融合,本课程虚拟了一个企业,命名为"的地得集团",里面的人物分别为:销售部经理肖经理市场部经理史经理人力资源部经理任经理研发部经理颜经理……【本讲总结】本讲是整个课程的绪论.讲述了职业经理的核心价值,并提出两种对职业经理截然不同的评价.职业经理必须具备很强的执行能力,这种执行能力主要由十大技能构成.了解和学习这十大技能的内容,是本课程的主要任务. 【心得体会】__________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ______第2讲作为下属的职业经理【本讲重点】职业经理是经营者的替身作为经营者替身的四项准则常见的误区职业经理是经营者的替身作为下属的职业经理就是经营者的替身.职业经理因高层经营者或管理者分身乏术而出现.只有3-5个人的小公司并不需要职业经理.随着公司的扩大,经营者分身乏术,不可能完成所有的管理事务,于是就需要职业经理为自己分担某一方面的工作,如设置财务经理负责财务管理,设置销售经理负责销售,设置生产经理负责产品生产等. 由于设置了具有不同职责的职业经理,于是就实现了不同的分工.从业务和专业的角度看,一个人不可能掌握所有的分工技能.职业经理在自己职责上,实现管理的专业性.这种管理分工基础上的协作,大大提高了整个组织的效能和生产力.作为经营者替身的"四项准则"作为公司经营层,即高层经理的"替身",职业经理必须遵守"四项准则":图2-1作为经营者替身的四项准则代表公司1.代表公司进行管理你是公司任命的职业经理,你代表公司,或者说,代表你的上司对你所负责的部门实施管理.你的言行是一种职务行为,或者说,是一种公司行为.一个职业经理在本部门内部进行工作安排,并非依据他个人的意志,而是根据职务的需要,因而他的一言一行实际上都是代表了公司,或者说是代表了经营者的意志.2.公司承担相关责任对于权限范围内的事,公司必须全力支持,并承担相关责任.不管职业经理的工作为公司带来的是良好的效益还是负面的效应,公司都要为他的行为后果承担全部责任.关于这个问题存在两种常见现象:一种情况是:一个职业经理批评一个下属,假设他的处理方式难以使下属接受,但是只要这个职业经理是按照公司的规章制度行事的,那么,即使这个经理采取的方式有不妥之处,公司方面也是要维护这个经理的权威,因为他是代表公司与下属进行对话的.另一种情况是职业经理代表公司和客户谈判,只要他在授权范围内行事,即使谈判出现问题,企业也要承担这个后果.体现经营者的意志职业经理与高层决策层实际上形成了委托代理的关系,你的权力是高层赋予的,你的行为要体现高层的意志,你的所有工作都是要实现高层的目标. 假如一个职业经理有这样的想法:老总最近又胡思乱想了,又要搞什么新花样,老总的决定不现实等等,可以说,这个经理是不称职的.作为职业经理,你必须意识到你是经营者的替身,不管上司的想法是对是错,首先你要做的是执行.当然,职业经理有义务指出上司的错误决定,但前提是要有充分的证据,而在上司改变他的决定之前,你的首要任务是执行.从经营者的角度考虑问题1.具有全局观从本部门的角度去考虑问题,对于职业经理人来说是不够的.因为是经营者的替身,你必须具有全局观,你的想法要和公司的整体战略以及和其它部门的工作相衔接.如果你只是考虑你本部门的工作,当你的部门与其它部门发生冲突时,你可能就会维护本部门的利益,而没有从公司的全局来分析问题.这种现象称为"角色错位".从经营者的角度考虑问题,主要体现为两个方面:一方面是如何使企业的资产增值,另一方面是如何提升营业利润.2.做正确的事情传统的管理要求职业经理正确地做事情,现代管理则要求职业经理做正确的事情.正确地做事,就是按照规章制度的要求和标准做事,或者按照上司的要求做事.而做正确的事,则是做有助于公司目标或部门目标达成的事.正确地做事可能会离成功越来越远,因为很可能越正确就错得越厉害.而做正确的事,就会离成功越来越近.实现个体价值职业经理在为公司创造价值的同时,也要实现个体的价值.职业经理与高层是委托代理的关系,有权利按照约定享受一定的权力,并获取相应的利益.常见误区误区一:内部人控制职业经理应该体现的是公司的意志,但是在实际工作中,某些职业经理由于对本部门的业务情况比上司清楚,可能就会认为上司的决定是错误的,或者与实际情况不符.在这种情况下,职业经理可能产生抵触心理,也就是要改变上司的决定,使之符合个人的想法.这种现象就称为内部人控制,是职业经理人最为忌讳的.误区二:充当同情者的角色以下是一个充当同情者的典型做法:这种做法是职业经理应当避免的,因为员工对你是从公司方面来理解的,你在他们的眼中的形象代表着公司,扮演同情者的角色,可能导致员工的误解. 【自检】假如你遇到下面事例中的情况,会如何去想,去做__________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ______【事例1】几个员工议论考勤.但他们几个人可能都不是经常违犯者,也不是受到处罚而愤愤不平者,他们只不过找个话题议论议论罢了.职业经理可以保持沉默,。
卓越主管的四大管理技能培训
当冲突发生时，主管需通过有效沟通了解冲突的起因和双方立场， 寻求双方都能接受的解决方案。
公正处理
在处理冲突时，主管需保持公正、客观的态度，不偏袒任何一方， 确保冲突得到妥善解决。
PART 03
业务管理
计划与执行
1 2 3
制定明确的目标和计划
卓越主管需要具备制定明确、可执行的目标和计 划的能力，包括长期和短期目标，以及实现这些 目标的具体步骤和时间表。
决策与执行力
总结词
卓越主管需要具备高效的决策和执行力，能够迅速做出正确的决策，并确保决策得到有效执行。
详细描述
卓越主管在面对复杂多变的情境时，能够迅速分析问题，做出明智的决策。他们注重数据分析和信息 收集，以便做出科学合理的决策。同时，他们也强调执行力的培养，通过有效的沟通、协调和监督， 确保决策得到顺利实施。
总结词
卓越主管需要具备战略规划和布局的能力，能够制定明确的目标和计划，引领团 队朝着正确的方向前进。
详细描述
卓越主管能够根据市场和组织环境的变化，制定出符合实际情况的战略规划和布 局。他们能够识别机会和威胁，制定出切实可行的目标和计划，并有效地分配资 源，确保团队能够高效地实现目标。
变革与创新
总结词
2023-2026
END
THANKS
感谢观看
KEEP VIEW
REPORTING
倾听与理解
善于倾听团队成员的意见和建议 ，理解他们的需求和困难，增强
彼此之间的信任和尊重。
及时反馈与沟通
提供及时、准确的工作反馈，促 进团队成员了解自己的工作表现 ，并鼓励开放、坦诚的沟通氛围
。
冲突解决
预防冲突
卓越主管应关注团队内部可能存在的冲突隐患，采取措施预防和 化解冲突，维护团队的和谐稳定。
2024年领导力与管理技能培训资料
根据马斯洛需求层次理论、赫茨伯格 双因素理论等，结合员工实际需求， 制定有针对性的激励措施。
设计有效员工激励方案实践
目标设定与奖励机制
设定明确的工作目标，建立与绩效挂钩的奖励机制，激发员工工作动力。
个性化激励方案
针对不同员工类型和需求，制定个性化的激励方案，如晋升机会、培训发展、 福利待遇等。
提供必要的培训和支持
为员工提供相关培训和支持，帮助他们适应 变革。
监控和评估变革过程
对变革过程进行持续监控和评估，及时发现 问题并采取措施。
创新能力培养途径和方法探讨
01
营造创新氛围
鼓励员工提出新想法和建议，为创 新提供宽松的环境。
提供创新资源
为员工提供必要的创新资源，如时 间、资金和技术支持。
03
加强风险管理
建立完善的风险管理机制，识别和应对各种 不确定性因素。
培养创新思维
鼓励员工积极创新，探索新的商业模式和竞 争策略。
建立学习型组织
通过持续学习和知识更新，提高组织应对不 确定性因素的能力。
CHAPTER 04
员工激励与绩效管理
员工需求分析和激励理论应用
员工需求分析
通过问卷调查、面谈等方式，深入了 解员工需求，包括物质需求、精神需 求、发展需求等。
表彰和宣传创新典型，发挥榜样的示范和引 领作用。
鼓励团队合作
强化团队合作意识，鼓励跨部门、跨领域的 创新合作。
CHAPTER 06
自我管理与时间管理技巧
自我认知和自我提升途径
了解自身优势和不足
通过自我反思、360度反馈等方法，全面认识自己的优点、缺点 与潜力。
设定个人发展目标
根据职业规划、组织需求和个人兴趣，设定明确、可衡量的短期 与长期目标。
人力资源管理师(四级)技能精华版
国家职业资格培训教程-——人力资源管理师（四级）第一章人力资源规划人力资源规划的总目标是确保企业各类工作岗位在适当的时机，获得适当的人员（包括数量、质量、层次和结构等），实现人力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，有效地激励员工，保持智力资本的竞争优势。
第一节企业组织信息的采集与处理第一单元组织信息的采集一、人力资源规划的概述（一）人力资源的内涵（广义）是企业所有的人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划，即具体的实施计划的统一；（狭义）是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。
长期规划（五年及以上的计划）、短期计划（一年以内的计划）、介于两者之间的为中期计划。
（二）人力资源规划的内容1、战略规划。
是对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划2、组织规划。
是对企业整体框架的设计，包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查、诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。
3、企业人力资源管理制度规划。
是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度建设的程序、制度化管理等。
4、人员规划。
是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测、人员供需平衡等。
5、人力资源费用计划。
费用计划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制等。
二、企业信息采集和处理的基本原则。
1、准确性原则2、系统性原则3、针对性原则4、及时性原则5、适用性原则6、经济性原则【能力要求】一、企业组织信息采集的程序（一）调研准备阶段1、初步情况分析。
处理问题与冲突
果断性
下面列出的是督导面对冲突中的两名员工所采 取的三种不同方式。您认为哪种最有效？
果断型：“最近几天我注意到你们两人之间不对 劲儿，我觉得已经影响工作了，想说说发生了 什么事吗？”
激进型：“你们两个家伙有问题，现在，我们非 把它弄个水落石出不可！”
被动型：“问题？我没看出有什么问题啊。”
工作条件 人力因素 组织因素
关于引起问题原因的练习
请写出您目前所面临的五个重大问题 及其产生原因…….
小组解决问题
当您用小组的方法解决问题时,您就会: 得到并使用很多人的建议和技能 在员工中提倡创新精神 为饭店的成功做出贡献
小组解决问题的六步法则
1.集思广益提出问题 2.优先解决首要问题 3.制定可行的解决方案 4.征询方案的反馈意见 5.执行最佳解决方案 6.评估方案执行效果
征询方案的反馈意见
案例：在四季饭店……执Biblioteka 最佳解决方案在四季饭店……
评估方案执行效果
解决方案付诸实施后，您要跟踪确认方 案是否奏效，如果方案没奏效，您应该: 召集解决问题小组研究为什么解决方案 无效 调整方案，或商量一个新方案 实施调整方案或新方案 评估调整方案或新方案保证其效果
关于解决问题的练习
使小组成员成为问题解决者，让他们知道您想要、而 且珍惜他们的参与。说明您的担心所在，提供解决问 题所需的信息
协助问题解决小组建立一个融洽的沟通方式，小组成 员在建设性气氛中自由发言。总之，不许小组成员相 互诋毁，虽然小组成员是在帮助您解决问题，但您必 须控制解决问题的过程。
小组的会议地点应选在一个舒适和不被干扰得地方
回想您在饭店通过小组解决的或想要解决的问 题,在下列解决问题步骤旁记下您的所作所为是 否有益于问题的解决。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
Group Exercise: Group Brainstorming
小组练习：脑力激荡
二、优先解决首要问题
存在的问题
• 工作车用品要补进 4＋4＋3＋2＝13 • 前台通讯器不管用 4＋2＋2＋1＝9 • 工作间里堆满无标识的瓶子 3＋1＋1＋1＝6 • 清理加热盘浪费时间 4＋3＋3＋2＝12
练习成为一个成功的协调人
• 准备——尽量收集有关冲突和双方观点的资料，具备 对所涉及的问题和事件的知识。
• 重心放在有权解决该冲突之人的身上，在多数情况下， 有权解决该问题的人就是当事人。
• 理解冲突双方，不能有偏袒。要认识到冲突之人有时 需要情感释放，之后，可以他们心平气和地交换意见。
• 多提问，以发现问题之所在，找出未解决的原因。 • 找出冲突双方意见一致的地方，尽可能的持肯定态度。 • 避免命令口吻。 • 不要轻易放弃。
•当冲突得到解决时，鼓励 •产生低效、低质工作
冲突双方的进一步联系
•增强工作不满度
•促使人们重新评估他们的 •提高员工离职率
态度、行为、需要及目标， •增加工作压力
并作出选择以便改变
•导致客人不满意度
做好解决冲突的准备
• 提高解决冲突的技能会使您：
赢得他人的尊敬 增强自尊 个人和职业同步成长 提高员工工作效率，增强团队精神 锻炼创造性思维能力
制定方案采取的步骤
1. 听取每个人的意见，必要时对问题加以 确认。
2. 找出所存在的问题对员工的影响。 3. 说明解决方案的具体效果。 4. 集思广益得出可行方案。
四、征询方案的反馈意见
在四季饭店
露西小姐分别向客房部经理和采购代表了解 更换大型车和加装在现有工作车旁的塑料简报 价，她还得到了小瓶清洁剂的报价。
莎丽小姐说：“自从饭店扩建以后，我们要做的房间多了，但是 工作车装不下所有的布草和用品。我厌倦了奔命于四楼和布草间以补 充用品。”
乔治先生说：“还有这些计算机新玩艺儿，就是做好房间后在这 个东西上敲入房间号，通知前台房间好了的那个东西?根本不管用， 前台总是投诉。”
“我们的工作间里乱七八糟的，”艾迪先生补充说，“里面推满 了小瓶装清洁剂和溶解剂，本来从大瓶里倒出来时应该贴上标签，可 是没有人这么做。”
冲突结果？
• 两败俱伤 Lose---Lose • 胜负互见Lose---Win • 皆大欢喜Win---Win
管理冲突的方式
• 回避式 Avoid • 妥协式 Accommodate • 调和式 Compromise • 强制式 Force • 果断式 Collaborate
各自的优点及缺点？
• 同时会见冲突双方
• 对问题的解决给予跟踪
缓解情绪的技巧
• 不要用命令或威胁、警告等试图改变冲突双方的思 考或感觉
• 不要教训、责备或批评 • 不要赞同任何一方的观点。只认同他们有权那样去
做或想 • 避免使用“但是”字眼 • 让当事方集中在事情上，而非对方的性格或去预言
露西小姐向供货商借了部大型车实地试用， 她请玛伦小姐试用几天这部车。
露西小姐请乔治先生了解其它班次的员工对 工作车问题的意见。
莎丽小姐负责记录每天往返工作间补充物品 的时间。
最后，露西小姐请艾迪先生找出利用现有工 作车、节省时间、摆放更多物品的方法。
获取反馈意见后须考虑：
• 我采取的这种方式，会不会影响其他部部的员工/运作？ 如果会，他们对这个解决方法会有怎么想？
露西小姐留意到玛伦小姐还没有发言，于是她就问玛伦小姐： “您怎么样，玛伦小姐？您注意到了什么？”
玛伦小姐回答道：“嗯，有些客人在房间里用小咖啡壶煮咖啡时 弄得一团糟，咖啡滥到了加热盘上烧焦了，要用很长时间去清理。”
“这些意见都很好，”露西小姐说，“还有别的吗？”
集思广益的组织指导原则
• 会议规定时间 • 勿让员工受到他人意见的左右, 确定员工能畅所
果断性 有效解决冲突有两个基本技能：
协调性
有两名员工发生冲突了，主管说：
“最近几天，我 注意到你们俩人 之间不对劲，我 觉得已经影响工 作了，想说说发 生了什么事吗？
“你们两个家 伙有问题，现 在，我们非把 它弄个水落石 出不可！”
“问题？我 没看出有 什么问 题。”
果断型
激进型
被动型
协调
聆听他人讲话 理解他人观点 调节他人情绪 劝说他人合作解决问题
• 这个方案是否切实可行？它所花费的成本会不会大于 它所带来的好处？
• 有没有可能在执行之前试行一下？ • 这样做真的可以把问题解决吗？ • 用这个方案有没有引起其它问题？
五、执行最佳解决方案
在四季饭店
现在，解决问题小组报告如下： 露西小姐报告说：购买塑料筒和小瓶清洁剂的价格要比买 台新车便宜得多。 玛伦小姐说大型车很难控制，“但我试用的那台大型工作 车装有橡胶杆，也不至于造成多大的损害。” 乔治先生说：“其它班次的同事和我们有同样的问题，多 数人都说在现有的工作车上加装塑料筒和小瓶清洁剂的办法 好。” 莎丽小姐说，她每天要花半小时到一小时的时间重返工作 间补充物品。“如果用这个时间乘上我们的小时工资，再乘上 每班的员工人数，一年下来可是一大笔钱哪。” 艾迪先生示范了几种可以多装三分之一物品的摆放方法， 他说：“使用塑料筒还可以省出更多的空间呢。” “我们应该采用哪种方法呢？”露西小姐问。“我赞成加 装塑料筒和小瓶清洁剂。”艾迪先生说，“这个方法最省钱。” “还有，我们要用现有的工作车。”玛伦小姐说。 其它人也都表示赞同。 “伙伴们，我认为大家把问题解决了。”露西小姐说， “干得真棒！我为大家的团队精神感到骄傲！我们还要看一下 今后几个月里情况如何。”
指导原则
• 确定你基本的冲突处理风格 • 选择你可以处理的冲突 • 评估冲突当事人 • 评估冲突原因 • 进行冲突解决办法的最佳选
择
解决冲突的4步策略：
• 迅速反应
•展示你的 “督导”管理 •有助于防止问题失控 •向员工表明你对他们的关注及冲突状况的焦虑
• 分别会见冲突双方 •减少情绪化的反应
• 找到问题真正所在
真正的冲突
• 冲突指的是员工之间持续的矛盾和摩擦， 表现为经常性的争吵、不和；经常性地 避免在一起工作或休息；经常性地抱怨 某人或其工作；经常性的口角。
• 冲突是一种过程。当一方感觉到了另一 方对自己关心/在乎的事情产生不利影响 或将要产生不利影响时，这种过程就要 开始了！
情绪=冲突？
您最近留意到的纠纷有哪些？
练习册第18页
引起冲突的原因
• 沟通不畅 • 资源限制 • 目标不同 • 缺乏合作 • 个性不同 • 机构问题
对于一个 团队来说， 是有冲突好？ 还是没有冲
突好？ห้องสมุดไป่ตู้
有冲突到底好不好？
•积极影响:
•负面影响:
•增强团队凝聚力
•降低士气、增加冲突双方
•能防止更严重的冲突发生； 的怨气
提供安全阀
•使注意力偏离目标
• 小组的会议地点应选在一个舒适和不被干扰的地方。 • 定好小组的会议时间、说明会议要达到的目的，这样
有助于集中小组成员的注意力。
解决您的问题
Role-play! 角色扮演
二、冲突管理
什么是冲突？
• 有人在发牢骚？ • 突然大声喊叫？ • 员工相互争吵？ • 对某些人做了些忿恨的评价？ • 风平浪静是不是意味着没有冲突？ • 哪些人会发生冲突？
• 目标：在目标方面进行清晰沟通，给予员工一张“蓝 图”；与员工一道发展部门的使命价值观宣言
• 价值观：组织部门会议，缔造强烈的团队意识
• 普遍主意：公平对待员工，表扬团队努力；使用“督 导”的管理方式--了解你的员工，允许他们随时找到你。
解决冲突四步骤
1. 识别冲突 2. 面对冲突 3. 解决冲突 4. 跟踪冲突
六、评估方案执行效果
真的解决了吗？ 影响到其他人了吗？
小组解决问题的诀窍
• 使小组成员成为问题解决者，让他们知道您想要、而 且珍惜他们的参与。说明您的担心所在，提供解决问 题所需的信息。
• 协助问题解决小组建立一个融洽的沟通方式，小组成 员在建设性气氛中自由发言。总之，不许小组成员互 相诋毁，虽然小组成员是在帮助您解决问题，但您必 须控制解决问题的过程。
Supervisory Skill Builders（4） 主管人员技能的培训
---课程之四
Handling Problems & Conflict
解决问题及冲突
培训安排
培训日期： 2011年12月22日
时间安排： 09:00~12:00 14：00~17:30
培训员： 郑燕欢/Sharon 培训副经理
员工对协助您解决问题感兴趣吗？ 让所有员工都参加问题解决小组现实吗？能
否在不冷落其它人的情况下挑选部分员工参 加？ 小组解决问题通常比自己做决定费时间，您 有这个时间参加小组会议吗？ 员工具备对所要解决问题的技巧和知识吗？
小组解决问题的六步法则
1. 集思广益提出问题 2. 优先解决首要问题 3. 制定可行的解决方案 4. 征询方案的反馈意见 5. 执行最佳解决方案 6. 评估方案执行效果
1.工作车用品要补进 2.清理加热盘浪费时间 3.前台通讯器不管用 4.工作间里堆满无标识的瓶子
三、制定可行的解决方案
在四季饭店
露西小姐再次召集解决问题小组开会。她问：“先看一下工作车容量 问题。你们认为应该怎么处理？”
莎丽小姐说：“我们的工作车太小了，换个大的吧。” 玛伦小姐说：“工作车是小了点，这也是我喜欢它的原因。我在其它 饭店工作时，用的是大型车，很难推，常常碰到墙壁和家具。” 乔治先生说：“用大型车对我不是问题，但是即使是大型车也装不下 所有的物品。” 艾迪先生说：“我认为问题不在于车的大小，而在于我们的摆放方法。 我们可以改用小瓶清洁剂，可以把刷子和其它东西装到塑料袋里挂在车旁 边儿，节省的空间用于放布草。” “嗯”，露西小姐说，“听起来好像大家都认为工作车是造成物品不 够用的原因了。除了不得不去工作间补物品外，工作车还带来了其它问题 了吗？” 玛伦小姐说：“对啊，时间就是金钱嘛。” 乔治先生也说：“如果我们不能尽快把房间做好，对前台来说是个问 题。” 露西小姐说：“看来我们有两种解决方法，或者买大型车，或者更有 效的利用现有工作车。还有别的建议吗？” 莎丽小姐回答道：“我们可以在每一个楼层多放一部工作车，用来装 多出来的物品。”露西小姐说：“我想不会有这么多的工作车。” 玛伦小姐说：“我赞成艾迪先生的建议，改用小瓶清洁剂，在工作车 旁边加挂塑料筒。不过，这会花很多钱哪。” 乔治先生说：“买大型车花的钱更多。”