宝钢并购八一如何实现战略协同

宝钢并购八一如何实现战略协同
当今日本前4家钢铁企业钢产量占日本钢产量的74.29%；美国前4家钢铁企业钢产量占美国钢产量的54.50%；而我国前15家钢铁企业钢产量才占我国钢总产量的45%。

在2005年《钢铁产业发展政策》中明确指出：通过钢铁产业组织结构调整实现兼并、重组，扩大具有比较优势的骨干企业集团规模，提高产业集中度。

由于目前国家将钢铁业列为国家限制发展的产业，因此，企业扩张实力的最佳途径就是收购重组。

国内钢铁业老大宝钢在“十一五”规划中提出：干3000万吨，看4000万吨，想5000万吨。

，而目前宝钢的产能约为2200万吨。

宝钢集团原任董事长谢宝华和现任董事长徐乐江曾多次表示，积极通过行业的并购重组，不断提升竞争力，使宝钢成为世界级钢铁巨头。

在选择重组对象时期主要标准是：区位优势或者矿产优势。

最近宝钢对八一钢铁集团的收购也正是在这样一种背景下进行的。

八钢的优势对宝钢不言而喻：新疆拥有丰富的铁矿、炼焦煤等资源，其中煤矿的探测量占到全国的40％。

此外，新疆铁矿石资源的开发潜力巨大，“十一五”期间，可形成1000万吨以上的矿石产量，届时新疆钢铁业的铁矿石就可以完全自给。

八一钢铁地处亚欧大陆桥，宝钢控股八钢后，可以很好地利用八钢的资源和地域优势，将产品运往中亚地区。

整个并购活动中，宝钢集团出资30亿元收购八一钢铁集团69.61％股权，并将对其进行主副业剥离，实现战略协同。

宝钢以前并购中的管控情况（资料缺）参股对方部分股份。

通过二级市场购买对方部分股份。

以邯钢为例。

由于持股比例很小，无法对对方进行管控，目前只能作为金融投资渠道来获取投资收益。

八一钢铁集团并购特点宝钢集团此次并购八一钢铁集团具有一下几个方面的特点，这也为其成功管控子公司提供了有利或不利的因素。

1．八一钢铁在国内同业中处于30多位，在国家对钢铁行业的调整规划中处于不利的位置。

因此，对于企业本身以及它的资本方很希望能够有一个在规模、技术以及管理等方面具有优势的企业来对其进行资产重组，从而改变目前不利的地位。

所以，对于宝钢集团的这次并购行动来说是强弱之间的重组，是一次强者与弱者之间的对话。

2．八一钢铁集团在产品、技术和管理能力方面均处于弱势。

八一钢铁的产品仍以螺纹钢和线材等建筑材料为主，虽然其在新疆的市场占有率超过75%，但却与主打薄板、特种钢等高端市场的宝钢的产业布局明显相悖。

3．地方政府的大力支持。

4．资源优势明显。

5．股权结构明晰。

（宝钢处于绝对控股）6．并购与宝钢原有战略存在冲突。

（）如何战略协同宝钢集团收购八一钢铁集团的目的主要是从资源以及区位来考虑的，因此，如何实现其战略协同，取得双赢的效果是双方在今后一段时间需要马上着手解决的问题。

宝钢集团在整个收购活动中拥有八一钢铁集团69.61%的股份，因此在企业的管控权方面占据着主导地位。

因此，我们应该从战略管控、财务管控以及人力资源管控来实现战略协同。

战略管控宝钢既定战略目标就是扩大市场占有率，降低成本优化产品结构，提升钢铁主业的综合竞争实力。

因此，八一钢铁集团在配合宝钢实现总体战略目标过程中，应该发挥自身的资源优势和区位优势。

通过发挥资源优势，一方面可以增强宝钢在国际源材料买家重的话语权，另一方面就是降低生产成本，为企业利润空间的提升提供坚实得物质基础。

发挥区位优势，可以为宝钢集团实现在中国西部地区以及中亚地区得市
场竞争力。

因此，为了确保上述目标的实现，宝钢集团应该将八一钢铁集团得经营和职能战略纳入母公司的战略平台，使之成为母公司的战略执行单元。

母公司通过对子公司的战略与经营计划制定进行指导和审批，实现战略管控。

财务管控在战略管控的基础上，母公司从子公司的预算入手，从掌控财务战略――股权结构，投融资政策，内部财务资源分配政策，内部财务融通管理，财务管理组织，财务管理制度和流程等要素入手，实现对分公司的财务管控。

人力资源管控作为母公司的宝钢集团从公司的整体人力资源战略入手，为子公司制定相应的人力资源规划，人力资源招聘、培训、薪酬以及绩效考核等功能的基本制度，使之形成一个具有竞争优势的人力资源体系。

目前八一钢铁集团在生产规模远远落后于宝钢的同时却有着与宝钢集团相同规模的员工人数。

因此，在加强公司治理层和经营层核心位置管控的同时，需要对目前的人力资源状况进行优化组合，改变目前这种效率低下的状况。

宝钢集团公司领导表示，全球化产业重组浪潮、中国经济发展模式的转变正在改变中国钢铁工业的发展环境和竞争方式。

宝钢发展面临的机遇是：工业化进程中的结构升级加快，公司精品战略和自主创新的市场机会更为广阔；实施钢铁产业发展政策为公司规模扩张战略提供了政策保障；建设创新型国家战略加速推进，公司技术创新的外部环境明显改善。

但同时，宝钢未来发展也面临着严峻的挑战：钢铁工业全球化重组加大了国际国内竞争压力；替代进口战略已接近尾声，高端产品市场竞争激烈；公司技术装备与产品结构的国内领先优势日益缩小；公司的成本压力加大；公司面临的资源、环境约束越来越严格。

据了解，国家发改委给宝钢下达的一项目标是，"十一五"期末比"十五"期末节约标准煤126.64万吨。

宝钢有关领导认为，宝钢要完成2007年的发展目标，首先必须转变发展模式，全面提升钢铁主业综合竞争力。

要购并和新建并举，提升规模实力；优化产品结构；推进现有基地重点建设项目，提升工程质量；深化上下游企业的合作，提升用户服务能力；加强与国际国内同行的合作，获得稳定的外部环境；加大节能降耗和环保工作力度，提高环境绩效。

其次是提升战略性相关产业的竞争力，打造优势产业链。

第三是提升技术创新体系能力，建设创新型企业。

第四是持续推进管理创新，全面提升软实力，要进一步完善战略管理体系，探索建立跨区域的管理模式；强势推进宝钢现代化管理，发挥一体化协同效应；继续推进降本增效活动，提升成本竞争力；提高兼并重组能力，推进联合重组工作；全面实行新会计准则；完善风险管理体系；倡导虚拟团队的工作方式，提高工作效率。

第五是实施人才强企战略，建设高素质员工队伍，要深化"四好"班子创建活动，推进领导人员后备队伍建设；继续推进技术领军人物和高层次专家队伍建设；构建统一的管理平台，实现人力资源优化配置；建立科学规范的岗位序列、绩效管理和福利框架体系；深入开展职工素质工程，以提高素质推动和谐。

第六是加大主辅分离、辅业改制力度，切实加强稳定工作。

第七是全面推广诚信文化，建设备受尊重企业。

第八是强化各级安全生产责任。

宝钢有关领导认为，在2007年，宝钢要发展和谐劳动关系，这是提高宝钢核心竞争力的必然要求。

只有发展和谐劳动关系，才能提高宝钢的核心竞争力，才能实现宝钢新一轮发展战
略，实现进入世界钢铁业前三强的奋斗目标。

宝钢提出：让做出突出贡献的职工得到与其贡献相符的利益，使企业富有活力；让多数职工的利益随着企业的发展，按照本人的贡献逐步增长，使企业充满生机；让困难职工的基本利益得到保障，使企业保持和谐。

正确处理各种利益关系，在收入分配方面，要遵循市场价格原则。

充分发挥企业各类各级组织在发展和谐劳动关系方面的作用。

发展和谐劳动关系，必将提高宝钢的核心竞争力，必将促进宝钢实现世界一流企业的奋斗目标。