上海宝山钢铁集团全面预算管理研究

上海宝山钢铁集团全面预算管理研究

1995，上海宝山钢铁（集团）公司认真贯彻1995年全国冶金工作会议精神，进一步落实刘淇部长关于“企业管理以财务为中心，财务管理以资金为中心”的要求，充分调动全体员工的积极性，转变观念，立足于质量为本，致力于提高劳动生产率，着眼于创世界一流的奋斗目标，取得了较好成绩：全年实现销售收入293亿元，实现利税近61亿元，经营贡献124亿元，人均产钢650吨。

1、转变观念，不断创新，树立以财务为中心的管理思想

企业管理以财务为中心，已成为共识。但是具体到一个企业，具体到一个个人，如何将观念转变到这一共识上来，如何在这个共识上不断创新和发展，绝非易事，不是一朝一夕就可以完成的。转变观念是树立以财务为中心的思想基础和前提，宝钢从1990年就开始在公司的各个层次上，展开了一场转变观念的“思想革命”。为了确立财务管理在企业管理中的中心地位，宝钢于1994年正式推行全面预算管理。通过对现金流量的控制，实现对生产、建设、经营、管理的各个方面进行全过程的控制。公司决策层正式提出宝钢的管理要以财务为中心。这标志着以财务为中心的管理思想，已在宝钢达成共识。

不断地创新，是树立以财务为中心思想的关键。在创新方面，宝钢主要从以下几个方面入手：

一是不断给以财务为中心的管理体系赋予新的内涵。刚提出以财务为中心的管理思想时，并没有给出一个统一的定义，在与年度生产经营目标结合之后，根据企业管理的需要和不断的实践、总结，逐渐赋予它更多、更广泛的内涵。例如：在作业管理层，推行作业定额、标准化作业，加大成本考核力度；在职能机关，推行消耗标准、费用标准、规范化管理，严格控制各项费用发生。

二是建立和逐步完善全面预算管理体系，用新的管理思想、管理方法来巩固转变观念的成果。全面预算管理工作从1993年开始起步，1994年编制出第一本年度预算，并正式推行全面预算管理，1995年基本确定年度预算的框架结构。在全面预算管理的推进过程中，每一次的推进和完善，都需要在各个管理层次上进行观念的转变。

三是坚持以资本保值、增值为宗旨，以日常会计核算为基础，建立起与国际接轨的规范的企业会计核算制度，并且不断加以完善。宝钢在学习和吸收国内外先进的财务管理思想的同时，不断发展与宝钢企业组织相适应的资金管理模式。这就是坚持以现金流量为核心、资金高度集中的管理模式。

2、推行全面预算管理，建立以财务为中心的管理体制

（1）行全面预算管理

以财务为中心管理思想的树立和以现金流量为核心、资金高度集中管理模式的逐渐确立，为预算约束机制提供了生长发育的土壤，为预算管理的推行创造了有利的条件。1992年，公司主要领导针对宝钢集团功能庞大、机构众多、资源配置机制复杂、管理中心分散的情况指出：传统的计划管理、随时管理，已无法控制各部门按企业的总体意图经营管理，全面预算管理势在必行。1993年初，宝钢财务部设置了经营预算部门，并在当年召开公司计划会议的同时，进行了下达全面预算的“演习”。1994年，宝钢在总结一年来预算管理推行经验的基础上，正式推行全面预算管理。

1995年，宝钢对全面预算管理体制，又作了许多创新。

首先，从组织体制上把原计划发展部与财务部合并，成立计划财务部。从机构上保证了原先在财务系统的预算管理和计划管理相结合，使起源于财务预算的预算管理，开始向全面预算管理过渡。

其次，在预算管理的内容上，进行了规范和完善。明确了预算管理的概念、流程，完善了预算管理制度、预算管理实施细则和预算管理的方法等。预算“蓝皮书”成为企业经营业绩评价必需的参照系。

第三，在预算管理的方式上，为了使预算很好地体现企业的经营思想，实现企业预算期内的经营目标，采取“自上而下”和“自下而上”相结合的方式。

自上而下。公司根据当年的生产经营状况，结合对下一年度市场环境、企业内部条件等的预测，制定下一年度的公司生产经营总体目标，下达预算办公室。预算办公室根据公司目标，制定目标分解方案，并将此目标层层分解到各个预算责任单位。预算管理自上而下的过程，实质上就是宝钢经营者的思想、经营目标层层贯彻的过程。

自下而上。预算编制时，各预算责任单位根据分解目标，结合本单位的实际情况，编制本单位的预算，并报预算专业管理部门进行审核、编制分预算，上报预算办公室。预算办公室对分预算进行审核、汇总、综合平衡，编制总预算，上报公司审批。

在预算执行过程中，数据的采集、汇总、反馈也是由下至上，预算专业管理部门，对各专业预算或部门预算进行跟踪分析，向预算办公室提供分析报告，预算办公室编制总的预算执行情况分析，报公司领导，作为决策或控制的依据。预算自下而上的过程，实质是各个预算责任单位制定落实公司目标的具体措施、确保公司经营目标实现的过程。

第四，1995年预算一改过去那种“只编预算、下指标”的做法，花大力气在预算管理上做文章。

做好预算管理的基础工作。如：重视预算编制前提条件的分析、预测，强调预虎与年度计划相协调，使预算更符合实际，更具有可操作性。

做好预算分析工作。每月对预算执行情况进行分析，对重点预算指标进行动态跟踪和控制，及时掌握预算执行情况，并采取相应的措施。

强化预算标准化管理。如对预算调整、追加流程进行规范。实行标准化、明确各部门的管理范围和职责等。

3、建立全面预算管理体系

（1）宝钢全面预算管理的构成

从内容上分，宝钢全面预算管理分为：损益预算、资本预算、现金流量预算和其他预算，涵盖了公司生产经营的各个方面；从类别上分，宝钢全面预算管理由部门预算和专业预算组成。部门预算是各个责任中心的责任指标，具体反映生产、经营部门的业绩；专业预算是公司预算按专业控制的责任指标，它落实到各个管理职能部门，具体反映管理部门的工作业绩。成本管理和资金管理是两个最为重要的专业预算内容。

（2）以成本控制为基础的预算管理

成本管理是企业管理永恒的主题，是企业管理的重中之重，是企业管理运行机制的基础。宝钢全面预算管理的推行，离不开全员的参与，离不开宝钢扎实、规范的基础管理。因而，成本管理是全面预算管理的重要基础。

宝钢着手建立了标准成本管理制度，并提出了“抓重点费用、抓重点指标、推进与预算管理和计划值管理相结合的标准成本制度”的成本管理思想。

在推进成本管理工作中，宝钢采取了以下措施：

分发挥先进的基层管理制度在成本管理中的作用，加强成本控制，特别是发挥作业长在现场管理中的作用，提高产品质量和操作水平，使成本控制取得实效。

以“销售-成本-能力”一体化为基础，不断强化成本管理的基础工作，提高成本控制水平。

努力降低采购和维修成本，大力压缩管理费用开支。

完善成本预算管理体系，建立“以重点指标、重点费用为线，以责任为中心为面，线面结合”的成本预算控制体系。如各职能部门充分利用自身管理优势，对在成本中占重要地位的能耗、成材率等重点指标进行全过程的控制，并有针对性地采取措施，使降成本指标落到实处，形成了一系列贯穿全生产过程的预算控制线，确保了成本预算指标的全面完成。