公司经营业绩考核手册
业绩考核模板
业绩考核模板一、背景介绍在现代企业管理中，业绩考核是一项重要的管理工具，用于评估员工在工作中达成的目标和取得的成绩。
它不仅可以为公司提供参考来评估员工的绩效，还可以激励员工的工作动力和积极性。
一个好的业绩考核模板能够帮助公司更加科学地进行绩效评估，提高工作效率和质量。
二、目标设定1.明确目标：在考核模板中，首先需要明确目标。
目标要具体、可量化，并与公司整体目标相一致。
目标的设定要基于员工的职责和能力，并与其所在部门或岗位相关联。
2.合理分配权重：在设定目标时，需要考虑到各项目标的重要性和紧急程度，对各项目标进行合理的权重分配。
这样可以确保不同目标的完成对绩效评估的影响能够准确反映出员工的工作表现。
3.时间限定：设定目标时，还需要考虑时间因素。
即明确目标的完成期限，以便在评估时进行对比和评估。
三、工作进展记录1.目标达成情况：在考核模板中，需要记录员工在考核周期内所完成的各项工作目标的具体情况。
包括目标的设定、进展情况、完成时间等。
2.工作质量评估：除了考核完成情况外，还需要对员工的工作质量进行评估。
可以根据工作成果、客户反馈、同事评价等多方面因素综合评估其工作质量。
3.工作态度和合作能力评估：除了考核业绩外，还应该对员工的工作态度和合作能力进行评估。
这包括员工对工作的积极性、主动性、团队合作精神等方面的表现。
四、反馈与改进1.正面鼓励和表扬：在考核模板中，应该突出员工在工作中所取得的成绩和表现，及时给予肯定和表扬。
这可以激发员工的工作热情和积极性，并增强员工的归属感和职业满意度。
2.问题和不足指出：同时，也要及时指出员工在工作中存在的问题和不足之处。
这样可以帮助员工意识到自己的不足，并扬长避短，不断提高。
3.改进计划制定：在发现问题和不足后，需要与员工一同制定改进计划。
明确问题改进的具体步骤和时间节点，以确保问题能够得到解决，并能够在下一个考核周期中得到改善。
五、总结与评估1.综合评估：在考核模板的最后，需要对员工的综合表现进行评估。
中国联通绩考核手册
中国联通绩考核手册第一章绩效考核的背景与意义近年来，中国联通在市场竞争日益激烈的环境中，为了提高员工的工作业绩，提升企业整体绩效，并与业务目标相一致，制定了绩效考核手册。
本手册的目的是为了规范和明确绩效考核的相关流程、标准和权责，使其更具可操作性和公平性。
第二章绩效考核的原则1. 公平性原则：绩效考核的过程中，应当坚持公正、公平、公开的原则，避免任何形式的不公平。
2. 良好沟通原则：员工与直线经理之间应建立良好的沟通机制，确保员工对绩效要求的清晰理解，并尽早发现和解决潜在问题。
3. 反馈与改进原则：绩效考核应建立有效的反馈机制，及时对员工的表现进行评价，并指导员工改进工作表现，提高工作效率。
第三章绩效考核的流程1. 目标设定：员工与直线经理一起设定工作目标，并确保目标符合公司整体战略和部门目标。
2. 绩效评估：在评估期内，直线经理应定期与员工进行绩效评估，对员工的工作表现进行全面、客观、准确的评估。
3. 反馈与改进：通过定期的绩效反馈与指导，促使员工对自身工作表现进行反思，并从中找到提升的空间，进一步改进工作方法与效率。
4. 绩效记录与总结：绩效考核结束后，对员工的绩效表现进行记录与总结，作为员工涨薪、晋升和奖惩等相关决策的重要依据。
第四章绩效考核的指标体系1. 业绩指标：根据岗位的不同，制定相应的业绩指标，包括销售额、利润、市场份额等，以衡量员工在业务方面的表现。
2. 行为指标：除了业绩指标外，绩效考核还将关注员工的行为表现，如团队合作能力、自我学习与发展能力、沟通协调能力等，以全面评价员工的绩效。
3. 个人发展指标：为了促进员工的个人成长与发展，绩效考核中应考虑员工参与培训学习情况、技能提升、专业认证等相关指标。
第五章绩效考核结果的应用与反馈1. 绩效结果的应用：绩效考核结果将作为员工晋升、薪资调整、奖惩等决策的重要依据，确保员工的努力与付出能够得到公正认可与回报。
2. 绩效结果的反馈：直线经理应及时将绩效结果与员工进行共享，并针对评估结果进行详细解读和指导，帮助员工更好地了解自身的优劣势，并提出改进措施。
(KPI)绩效管理操作手册
(KPI)绩效管理操作手册绩效管理操作手册目录第一部分：绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标的要紧形式与内容五、建立绩效管理系统的条件第二部分：关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分：工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四部分：绩效计划一、绩效计划的含义二、经营业绩计划的制定三、员工绩效计划的制定第五部分：绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回顾第六部分：绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效结果应用三、绩效计划修订第一部分绩效管理综述一、绩效管理绩效是指具有一定素养的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果与在达到过程中的行为表现。
所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，与增强员工成功地达到目标的管理方法与促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理的目的在于提高员工的能力与素养，改进与提高公司绩效水平。
绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。
（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导与员工能力的提高。
（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题要紧包含：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标进展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价与对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效与很多人通常所懂得的“绩效”不太一样。
在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素养。
因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。
绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所使用的手段为循环：图1：绩效管理的循环绩效管理的侧重点表达在下列几个方面：☆计划式而非推断式着重于过程而非评价寻求对问题的解决而非寻找错处表达在结果与行为两个方面而非人力资源的程序是推动性的而非威胁性☆绩效管理根本目的在于绩效的改进改进与提高绩效水平绩效改进的目标列入下期绩效计划中绩效改进需管理者与员工双方的共同努力绩效改进的关键是提高员工的能力与素养绩效管理循环的过程是绩效改进的过程绩效管理过程也是员工能力与素养开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包含四个方面：计划、辅导、评价、报酬。
《某知名电影院线股份有限公司影城绩效考核手册》(49页)
3.3.1院线财务部考核权重占60%；
3政人事部考核权重占7.5%;
3.3.4影城营运部考核权重占7.5%；
3.3.5影城营销部考核权重7.5%;
3.3.6影城放映部考核权重占7.5%。
3.3.7考核项目及标准：参见《相关考核评价表》。
3.4工具表单:
3.4.1《个人述职报告》；
3.4.2《影城财务负责人绩效考核评价表（影城总经理）》；
3.4.3《影城财务负责人绩效考核评价表（院线财务部）》；
3.4.4《影城财务负责人绩效考核评价表（影城行政人事部）》；
3.4.5《影城财务负责人绩效考核评价表（影城营运部）》；
3.4.6《影城财务负责人绩效考核评价表（影城营销部）》；
1.2同时准确客观地评价影城各部门及员工工作绩效，激励员工，同时为员工的薪酬、晋升、奖惩、培训等人力资源决策提供依据。
2.绩效考核用途
2.1了解人力资本对组织的业绩贡献。
2.2为人力资本的薪酬决策提供依据。
2.3提高人力资本对公司管理制度的满意度。
2.4了解人力资本和部门对培训工作的需要。
2.5为人力资本的晋升、降职、调职和离职提供依据。
5.2影城各职能部门的考核评价，其考核周期为每年一次；
5.3影城员工绩效考核分为：
1)影城经理级(含)以上岗位的绩效考核，其考核周期为每半年一次，
时间为：分别在6月30日—7月15日和12月30日—第二年1月15日完成；
2)影城部门经理级以下岗位的绩效考核，其考核周期为每季度一次，
时间为：
第一季度考评时间是3月31日—4月15日
1.3部门内部团队建设考核：
主要考核本部门员工的工作状态，部门内部的工作氛围，还有本部门与其他部门在工作沟通过程中的表现等。
麦肯锡业绩考核体系和激励奖惩机制手册
• 分定量指标和定性指标两大部分。其
中定量指标部分包括财务指标和服务/ 经营运作指标。定性指标包括与业务 发展战略相一致的软性参数等
• 对关键重点经营行动的反映，而不是
对所有操作过程的反映
• 由高层领导决定并被考核者认同的
•关键业绩指标能...
• 使高层领导清晰了解对公司价值最
关键的经营操作的情况
•建立有效 的以业绩为 驱动的经营
和管理
•业绩透明性
• 与公司全体员工沟通业绩目标和实际业绩 • 坦率的、公平的、跨越组织等级的业绩审核和沟通
•审核强度高
• 一年中多次业绩审核，并富有挑战性
•流程系统化 •创造足够激励
• 系统的、有层次的计划和审核流程和会议 • 与战略规划、资本计划、经营/预算计划、人力资源
•4. 附录 • 4.1岗位设计流程
– 组织和岗位设计总体考虑因素 – 岗位设计原则 – 岗位说明书介绍 – 岗位分类发展趋势 – 明确岗位要求的不同方法 – 岗位设计流程 – 岗位说明书模板 – 岗位说明书举例-计划财务部 – 岗位说明书说明 • 4.2人员招聘和任命流程 – 聘用流程的现状和建议的近/远期改进步骤和目标 – 聘任流程策略 – 人才招聘最佳流程及各部门角色 – 关键岗位任命最佳流程 – XX电信人员招聘选择 – 关键岗位和普通员工的招聘计划比较 – 关键岗位内聘流程（两个方案） – 关键岗位内聘流程总结 – 关键岗位公开招聘流程 – 关键人员招聘流程及各部门的角色 – 面试过程及附录表格 • 4.3人员发展流程 – 人员发展策略 – 人员发展杠杆介绍 – 人员麦发肯展锡计业划绩考核体系和激励奖惩机制
薪酬与市场脱钩
• 虽然工资奖金中考核部
分较大，但实际浮动不 大
公司考核手册
公司考核手册第一部分：考核制度概述1.1 考核目的公司考核手册是为了有效评估员工在工作中的表现，并根据评估结果为员工提供晋升、奖励或改进的机会，旨在促进员工个人成长和公司整体发展。
1.2 考核范围公司考核手册适用于全体员工，涵盖员工在公司内的工作表现、工作态度、专业能力等方面的考核内容。
1.3 考核准则公司考核采用综合考核方式，包括但不限于表现考核、能力考核、潜力考核等，以客观、公正、公开、科学的原则进行。
第二部分：考核流程2.1 考核周期公司考核按照年度考核周期进行，每年进行一次全员绩效考核，月度、季度进行小范围考核，确保员工的工作表现及时得到反馈。
2.2 考核内容考核内容由各部门负责人和员工共同确定，包括员工在岗表现、目标完成情况、团队合作精神等方面的考核内容，确保考核全面、客观。
2.3 考核流程1.部门负责人制定年度目标和考核细则；2.员工根据目标制定个人工作计划，定期进行执行和总结；3.季度进行中期评估，年底进行绩效总结和考核；4.考核结果公示，员工进行自评和申诉；5.绩效奖励和改进计划制定。
第三部分：考核结果处理3.1 考核结果等级公司设立优秀、良好、一般、需要改进等不同绩效等级，根据员工绩效情况进行评定。
3.2 奖励和激励对表现优秀的员工给予奖金、晋升、培训等多种形式的奖励和激励，激励员工持续提高工作表现。
3.3 改进计划对表现一般或需要改进的员工提供个性化的改进计划和培训辅导，帮助员工提高工作绩效，实现个人职业发展目标。
结语公司考核手册是公司管理制度的重要组成部分，通过科学合理的考核制度，激发员工的工作动力，提高工作绩效，实现公司和员工共赢的局面。
公司将不断完善考核机制，确保员工能力的持续提升和公司的可持续发展。
龙湖集团绩效管理手册
使用说明一、内容及使用说明1、内容及使用范围本手册是龙湖集团人力资源政策、制度和实务操作程序的;主要用于向管理人员和各单位人力资源专职人员提供日常操作的参考、查询和政策指导..持有人可以根据需要;向龙湖集团职员提供相关内容查阅..2、内容更新手册出台后;遇有政策、制度上的变更或流程上的增减;集团总部人力资源部会及时变更手册的相关内容..二、人力资源专职人员或办公室主任职责为更好地做好手册推广工作;各下属公司及总部各部室人力资源专职人员负责：1、确保将电子版手册发送给所有部门经理及以上人员或设定网上查询权限；2、手册新版内容的更换仅限于总部人力资源部专职人员；3、依照手册规定开展工作..三、手册持有人注意事项：1、注意保密;当职员发生疑问时;依据手册向职员提供查询、答复；2、请注意流程保密性;切勿COPY外传;仅供于龙湖集团使用..未经龙湖书面同意;任何人或组织均不能使用、复制、修改、抄录、传播、转让..如有私自传播本公司内部文件;将依法追究法律责任..龙湖集团人力资源中心二00九年十二月保密和权益说明本手册仅供龙湖管理人员和人力资源专职人员使用及龙湖职员查阅..未经龙湖人力资源中心书面特别授权;不得供集团外人员借阅、复印或以任何形式加以使用..如有龙湖集团外部人员申请借阅此手册;请其直接与龙湖集团人力资源中心联系..龙湖集团绩效考核管理制度第一章总则第一条目的为全面贯彻落实集团战略目标;通过对集团整体业绩和绩效进行客观评价;确保集团实现年度经营目标和贯彻执行年度经营计划;特制订本制度..第二条术语与解释一集团：除非特别指出;本制度中集团指龙湖集团；二集团总部：指包括集团各职能部门在内的行政管理范围；三集团绩效考核：是指把集团整体作为考核对象进行的考核;考核结果等同于总裁和执行总裁的考核;同时也将影响集团年终奖金总额..第三条本制度适用于董事会对集团整体进行绩效考核的相关工作..第二章集团绩效考核原则和职责第四条集团绩效考核工作需要遵循以下原则：一战略导向原则：在确定评价标准和评价目标时;要基于集团的整体发展战略..二综合平衡原则：评价指标要能全面体现公司的经营管理业绩;并在长期目标和短期目标之间取得平衡.. 三透明原则：评价流程、评价方法和评价指标是清晰明确的；集团董事会与集团高层管理人员对评价目标不会存在明显的分歧..四客观原则：评价依据是符合客观事实的;评价结果是以各种统计数据和客观事实为基础的;尽可能避免个人主观因素影响评价结果的客观性..第五条集团董事会是集团绩效考核的执行机构;在集团绩效考核过程中所承担的职责包括：一审批集团绩效考核管理制度；二审批集团绩效考核标准；三审批集团绩效考核目标；四对集团绩效考核指标进行评分；五审批集团绩效考核结果运用方案..第六条董事会办公室是集团内部协助董事会进行集团绩效考核的组织部门;在集团绩效考核过程中所承担的职责包括：一编制和修订集团绩效考核标准..董事会办公室根据集团的战略规划、年度经营计划和年度财务预算编制当年度集团绩效考核标准;当经营计划发生变化时;要对评价标准进行相应的修订;以保证考核标准的合理性和可行性；二提供历史绩效考核信息..组织调查、统计和分析集团财务和经营方面的绩效考核信息;并将绩效考核信息提供给集团董事会成员；三统计分析绩效考核信息..董事会办公室统计分析所获取的集团的业绩信息;作为董事会进行绩效考核的主要依据；四提交董事会成员对于集团绩效考核进行评分；五拟订集团绩效考核结果运用方案初稿；六把集团绩效考核结果运用方案提交董事会审批；七负责组织相关部门执行绩效考核结果运用方案；八集团绩效考核结果归档和保管..第七条计划考核部和集团资金管理部、会计核算部等职能部门是集团绩效考核的支持部门;其主要职责是协助董事会办公室组织调查和收集业绩信息..第三章考核过程及结果运用第八条集团绩效考核每年进行两次;第一次是上半年度考核;从7月1日开始;到7月31日完成；第二次全年度考核;从1月1日开始;到1月31日完成..第九条集团绩效考核指标使用BSC的思路进行设定;包括财务、客户、内部运营和学习发展四个方面进行综合评估：一财务方面：是经营管理业绩在财务数据上的体现;是实现集团战略目标的最终体现；二客户方面：是经营管理业绩在客户和市场上的体现;是实现集团战略目标的基础；三内部运营方面：是经营管理业绩在内部管理制度和管理流程上的体现;是实现集团战略目标的关键；四学习发展方面：是经营管理业绩在持续成长方面的体现;是实现集团战略目标的保障..第十条按照指标的量化方式;集团绩效考核指标主要为正向指标、逆向指标和满意度指标三类;具体指标的量化办法请见龙湖集团考核指标量化办法细则..第十一条集团绩效考核标准包括考核指标、各指标的权重、各指标的量化方式、各指标的目标值;具体见附件一集团绩效考核标准..第十二条集团绩效考核的过程分为制订集团考核标准、执行考核和考核结果运用三大步骤..第十三条制订集团考核标准步骤的主要内容包括：一董事会办公室按照集团的战略目标、年度经营计划和年度预算目标;设定全年和上半年的考核标准.. 二考核标准提交董事会进行审议；三董事会对于评价指标、目标值、指标权重、量化办法进行审批..第十四条执行考核步骤的主要内容包括：一董事会办公室发出提交集团绩效考核信息通知；二集团总部各部门和各城市公司按要求收集并提交集团绩效考核信息；三总裁/执行总裁撰写述职报告；四董事会办公室组织统计和分析集团绩效考核信息;并提交所有董事；五总裁/执行总裁在董事会做述职报告；六董事会对集团绩效考核进行指标打分..第十五条董事会成员根据董事会办公室提供的绩效考核信息和集团总裁/执行总裁的述职报告;依照评价评分标准对每一项指标进行量化打分..请参考附件二集团绩效考核评分表..第十六条集团绩效考核的最后评价得分等于董事会成员打分的算术平均值;其计算公式为“集团的最后评价得分＝∑董事会各成员评价结果得分/成员数量”..第十七条集团绩效考核得分与集团年度考核系数具体对应关系如下：一绩效考核得分区间为90;100;绩效考核系数对应得分为1.2；二绩效考核得分区间为80;90;绩效考核系数对应得分为1.1；三绩效考核得分区间为70;80;绩效考核系数对应得分为1.0；四绩效考核得分区间为60;75;绩效考核系数对应得分为0.8；五绩效考核得分区间为50;60;绩效考核系数对应得分为0.6；六绩效考核得分区间为50;0;绩效考核系数对应得分为0..第十八条集团绩效考核结果和集团总裁/执行总裁个人工作绩效考核挂钩;是董事会进行总裁和执行总裁任免的重要依据之一;同时也是决定集团年终奖金额度的重要依据;具体参见龙湖集团薪酬管理制度.. 第十九条考核结果运用的主要步骤包括：一董事会办公室根据指标打分结果制订集团绩效考核结果运用方案；二董事会对于集团绩效考核结果运用方案进行审批；三董事会办公室负责组织相关部门进行集团绩效考核结果运用方案的执行..第二十条考核文档统一由董事会办公室根据集团档案管理制度进行保管;集团绩效考核文档包括考核目标、考核结果、考核信息、考核结果应用方案等相关文档和量表..第四章附则第二十一条本制度与下列流程及流程描述文件配套使用：龙湖集团集团绩效考核流程编号RL-ZD01-LC01、龙湖集团绩效考核流程描述文件编号RL-ZD01-LC01MS..第二十二条本制度使用过程中部分事宜需要参考下列制度文件：龙湖集团薪酬管理制度编号：RL-ZD05..第二十三条本制度与下列工作细则及标准文件配套使用：龙湖集团考核指标量化办法细则编号：RL-ZD02-XZ04..第二十四条本制度由董事会办公室进行起草与修正;由董事会审批发布..第二十五条本制度自发布之日起生效;原有相关制度同时废止;相关事项以本制度为准..第二十六条本制度的解释权属于集团董事会办公室..龙湖集团绩效考核管理手册目录第一部分：龙湖集团绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标的主要形式与内容五、建立绩效管理系统的条件第二部分：龙湖集团关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分：工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四部分：绩效计划一、绩效计划的含义二、经营业绩计划的制定三、员工绩效计划的制定第五部分：绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回顾第六部分：龙湖集团绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效结果应用三、绩效计划修订第一部分绩效管理综述一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现..所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程;以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程..绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质;改进与提高公司绩效水平..绩效管理首先要解决几个问题：1就目标及如何达到目标需要达成共识..2绩效管理不是简单的任务管理;它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高..3绩效管理不仅强调结果导向;而且重视达成目标的过程..绩效管理所涵盖的内容很多;它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标如何使目标在管理者与员工之间达成共识如何引导员工朝着正确的目标发展如何对实现目标的过程进行监控如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样..在绩效管理中;我们认为绩效首先是一种结果;即做了什么；其次是过程;即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质..因此绩效考核只是绩效管理的一个环节..绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程;实现业绩的改进;所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：☆计划式而非判断式---着重于过程而非评价---寻求对问题的解决而非寻找错处---体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序---是推动性的而非威胁性☆绩效管理根本目的在于绩效的改进---改进与提高绩效水平---绩效改进的目标列入下期绩效计划中---绩效改进需管理者与员工双方的共同努力---绩效改进的关键是提高员工的能力与素质---绩效管理循环的过程是绩效改进的过程---绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬..一绩效管理中的计划1．制定绩效目标计划及衡量标准绩效目标分为两种1结果目标：指做什么;要达到什么结果;结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等..2行为目标：指怎样做确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做;才能更好地实现要达成的目标.. 明智的目标SMART原则是指：S：具体的反映阶段的比较详细的目标M：可衡量的量化的A：可达到的可以实现的R：相关的与公司、部门目标的一致性T：以时间为基础的阶段时间内2．对目标计划的讨论在确定SMART目标计划后;组织员工进行讨论;推动员工对目标达到一致认同;并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标;共同树立具有挑战性又可实现的目标;管理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提;同时也是有效辅导的基础..3．确定目标计划的结果通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受;在管理者与员工之间建立有效的工作关系;员工意见得到听取和支持;从而确定监控的时间点和方式..二绩效管理中的辅导在确定了阶段性的SMART目标和通过会议明确了各自的目标之后;作为管理者的工作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导..辅导的方式有两种：1会议式：指通过正式的会议实施辅导过程2非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导..对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作;在辅导过程中既要对员工的成绩认可;又要对员工实现的目标进行帮助和支持..帮助引导达到所需实现的目标和提供支援;同时根据现实情况双方及时修正目标;朝着实现的目标发展..这也是对怎样实现目标行为目标过程进行了解和监控..需要强调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基础..对于员工的参与;要求员工能够：1描述自己所要达到的目标或实现的业绩2对自己实现的目标进行评估有效的辅导应该是：1随着目标的实现过程;辅导沟通是连续的；2不仅限于在一些正式的会议上;强调非正式沟通的重要性；3明确并加强对实现目标的期望值；4激励员工;对员工施加推动力推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到的关注5从员工获得反馈并直接参与；6针对结果目标和行为目标..三绩效管理中的评价在阶段性工作结束时;对阶段性业绩进行评价;以便能公正地、客观地反映阶段性的工作业绩;目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结;进行业绩的评定;不断总结经验;促进下一阶段业绩的改进..通过实际实现的业绩与目标业绩的比较;明确描述并总结业绩的发展表现趋势..在对阶段性业绩评价之前;要进行信息收集;尤其是对实现目标过程的信息收集;在沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后;通过会议的形式进行阶段性业绩的评价;包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、确定下阶段的计划等..在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等..一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面：1量度：量度原则与方法2评价：评价的标准和评价资料的来源3反馈：反馈的形式和方法4信息：过去的表现与业绩目标的差距;需要进行业绩改进的地方..一般评价的标准是选择主要的绩效指标KPI定量和定性的指标来评价业绩实现过程中的结果目标和行为目标..四以考核为基础的个人回报个人绩效回报形式包括：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等..确定合理的具有以实现和激励为导向的业绩报酬方面;公司目前以通过与绩效管理相结合的方式构建职位职能工资制度来实现..通过员工职位的KPI员工的业绩衡量指标的设定;评定职位的输出业绩;对关键的业绩进行考核;综合工作能力、工作态度等方面;并将它们与报酬相结合..三、绩效管理适用对象1、按管理层级划分绩效管理系统的特点之一;是不同的绩效管理对象承担不同的工作职责;应根据其特点对应不同的绩效考核方法..因此界定和建立绩效管理系统;首先要明确绩效管理系统的适用对象..通常公司的绩效管理系统适用于全体员工;包括管理层和普通员工..管理层的特点是;对公司生产经营结果负有决策责任;并具有较为综合的影响力..对应这样的特点;对管理人员的考核;应采用量化成分较多、约束力较强;独立性较高;以最终结果为导向的绩效评估方式..普通员工的特点是;工作基本由上级安排和设定;依赖性较强;工作内容单纯;对生产经营结果只有单一的、小范围的影响..对应这样的特点;对普通员工的考核;应采用量化成分少、需要上下级随时、充分沟通;主要以工作过程为导向的绩效衡量方式..管理层的工作职责又可分为生产经营直接管理职责和生产经营间接管理职责两大类..生产经营直接管理是指直接参与生产经营活动;作出的决策对企业效益与各项生产经营指标有直接影响..生产经营间接管理职能是指不直接参与生产经营活动;但从事诸如各项管理程序的政策制定、监督执行、协调管理及信息沟通等工作;其决策对企业效益与各项生产经营指标有间接影响的职能..生产经营的直接管理职能与间接管理职能;因其工作的着力点不同;也应在绩效管理系统的设计中针对其不同特点;选择适宜的指标进行考核..因此绩效考核目标的设立应该视考核对象的不同而有所区别;根据咨询经验和实施效果来看;通常原则如下：中基层部门主管：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点一般性工作人员：绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点事务性工作人员：绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标例行性工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性应急性工作人员：绩效考核目标=工作量+高压线2、按工作特征划分对每一岗位的工作都可以从稳定性、程序性和独立性三个方面的特征来考察..稳定性是指工作内容和工作环境的稳定程度；程序性是指工作遵循某些规程的程度；独立性是指允许个人在工作完成方面进行自我决策的程度..对某一特定岗位技能、工作经验和个人素质等特征的要求就不同;程序性、稳定性高而独立性低的生产线工人只需要按照特定的规程进行特定的工作;因此只需具备较低的和特别专门化的知识和技能；而高层经理岗位则需要要丰富的知识和经验、创新精神和应变能力以应对变化莫测的市场竞争和错综复杂的内部管理活动..岗位性质的不同;工作特征的差异就结果决定了绩效考核的内容和方法的差异..对流水生产线上的工作其程序性、稳定性高而独立性低的岗位的考核;应包含较多可量化的指标;如上下班时间、操作的熟练程度、次品率等；高级经理岗位具有较低的程序性、很高的独立性和非稳定性;其考核内容应侧重于经理人员的能力和素质、股东满意度、以及公司在股票市场上的表现等方面；市场销售工作具有一定的程序性、较高的独立性;因此除考核销售额外;还应考核签订的合同数目、客户档案管理、项目进度管理、用户满意度等指标..基层操作员工：标准比较法中层管理人员：目标管理法高层管理人员：非结构化法四、绩效指标的主要形式与内容一关键绩效指标KPI即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标;是对工作完成效果的最直接衡量方式..关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解;反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素..设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上;及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施..KPI指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核;但因为KPI指标能在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向;所以成为绩效考核的基础..KPI指标的具体提取与分解方法在第三部分中予以详细说明..二工作目标与过程设定即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果;并在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现;为员工绩效打分的绩效管理方式..它是一种对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务完成情况的考核方法..三KPI与工作目标的关系KPI与工作目标在绩效管理系统中互相配合、互为补充..1．共同点在于:都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定;反映由公司战略目标分解得出的关键价值驱动因素;并且只反映目标职位的最主要经营活动效果;而非全部工作..2．不同点在于：KPI可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果;侧重考察员工对经营成果有直接控制力的工作;它考察的是当期绩效和最终经营成果；工作目标是由上级领导以打分的形式;定性评价员工完成不易量化的主要工作情况;侧重考察员工对经营成果无直接控制力的工作;它考察的是长期性工作和工作的过程..使用工作目标完成效果评价;可以弥补仅用完全量化的关键绩效指标来考核的不足;以便更加全面地反映员工的工作表现..工作目标完成效果评价主要包括工作目标与目的的设定、评估标准的制定、权重的确定、评估级别的评定等..五、建立绩效管理系统的条件建立新的绩效管理系统要求有一些内部和外部条件支持和保证;其中有一些是必不可少的;比如需要从流程和组织结构上界定清楚各职能、职位对于战略目标的支持程度；必须统一公司上下尤其是各级直线经理对于绩效管理的认识；建立畅顺有效的信息沟通渠道等等..因此;要建立绩效管理体系并希望能行之有效;应当具备一定的前提条件..在第一部分中已经提到绩效管理各过程;由此根据第一环节—绩效计划的建立流程来看企业本身对于建立绩效管理系统必备的支持条件：表1：绩效计划建立所需的支持条件界定职位工作职责设定关键绩效指标设定工作目标分配权重指标检验主要目的理解所涉及职位关键业务内容及主要工作成果结合企业战略重点;设定可衡量的具有代表性的关键绩效指标根据工作内容与职责;设定工作目标;考核难以量化的关键工作领域;作为关键绩效指标的补充根据各关键绩效指标及工作目标的战略重要性;以及员工对结果的影响力大小确定权重检查目标分解情况的延续性、一致性、支持性所需信息组织结构图、部门职责、业务流程、工作内容企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述企业战略、业务流程与经营计划、职位工作职责描述企业战略、业务流程及工作计划、职位工作职责描述企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述参与者高层规划;人力资源部组织上下级员工共同参与上下级员工共同参与上下级员工共同参与人力资源部组织进行从上表中不难看出;组织结构、部门设置、业务流程、职位工作职责的确定是制定绩效计划的基础;也是理解目标职位关键业务内容及主要工作成果的前提..第二部分关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标KPI基本概念。
公司各部门业绩考核表
公司各部门业绩考核表背景为了促进公司各部门的业绩提升，我们需要建立一个全面的考核体系来评估各部门的绩效，并为优秀的部门提供相应的奖励和认可。
本文档旨在介绍公司各部门业绩考核表的设计和使用方法。
考核指标为确保考核的公正和客观性，我们将根据以下指标来评估各部门的业绩：1. 销售业绩：评估部门的销售额和销售增长率。
2. 利润贡献：评估部门的利润贡献和利润增长率。
3. 客户满意度：通过客户调查或反馈评估部门的客户满意度。
4. 项目完成度：评估部门的项目完成情况和按时交付的能力。
5. 团队合作：评估部门成员之间的合作和协作能力。
6. 创新能力：评估部门的创新性和推动新项目或产品的能力。
考核流程考核流程应具有以下步骤：1. 目标设定：上级领导与部门负责人共同设定部门的年度目标和指标。
2. 数据收集：各部门按照指定的时间和频率报告相关数据。
3. 数据分析：对各部门的数据进行分析和比较，计算各项指标的得分。
4. 绩效评估：根据各项指标的得分，评估各部门的绩效，并排名。
5. 奖励和认可：对绩效优秀的部门给予奖励和认可，如奖金、晋升或表彰。
6. 反馈和改进：与各部门负责人进行面对面的反馈，讨论如何改进业绩和解决问题。
使用准则为了确保考核表的有效使用，我们制定以下使用准则：1. 透明公正：考核过程和标准应对所有部门公开和透明，确保公平性。
2. 可量化和可衡量：指标应具体、可量化和可衡量，以提供客观评估。
3. 目标导向：考核表的设计应与公司整体目标和战略一致。
4. 定期审查：定期审查考核表的有效性和结果，及时进行调整和改进。
5. 奖励激励：考核表结果应成为激励员工努力工作和提升业绩的一种手段。
结论通过建立公司各部门业绩考核表，我们能够全面评估各部门的业绩，并为优秀的部门提供相应的奖励和认可，以推动整个公司的发展。
希望各部门能积极参与和配合，共同提升公司的绩效和竞争力。
以上为公司各部门业绩考核表的介绍，如有任何疑问或建议，请随时与相关负责人联系。
珠宝行业绩效考核及薪酬分配操作手册
•目标管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法
•公 司目 标 •各部门目标
•经营运作单位目标 •（职能部门下各单位）
•个人目标
•实施考核
•南方公司部门每月工作任务安排表
•部门：
负责人：
填表日期：
月份：
任务内容
策略（方法）
完成时 间
负责 人
珠宝行业绩效考核及薪 酬分配操作手册
2024年2月1日星期四
序
言
• 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、 奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正 、有效的绩效测评体系是南方集团有限公司向一流的管理水平迈进的重 要一步
• 本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量南方集团有限公司从 管理干部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果并 实施绩效改善计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩指 标的同时,辅以综合素质的考核,另外还涉及内部满意度的调查,从而使该 体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。具体地说，本手册将包 括2个主要方面
---- 绩效考核的操作方法及流程
---- 绩效考核与薪酬挂钩方案
• 本手册旨在使公司实现管理模式的优化，从而实现南方的战略目标。
• 本手册为培训指导版，各级各类人员实际操作中，必须按本手册规定的 流程执行。
• 本手册的解释权属于南方集团公司行政中心。
•一.绩效考核体系
•4
• 1.绩效考核操作方案设计原则与框架
•制定指标的要点
• 1）根据岗位职责和计 划的
• 2）被考核人和其主管 领导认可
• 3）于年初制定 • （保证导向作用） • 4）工作的核心环节 • 5）考虑可控度和重要
成飞集团部门绩效考核手册
部门绩效考核手册目录第一章总则 (1)第二章部门考核内容 (3)第三章部门考核实施 (4)第四章部门考核结果运用 (7)第五章部门考核制度修订 (10)第六章部门考核文件使用与保存 (12)第七章部门考核申诉 (13)第八章附则 (14)第一章总则1．1部门考核的意义第一条部门考核目的♦部门考核是指在一定期间通过制定有效、客观的考核标准对各部门的工作业绩进行科学、动态地衡量。
♦部门考核使公司高层管理人员明确了解各部门的运营情况，在对部门在考核期内的工作业绩的评估的基础上制定相应的激励政策，与部门负责人和员工的薪酬、职业发展等挂钩。
1．2部门考核的原则第二条部门考核原则♦公开的原则：考核过程公开化、制度化。
♦客观性原则：用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想。
♦时限性原则：绩效考核反映考核期内部门的综合状况，不溯及本考核期之前的情况，不能以考核期内部门的部分表现代替其整体业绩。
1．3考核组织第三条考核委员会♦成立目的：组织、实施、监督季度和年度绩效考核工作。
♦主任为总经理，其它委员会成员包括各副总经理、经营部经理和人力资源部经理。
♦职责：负责提出绩效考核总体要求，对季度、年度考核成绩进行最终审批。
负责考核过程中出现的争议的最终仲裁。
负责整个绩效考核制度和体系的修订。
负责对部门年度目标卡中的年度重点工作完成情况打分。
负责否决性情况的认定。
负责对经营部进行考核。
第四条经营部♦负责对部门进行考核，搜集数据、统计汇总并按照标准打分。
负责提出对部门考核方案的改进建议，在考核委员会审批后实施。
负责配合人力资源部完成对员工的考核。
第五条人力资源部♦在部门考核过程中，负责部分学习成长类指标的评分；负责协助考核委员会对经营部进行考核；负责组织员工考核，搜集数据，统计汇总；负责提出对员工考核方案的改进建议。
第六条考核数据提供部门♦质量管理部、生产管理部等部门负责提供质量数据和生产计划完成数据，配合考核委员会和经营部进行考核。
制药公司绩效考核手册
制药公司绩效考核手册公司名称：___绩效考核手册制作公司：___日期：2003年12月目录第一章总则1.1 绩效考核的意义绩效考核是一种评估员工工作表现的方法，旨在提高员工的工作效率和质量，促进公司的发展。
通过绩效考核，公司可以了解员工的工作表现，帮助员工发现自身的优点和不足，进而制定改进计划，提高工作表现。
1.2 绩效考核的原则绩效考核应该公正、客观、科学、合理、有效。
考核过程中应该注重员工的工作实际表现，避免主观臆断和个人偏见的影响。
1.3 绩效考核的周期绩效考核的周期应该根据公司的实际情况来确定，一般为一年一次。
考核周期的确定需要考虑公司的业务特点、员工的工作性质和工作量等因素。
1.4 考核小组公司应该成立专门的考核小组，负责绩效考核的组织和实施。
考核小组应该由公司高层领导和相关部门负责人组成，确保考核过程的公正性和客观性。
1.5 绩效考核人和被考核人绩效考核人是指负责对员工进行绩效考核的人员，应该具备一定的专业知识和经验。
被考核人是指接受绩效考核的员工，应该积极配合考核工作，提高工作表现。
1.7 适用范围本手册适用于公司所有员工的绩效考核，旨在提高公司整体的工作效率和质量。
第二章绩效考核内容2.1 绩效考核指标体系综述绩效考核指标体系是评估员工工作表现的基础，应该根据公司的实际情况进行制定。
指标体系应该涵盖公司的各项业务和工作内容，确保考核的全面性和客观性。
2.2 绩效考核指标分类2.2.1 财务类指标财务类指标是评估公司财务状况的重要指标，包括营业收入、净利润、资产负债率等内容。
通过财务类指标的考核，可以了解公司的盈利能力和财务稳定性。
2.2.2 客户类指标客户类指标是评估公司客户满意度的重要指标，包括客户投诉率、客户满意度调查结果等内容。
通过客户类指标的考核，可以了解公司的客户服务水平和口碑。
2.2.3 内部关键过程类指标内部关键过程类指标是评估公司内部管理和运营效率的重要指标，包括生产效率、库存周转率等内容。
煤业公司绩效管理指标体系手册
煤业公司绩效管理指标体系手册目录第一部分导言 (5)第二部分 KPI及GS指标 (8)第三部分部门及岗位绩效指标库 (20)企划部 (21)企划部部门业绩考核指标 (21)战略管理专员业绩考核指标 (22)投资管理专员业绩考核指标 (23)经营计划管理专员业绩考核指标 (24)分/子公司管理专员业绩考核指标 (25)财务部 (26)财务部部门业绩考核指标 (26)总帐和报表会计业绩考核指标 (27)管理会计业绩考核指标 (28)稽核税务会计业绩考核指标 (29)成本和销售会计业绩考核指标 (30)资金和材料会计业绩考核指标 (31)费用和往来会计业绩考核指标 (32)办事处财务主管业绩考核指标 (33)办事处会计业绩考核指标 (34)出纳/办事处出纳业绩考核指标 (35)人力资源部 (36)人力资源部部门考核指标 (36)薪酬与培训专员业绩考核指标 (37)绩效管理专员业绩考核指标 (38)人事管理专员业绩考核指标 (39)办公室 (40)办公室部门业绩考核指标 (40)后勤主管业绩考核指标 (41)总经理秘书业绩考核指标 (42)机要秘书业绩考核指标 (43)法律事务专员业绩考核指标 (44)打字文印员业绩考核指标 (45)司机业绩考核指标 (46)厨师业绩考核指标 (47)审计监察部 (48)审计监察部部门业绩考核指标 (48)内部审计员业绩考核指标 (49)党群工作部 (50)党群工作部部门业绩考核指标 (50)组织宣传员业绩考核指标 (51)工会团委岗业绩考核指标 (52)生产管理部 (53)生产管理部部门业绩考核指标 (53)技术主管业绩考核指标 (55)调度主任业绩考核指标 (56)安全主管业绩考核指标 (57)专业工程师业绩考核指标 (58)安全巡检员业绩考核指标 (59)调度员业绩考核指标 (60)煤炭管控业绩考核指标 (61)统计计划员业绩考核指标 (62)煤炭生产/加工分公司 (63)分公司业绩考核指标 (63)技术副经理业绩考核指标 (65)生产副经理业绩考核指标 (66)安全副经理业绩考核指标 (67)厂长/队长考核指标 (68)副厂长/副队长考核指标 (69)技术员业绩考核指标 (70)安检员业绩考核指标 (71)材料员业绩考核指标 (72)劳资统计员业绩考核指标 (73)营销中心 (74)营销中心业绩考核指标 (74)销售支持主管业绩考核指标 (75)销售经理业绩考核指标 (76)市场策划业绩考核指标 (77)站台管理员业绩考核指标 (78)驻站员业绩考核指标 (79)劳资统计员业绩考核指标 (80)商贸公司 (81)商贸公司业绩考核指标 (81)物资采购主管业绩考核指标 (83)联运公司 (84)联运公司业绩考核指标 (84)煤炭采购主管业绩考核指标 (85)房地产公司 (86)房地产公司业绩考核指标 (86)工程部部长业绩考核指标 (87)农贸公司 (88)农贸公司业绩考核指标 (88)承包单位 (89)承包单位考核指标 (89)第一部分导言一．本关键绩效指标体系作为《煤业公司绩效考核管理制度》实施的基础而被提供。
公司业绩考核评估表
公司业绩考核评估表1. 公司基本信息。
公司名称：
评估周期：
评估人：
评估对象：
2. 综合业绩考核。
业务目标达成情况：
财务指标完成情况：
市场竞争力评估：
客户满意度调查结果：
3. 组织绩效考核。
组织结构与流程优化情况：
员工绩效评估结果：
培训与发展计划执行情况：
组织文化建设成效评估：
4. 人力资源管理考核。
招聘与员工流失情况：
薪酬福利方案实施情况：
绩效管理制度执行情况：
员工满意度调查结果：
5. 管理层绩效考核。
领导团队协作情况：
策略执行与决策效果评估：
风险管理与应对情况：
创新与发展能力评估：
6. 绩效改进计划。
业绩考核结果分析：
问题与挑战识别与解决方案：
绩效改进目标与计划制定：
绩效改进计划执行与跟踪情况：
以上为公司业绩考核评估表的内容，希望能够帮助公司全面了解自身的业绩状况，并制定改进计划，提升整体绩效水平。
伊利-绩效管理手册
伊利集团奶粉事业部营销系统绩效考核体系伊利集团奶粉事业部北京派力营销管理咨询有限公司伊利集团奶粉事业部绩效考核体系1.总则1.1 目的绩效考核制度是构建奶粉事业部内部动力机制的重要组成部分，是奶粉事业部整体薪资制度实施的重要保障措施.根据奶粉事业部市场化发展战略和落实整体薪酬制度的需要，为推行目标管理，规范绩效考核行为,达到科学全面、客观公正、简便实用、合理准确评价员工业绩,有效实施激励措施的目的,特制定本方案。
1。
2 目标通过绩效考核，奶粉事业部可以认定任职者在考核期内完成工作计划的程度（关键业绩指标KPI、关键管理目标KMO(一般员工为职位目标）、职责履行）,评价任职者的经营管理能力，并依据考核结果确定任职者的绩效工资与奖励工资、调整薪档薪级。
1.3 考核内容根据各职位的特点、承担的职责与决策权限而设定不同的内容，以真正反映职位的贡献。
考核内容分为关键业绩指标（KPI）、关键经营管理目标(职位目标)、职责履行.1。
4 考核依据绩效考核依据奶粉事业部年度计划与各部门经营管理目标计划、任职者职位说明书、由职位说明书确定的职位年度关键经营管理计划目标而实施.1。
5 被考核人被考核人年初应与领导、同事在奶粉事业部或部门会议上共同制定年度工作计划目标，确定目标考核的要素；在年度结束时，对照计划和考核要素填写计划完成情况，作为考核的原始材料.被考核人有权利确认考核结果,并对结果有申诉权。
1.6 考核人考核人包括绩效考核委员会、直接主管、同事与直接下属。
1.7 考核组织机构绩效考核委员会、人力资源部门与各部门是奶粉事业部绩效考核的组织机构，各机构各负其责。
奶粉事业部在考核期间（年考和半年考)设立绩效考核委员会,为非常设机构，其主要职责是审核绩效考核方案的科学性、公正性、可行性,对各职位的绩效考核结果的真实性进行审定。
根据奶粉事业部年度经营管理计划、被考核者的职位说明书和关键经营管理计划书对高层经理进行绩效考核。
员工经营绩效考核方案
员工经营绩效考核方案员工经营绩效考核方案（精选7篇）为有力保证事情或工作开展的水平质量，我们需要事先制定方案，方案可以对一个行动明确一个大概的方向。
方案要怎么制定呢？下面是小编帮大家整理的员工经营绩效考核方案（精选7篇），仅供参考，大家一起来看看吧。
员工经营绩效考核方案（精选7篇）1一、绩效考核的目的:1、不断提高公司的管理水平、产品质量，降低生产经营成本和事故发生率，提供公司保持可持续发展的动力；2、加深公司员工了解自己的工作职责和工作目标；3、不断提高公司员的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性；4、建立以部门、班组为单位的团结协作、工作严谨高效的团队；5、通过考核结果的合理运用(奖惩或待遇调整、精神奖励等)，营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。
二、绩效考核的原则:1、公平、公开性原则:公司员工都要接受公司考核，对考核结果的运用公司同一岗位执行相同标准。
2、定期化与制度化原则:绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行，综合部是本制度执行的管理部门。
(1)公司对员工(业务员每两周考核一次)的考核采用每周考核方法，综合部每周将各部门考核结果公布，每月根据考核结果兑现奖惩。
(2)绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度，所有员工都要严格遵守执行，综合部负责不断对制度修订和完善。
3、公司对员工的考核采用分级考核的办法:考核小组考核部门负责人，部门负责人考核下属岗位。
4、公司对员工的考核采用百分制的办法。
5、评分标准采取3:7的办法:本人评价占30%，上级评价70%。
6、灵活性原则:公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。
不同岗位、不同层次、不同时期两者考核重点不同、所占分值比例不同。
中层干部:定量考核70%，定性考核30%。
员工绩效考核制度。
生产岗位:生产时期，定量70%，定性30%非生产时期，定量30%，定性70%其他岗位:定量60%，定性40%。
定量考核:a、中层干部:部门重点工作(总经理安排的工作；每月中层干部会议确定的各部门重点工作；每周考核会安排的工作；部门年度工作目标分解；因生产经营所需随时增加的工作。
(绩效考核)通威集团绩效考核手册
通威集团有限公司绩效考核手册目录第一章总则 (1)1.1绩效考核意义 (1)1.2绩效考核原则 (1)1.3绩效考核周期 (2)1.4 绩效考核适用对象 (2)1.5 绩效考核关系 (3)第二章绩效考核内容 (4)2.1季度绩效考核内容 (4)2.2年度绩效考核内容 (6)第三章绩效考核评分 (7)3.1考核评分标准 (7)3.2 季度和年度考核总分--P值的处理方法 (8)3.3 考核等级评定中的注意事项 (9)第三章绩效考核实施流程 (11)4.1绩效考核实施的各阶段 (11)4.2考核结果使用 (11)第五章绩效考核申诉 (13)5.1申诉条件 (13)5.2申诉形式 (13)5.3申诉处理 (13)5.4 申诉反馈 (13)第六章绩效考核文件使用与保存 (14)6.1绩效考核文件保存 (14)6.2绩效考核文件查阅权限 (14)第七章附录 (15)7.1考核手册修订 (15)7.2考核指标调整 (15)7.3考核手册解释 (15)附件： (17)附件一、季度考核表 (17)附件二、年度考核表 (19)附件三、绩效考核汇总表 (21)附件四、部门满意度调查表 (22)附件五、部门满意度调查汇总表 (24)附件六、子公司满意度调查表 (25)附件七、子公司满意度调查汇总表 (27)附件八、考核申诉表 (28)附件九、KPI考核评分标准表 (29)附件十、能力考核评分说明表 (30)第一章总则1.1绩效考核意义第一条绩效考核目的♦通过对个人绩效进行管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标♦绩效考核是在一定期间内，科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质♦绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有针对性地提出改进措施，有利于提高本部门的工作效率第二条绩效考核用途♦了解员工对组织的业绩贡献♦为员工的薪酬决策提供依据♦了解员工和部门对培训工作的需要♦为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据♦为人力资源规划提供基础信息1.2绩效考核原则第三条绩效考核原则：♦公开的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的♦客观的原则：用事实说话，评价判断建立在事实的基础上♦沟通的原则：考核人在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正、合理，能够促进绩效改善♦时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩1.3绩效考核周期第四条绩效考核时间安排♦公司绩效考核包括季度绩效考核、年度绩效考核♦季度考核一年开展四次，考核员工每季度的工作表现；考核实施时间是每季度结束后第一个月，具体如下：第一季度考核时间是3月31日—4月15日第二季度考核时间是6月30日—7月15日第三季度考核时间是9月30日—10月15日第四季度考核时间是12月31日—第二年1月15日♦年度考核一年开展一次，年度考核时间是12月31日—第二年1月31日1.4 绩效考核适用对象第五条绩效考核适用于公司所有正式员工，但不适用于以下人员：♦公司总裁♦股份公司总经理♦兼职、特约人员♦试用期员工♦公司临时工岗位♦季度考核期内累计不到岗超过1个月的员工不参与本季度考核♦年度考核期内累计不到岗超过3个月（包括请假与其它各种原因缺岗）的员工不参与本年度考核1.5 绩效考核关系第六条绩效考核关系♦被考核者是指接受考核的对象，包括公司副总经理、各部门经理和普通员工♦绩效考核者是被考核者的直接管理上级，绩效考核者需要熟练掌握绩效考核相关表格、流程、考核制度，做到与被考核者的及时沟通与反馈，公正地完成考核工作♦考核结果审核者是考核者的直接上级即被考核者的跨级上级，主要作用是对考核结果的审核，接受被考核者对考核结果的申述♦人力资源部组织并监督各部门绩效考核实施过程，并将评估结果汇总上报总裁审定♦总裁是考核结果的最终审定者第二章绩效考核内容2.1季度绩效考核内容第七条季度绩效考核内容♦季度考核内容是KPI（Key Performance Indicator），即关键业绩考核指标♦确定KPI应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作产出♦在能够反映被考核人的所有评价指标中，选择最重要的2-5个最能反映出被考核人业绩的评价指标作为KPI指标♦制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合♦选择KPI的原则：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占用大量工作时间的工作内容第八条 KPI指标介绍KPI指标需要针对岗位工作进行设计。
茅台酒有限责任公司绩效考核手册
茅台酒有限责任公司绩效考核手册1. 背景绩效考核是茅台酒有限责任公司为了提高员工工作表现和业绩而制定的基准和程序。
通过对员工的工作绩效进行评估和反馈，公司可以激励员工充分发挥其潜力，达到个人与公司的共同目标。
2. 目标本绩效考核手册的目标是确保公平、透明和客观地对茅台酒有限责任公司的员工进行绩效评估和评价。
通过正确认识和衡量员工的工作表现，可以帮助公司提升员工的工作动力和生产力，从而推动公司的持续发展。
3. 绩效评价标准茅台酒有限责任公司的绩效评价标准将根据岗位的不同而有所不同，包括但不限于以下几个方面：- 工作目标达成情况- 工作质量和效率- 团队合作能力- 创新能力和问题解决能力- 个人能力提升和专业知识积累4. 考核程序绩效考核程序分为以下几个步骤：1. 目标设定阶段：领导与员工共同确定年度目标，明确工作重点和期望结果。
2. 绩效评估阶段：定期对员工的工作绩效进行评估，并记录评估结果和意见。
3. 绩效反馈阶段：及时向员工反馈绩效评估结果，包括肯定优秀表现和指导改进不足之处。
4. 绩效奖励阶段：根据绩效评估结果，给予员工相应的奖励和激励措施。
5. 绩效考核的执行者和监督机构绩效考核的执行者为员工直接上级领导，应保持独立、公正和客观的原则。
公司另设绩效考核监督委员会，负责监督绩效考核的执行过程，确保程序的合规和结果的准确性。
6. 绩效考核结果的应用绩效考核结果将作为员工晋升、薪资调整和激励奖励的重要依据。
同时，员工可以根据自身绩效情况进行个人发展规划，提升自己的专业技能和能力。
7. 绩效考核的周期和评估频率茅台酒有限责任公司的绩效考核周期为一年，以年度为单位进行考核。
具体的绩效评估频率和时间节点将由公司根据实际情况进行决定。
8. 绩效考核结果的保密性绩效考核结果将严格保密，并仅限于使用于内部决策和考核目的。
公司将采取必要的安全措施，确保绩效数据的机密性和完整性。
注意：该绩效考核手册仅供内部参考，严禁外部引用和公开发布。
绩效管理手册【最新范本模板】
绩效管理方案为规范公司对员工的考察与评价，增强组织的运行效力,提高员工的职业技能、推动组织的良性发展，及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩,发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备,经研究决定制定本制度。
一、公司考核管理的基本原则1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中客观事实为基本依据；以事实为依据进行评价与沟通，避免主观臆断和个人情感因素的影响;2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则;3、通过考核者与被考核者的沟通,解决被考核者工作中存在的问题与不足,对不同类型的人员进行考核的内容要有区别；4、将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作，考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩罚；5、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。
二、公司考核管理范围本制度适用于公司所有正式在职员工。
1、以下人员的考核方式由相关部门提出，经人事部门审核,总经理批准后执行：1）销售人员的考核方式由营运部参照公司方案提出；2）客服人员和收送货人员的考核方式由售后部门提出；3）财务人员的考核方式由财务部参照公司方案提出；4）市场拓展人员及策划人员的考核方式由策划部提出。
2、试用期员工不参与本考核；转正后，从转正的次月开始参与本考核；3、因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者；4、离职员工离职当月可不参加本考核。
三、主要职责分配1、总经理：绩效管理的决策与推动者1）组织制定与分解公司年度绩效目标；2）审核绩效管理体系和指标体系；3）实施对直接下属的绩效评估。
2、人事部门：方案策划和组织实施者1）搭建绩效管理平台、设计绩效管理系统；2）为部门实施绩效管理提供工具、信息、培训与辅导；3）监督、评价绩效管理系统的实施；4）绩效评估结果的运用。
3、直接上级：绩效管理者，绩效管理是管理者的日常工作职责之一1）与员工共同制定工作计划、设定绩效目标；2）与员工就其绩效问题保持持续沟通;3）评估员工绩效并与员工共同进行差异分析、商定绩效改进措施并监督落实；4）参与绩效评估结果的运用、参与员工发展规划;5）就绩效管理系统的实施情况向人力资源部反馈意见。
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中国移动各省（区、市）公司经营业绩考核方法（2010年版）
目录
一、考核范围 (1)
二、考核指标体系 (1)
三、考核指标计分方法和标准 (2)
（一）上市公司整体业绩考核指标 (2)
1、净利润（30分） (2)
2、营运收入（20分） (2)
3、总资产酬劳率（ROA，30分） (2)
4、客户中意度（20分） (3)
（二）省公司自身业绩考核指标 (3)
1、利润（22分） (4)
2、营运收入（16分） (5)
3、资本开支占收入比重（8分） (5)
4、客户中意度（10分） (5)
5、网络运行质量（8分） (7)
6、数据增值业务（8分） (8)
7、集团客户业务（8分） (9)
8、中高端客户数（6分） (10)
9、TD客户数（6分） (10)
10、扣减分事项（-15分） (11)
11、总资产酬劳率（ROA，三年共24分） (12)
四、省公司业绩考核最终得分 (13)
五、奖惩方法 (13)
六、其他 (14)
中国移动各省（区、市）公司经营业绩考核方法（2010年版）
为了充分贯彻公司整体进展战略，引导企业适应新形势的进展，协同公司进展目标，制造良好的经济效益，实现企业可持续进展，为股东制造更大的回报和价值，结合企业实际情况，特制定本考核方法。
一、考核范围
本方法适用于中国移动31个省、自治区、直辖市公司（以下简称各省公司）。
二、考核指标体系
三、考核指标计分方法和标准
（一）上市公司整体业绩考核指标
整体业绩考核是指对上市公司整体经营业绩状况的考核。
1、净利润（30分）
本指标要紧考核公司整体净利润完成情况，按照目标法进行考核计分。
整体净利润目标由公司治理层依照国资委和资本市场的要求确定。
当整体净利润实际完成值不低于目标值时，得30分；当实际完成值不高于目标值的60%时，得0分；当实际完成值处于目标值的60%-100%之间时，线性得分。
2、营运收入（20分）
本指标要紧考核公司营运收入完成情况，按照目标法进行考核计分。
整体运营收入目标由公司治理层依照国资委和资本市场的要求确定。
当整体营运收入实际完成值不低于目标值时，得20分；当实际完成值不高于目标值的60%时，得0分；当实际完成值处于目标值的60%-100%之间时，线性得分。
3、总资产酬劳率（ROA ，30分）
本指标要紧考核公司总资产创利能力，按照目标法进行考核计分。
整体ROA 目标值由公司治理层依照国资委和资本市场的要求确定。
当整体ROA 实际完成值不低于目标值时，得30分；当实际完成值低于目标值3个百分点（含）以上时，得0分；当实际完成值处于低于目标值3个百分点至目标值区间内，线性得分。
4、客户中意度（20分）
本指标要紧考核公司在客户中意度方面相对竞争对手所保持的领先程度。
客户中意度由各省公司整体综合中意度加权平均得到。
竞争对手客户中意度以中国电信移动客户和中国联通移动客户中综合中意度表现较高者确定。
客户中意度领先程度＝省公司当年客户中意度－竞争对手当年客户中意度
当领先程度在4个百分点以下时，按如下公式计算得分，最低为0分：
12%
4⨯=
客户满意度领先程度
得分
当领先程度为4个百分点时，得12分；当领先程度在13个百分点（含）以上时，得20分；当领先程度在4个百分点至13个百分点之间时，按如下公式计算得分：
128%
9%
4+⨯-=
客户满意度领先程度得分
（二）省公司自身业绩考核指标
省公司自身业绩考核是指对省公司各自经营业绩状况的考核。
省公司自身业绩考核指标包括年度指标和长期指标，两者的考核期间不同，前者考核期间为一个会计年度，后者考核期间为连续三个会计年度。
除ROA 指标为长期指标外，下述其他指标均为年度指标。
1、利润（22分）
本指标要紧考核省公司盈利能力和利润预算完成情况，包括净利润和EBITDA 率两项指标，两项指标的得分之和为本指标最终得分。
本指标按照目标法辅以改善法、比高法进行考核计分，各省公司净利润和EBITDA 率目标值、所在组净利润率均值由总部核定下达。
（1）净利润（15分）
当净利润实际完成值不低于目标值时，得15分；当实际完成值不高于目标值的60%时，得0分；当实际完成值在目标值的60%-100%之间时，线性得分。
在按照以上规则计分的基础上，关于上年净利润率水平低于省公司
所在组上年净利润率均值且净利润下降的省公司，再按照如下规则计分：当净利润降幅超过10％的，最高得到12分；当净利润降幅在8%（不含）到10%（含）之间的，最高得到13分；当净利润降幅在4%（不含）到8%（含）之间的，最高得到14分；当净利润降幅在4%（含）以内的，最高得到15分。
（2）EBITDA率（7分）
当EBITDA率实际完成值不低于目标值时，得4分；当实际完成值低于目标值2个百分点（含）以上时，得0分；当实际完成值在低于目标值2个百分点至目标值区间时，线性得分。
在按照以上规则计分的基础上，当EBITDA率实际完成值不低于省公司所在组当年EBITDA率完成值均值时，再得3分；当实际完成值低于上述均值4个百分点（含）以上时，不得分；当实际完成值在低于上述均值4个百分点至上述均值区间时，再线性得分。
2、营运收入（16分）
本指标要紧考核省公司营运收入预算完成情况，按照目标法辅以改善法进行考核计分。
各省公司营运收入目标值、公司整体收入市场份额由总部核定下达。
当营运收入实际完成值不低于目标值时，得16分；当实际完成值不高于目标值的60%时，得0分；当实际完成值处于目标值的60%－100%之。