第三章 国际人力资源招聘与甄选

第二节 跨国公司人员配备的方法
一、民族中心法。即关键岗位由母国人员担任。 优点：
– 缺乏胜任的当地管理人员 – 与母公司保持良好的沟通、协调和控制等联系
缺点：
–降低了东道国人员的士气、增加了不稳定性 –母国驻外人员有较长的适应期 –当待遇差距过大时，引起东道国人员的不公平感 –费用昂贵（正常水平的3—4倍）
第五节
部分跨国公司人力资源招聘实务
一、强生公司（Johnson & Johnson，美国制药企 业） 1.坚持全面考核的“五大原则” （1）目光长远，对个人职业的发展能有一个清晰 的导向。 （2）对工作能够做到积极主动，并有所创新。 （3）注重自己的劳动成果，有商业头脑。 （4）融入集体，有团队协作精神。 （5）积极提高自身素质，有强烈的学习欲望。
第二节
跨国公司人员配备的方法
三、地区中心法。即实行地区中心政策，按地理 区域划分，人员在地区间流动，在多国基础上的 功能合理化组合。 优点：促进地区子公司调动到地区总部的高层管 理人员与任命到地区总部的母国人员之间的互动； 它是由纯粹民族中心法或多中心法转到全球中心 法的一条途径。 缺点：地区内的联邦主义限制了组织的全球发展; 职业生涯的发展限制在地区的层面上。
测评的信度与效度
信度：指测试的可靠程度和客观程度，即测验的一致性或 可靠性。它要求对同一个人用同一个或者等值形式的测 验反复进行测量时应当取得相同的结果，不能因为测量 的时间、地点或者主考人的变化而发生变化。测试的信 度非常重要，如果某人在周一的智力测试中得90分，而 在周二的重测中却得了130分，说明测试工具或技术的 信度很低。 效度：指测试的有效性或者正确性，是指一种测评技术能 够真正衡量它所要衡量的对象的程度，即只有在对能够 影响工作绩效的因素进行测评时，这一技术或者方法才 是有效的。最简单地说，就是看它所实际测量的是不是 它所想要测量的东西。效度的研究可以帮助组织选择正 确的指标来对工作申请人进行筛选，一个好的选拔过程 必须具有高度的有效性。 两者关系：信度是效度的必要而非充分条件，测验的效度 受其信度的制约。（一些方法请参阅相关资料）
二、东道国人员。 优点：克服语言障碍，减少培训成本，解决 文化适应问题；节省管理成本，解决就业 问题，与东道国建立良好关系；避免烦琐 手续。 缺点：习惯本国工作方法，难以适应总公司 的要求。
三、第三国人员。 优点：精通外语，了解其他国家文化。 缺点：花费大笔费用和大量时间；可能受当 地法律歧视政策的限制。 详见下图：
2.强生公司的招聘程序
（5）实践能力测试 让每个考生单独做一个有关投资咨询的策划方案， 它不在于考察其专业知识，而是在考察其应变能 力。 案例分析的好坏，只能决定应聘者50%的成功，另 外50%要看应聘者面对困难时的应变能力和心理 素质了。
二、西门子公司（SIEMENS，德国电子电气设备 公司） 1.选人原则：注重三要素：知识、经验和能力 （1）知识。包括4个方面的内容：技术知识、业务 流程知识、商务知识和市场知识。 （2）经验。主要包括4个方面的经验：专业经验、 项目管理经验、领导经验和跨文化经验。 （3）能力。最强调能力，主要包括推动事情的能 力、专注于事情的能力、制造影响的能力和领导 下属或团队协作的能力。
2.强生公司的招聘程序
（3）笔试 第一部分是数学，主要是一些计算与换算题，时间 很少，题量很大，做不完，主要考察其对数字的 敏感性和应变能力。 第二部分是逻辑题，题量适中，有许多图形逻辑题， 比如给出几个相关图形，然后问考生下一个图形 应该是什么样的。 第三部分是语文，考一些成语、对联、文学常识等。
2.强生公司的招聘程序
（1）前期的宣传活动 其校园招聘演示会规模很大，学生可到咨询现场询 问各种自己所想要了解的问题，再到演示厅了解 公司的发展及其运作情况。 （2）筛选简历 简历要准确反映出自己的关键信息，包括申请应聘 职位、个人基本信息、语言掌握程度、工作学习 经历、成就和奖励等。有工作经历的应突出工作 经历和业绩，应届毕业生应突出学习经历和社会 实践活动经历。好的简历应符合三个要求：关键 信息表达明确、条理清晰、言简意赅。
跨国公司管理人员的分配图
母国
高层管理者
中层管理者
东道国与第三国
东道国
基层管理者
第三节
跨国公司人力资源的招聘
一、高级管理人员招聘的程序 1.初步面试。通常由人力资源部经理（总监）主持， 通过双向沟通，获得有关应聘者学业成绩、相关 培训、相关工作经历、兴趣爱好、对有关职责的 期望等信息，同时，也使应聘者对公司的目前情 况及公司对应聘者的未来期望有个大致了解。经 理（总监）要给应聘者的各个项目从低（1分） 到高（10分）打分，然后加总，以确定下一轮应 试人员的名单。
第三章
第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 第六节 第七节
跨国公司人力资源招聘
跨国公司人力资源的来源 跨国公司人员配备的方法 跨国公司人力资源的招聘 跨国公司人力资源的甄选 部分跨国公司人力资源招聘实务 部分跨国公司人力资源招聘案例 部分跨国公司人力资源招聘试题
第一节 跨国公司人力资源的来源
一、母公司外派人员。 优点：外派人员更了解母公司的战略意图。 缺点：没有那么多人才；成本很高；盲目移植管 理方法；与东道国法律相冲突。
第二节
跨国公司人员配备的方法
二、多中心法。即招聘所在国人员管理其当地子 公司，而母国人员在母国总部任职。 优点：消除语言障碍，解决外派人员及其家庭的 适应问题，避免文化培训开支；避免一些敏感的 政治风险；聘用费用不高；保持子公司管理的连 续性。 缺点：总部可能难以控制子公司（因为语言障碍、 国家忠诚的冲突、文化差异等）；所在国与母国 公司经理人员的职业生涯受到阻碍，因为他们都 无法获得管理的国际经验。
（4）情境模拟技术：即将应聘者置于某种模拟或 者现实的工作情境中，通过对应聘者的观察来进 行评价的一种方法。目前，使用较多的情境的模 拟技术有：无领导小组讨论、公文筐、工作样本、 演讲和商业游戏等。这种技术对评价者的要求高， 同时成本也比较高，一般主要用于中高级管理人 员的选拔。 不管采用什么方法，都应该考察评价方法的信度 （评价方法的一致性程度）和效度（评价结果的 准确性程度）
第三节 跨国公司人力资源的招聘
二、一般人力资源招聘的具体做法
1.丰富人才信息。要建立自己的人才库，尤其是高级管理 人员和高级技术人员。要经常性地对人员的需求状况进 行分析，提前发布公司的招聘信息以吸引人才。发布招 聘信息的渠道多种多样，包括公司的主页、各种招聘网 站、人才招聘会、校园招聘会、猎头公司、员工推荐和 其他的广告媒体等。 一旦获得有关应聘者的有关材料后，公司要详细了解其各 方面的信息，并确定进一步评价的人选，然后根据评价 的结果来决定是否录用。如果其表现特别优秀，而公司 又没有相应的职位空缺，就应把应聘者加入公司的人才 储备库，以便公司将来有职位空缺时能及时与应聘者联 系上。
第三节
跨国公司人力资源的招聘
二、一般人力资源招聘的具体做法 2.优化人才指标。不应看其学历和工作经历。步骤： 首先，明确公司希望任职者所承担的任务角色， 即公司需要任职者从事哪些方面的工作； 然后，通过对该职位的上级、前任、同事和客户 进行访谈来找出任职者要完成工作任务所必须应 付和处理的关键事件； 最后，根据关键事件，确定对应聘者的评价指标， 即胜任特征。
（3）面试(Interview)：一般应采用结构化面试 （标准化面试或控制式面试）。 实践表明，在面试中最好采用行为性的问题，即 具体了解应聘者过去是怎么做的，并运用STAR 法(Situation：什么情景；Task：什么任务； Action：采取了什么行动；Result：得到了什么 结果)进行追问，以判断和保证应聘者回答的真 实性。
第二节
跨国公司人员配备的方法
四、全球中心法。在整个组织中选择最佳人员来 担任关键职位而不考虑其国别。 优点：跨国公司能组建一支国际高层管理人员队 伍，并克服多中心法“联邦式”的缺点。 缺点：所在国政府很想使本国居民被聘用，即使 没有足够的拥有技能的人可录用，政府也将使用 移民限制以促使本国人员被聘用；陪同的配偶获 取工作许可的困难性；由于培训和重新安置成本 的增加，全球中心法的政策实施起来很昂贵。跨 国公司管理人员的分配图：
第四节 跨国公司人力资源的甄选
一、驻外失败及其原因（美日比较） 驻外失败（Expatriate failure）:指驻外人员的过 早返回（任期未到就回国）。其原因如下表：
源自文库美国公司
配偶不能适应 经理不能适应 其他家庭原因 经理的个人或情感成熟度 不能胜任更大的国际责任
日本公司
不能胜任更大的国际责任 适应新环境的困难 个人或情感问题 缺乏技术能力 配偶不能适应
专业能力
家庭因素
个人因素 环境因素
跨国企业因素
选择决策
国家/文化因素
语 言
第四节 跨国公司人力资源的甄选
三、甄选驻外人员的因素
1.专业能力：即完成派遣工作岗位所应具备的专业技能。 2.跨文化的适应能力：文化移情能力（以当地人的思维方 式思考）、适应性、外交能力、语言能力、乐观的生活态 度、情绪的稳定性和是否成熟等。 3.家庭因素：即配偶是否支持以及配偶是否适应的问题。 4.国家/文化因素：地理环境的优越与恶劣、政局的稳定与 否、不愿派女性员工到中东或东南亚（因为这些地区甚至 不允许女性工作）等地区工作。 5.跨国企业因素：如在甄选前可能要考虑驻外员工和当地 员工的比例。 6.语言：是否掌握第二语言、沟通能力如何等。
3.注重评价信效。 人员选聘的评价方法主要有： （1）自传数据（Bio-Data）：即求职申请表。 （2）测验(Test)：主要分为智力测验（如韦克斯 勒成人智力量表）、兴趣测验（如 StrongCampell兴趣量表）和人格测验（如卡特尔16种 人格因素测验，16PF）三类。 选聘高级人员一般只采用人格测验，选聘初级人 员则通常同时采用三种测验。
2.西门子公司招聘的6个流程
（1）设立网上招聘平台 主要通过外部的人才网站和西门子网站进行招聘。 其总部采用一个软件系统——ATS，全球的招聘 工作都在这个平台上进行。可以用它发布招聘广 告，建立很多链接，链接到外部的人才网站。 同时，公司有自己的intranet和internet，通过多种 途径发布信息，所有的求职者都可以在线申请职 位。 它有一个跟踪软件，什么时候进来简历、什么时间 进行筛选、筛选结论是什么等情况都会进行跟踪 记录。
第四节
跨国公司人力资源的甄选
二、驻外人员的甄选标准 1.美国学者韦恩· 卡西欧(Wayne F. Cascio)认为有5 个标准：个性、技能、态度、动机和行为。 2.美国学者约翰· 伊万瑟维奇认为，与驻外业绩相 关的是个性特质，如下表：
第四节 跨国公司人力资源的甄选
三、甄选驻外人员的因素
跨文化的适应能力
2.标准化测试。由公司外聘的心理学家主持，通过 测试进一步了解应聘者的基本能力素质和个性特 征，包括其基本智力、认知方式、内在驱力等， 也包括管理意识、管理技能等。主要有《16种人 格因素问卷》《明尼苏达多项人格测验》《适应 能力测验》《欧蒂斯心智能力自我管理测验》等。 3.“仿真测验”。应聘者以小组为单位，根据工 作中常碰到的问题，由小组成员轮流担任不同角 色以测试处理实际问题的能力。整个过程由专家 和公司内部的高级主管组成专家小组来监督进行， 一般历时两天左右。最后对每个应聘者作出综合 评价，提出录用意见。
2.强生公司的招聘程序
（4）面试 它分为两轮。 第一轮面试主要看考生的性格是否适合公司文化。 面试官大多围绕简历展开一些关于性格上的话 题，有的是刁难性的，比如，“如果强生没有 你所想的那么好，你会怎样？”或“如果你的 上司非常刁蛮，你会怎么办？”等。
第二轮面试由市场部总监、人力资源部总监和一个 品牌经理共同考核，它分为2个部分，主要是考 察个人能力的面试，即让应聘者推销一张白纸， 现场准备30秒，推销时间为一分钟。接着是分小 组的集体讨论，主要是考察团队合作及独立思考 的能力，把应聘者每6人分成一个小组，在30分 钟内共同讨论一个案例，并得出最终结论。（如 给一个小组一道海上救难的题，题目给了他们20 多种用具，让他们在海上遇难的情况下给它们进 行一个重要性的递减排序。每个人思考5分钟， 小组讨论20分钟，最后5分钟派一个代表进行总 结。其中有3名应试者可以进入下一轮面试。这 轮面试淘汰率高，基本上是6︰1）