项目管理课程

项目周期的不同阶段(2)
• 第二阶段提出解决问题方案(或开发阶段)
– 个人或组织（承约商）向客户提交申请书 – 客户和中标的承约商将协商签署合同
同步项目管理
• 同步项目管理是指项目的所有利益方从项 目概念的产生到项目完成的整个过程中， 都有代表参加到项目中，因此，各方面的 利益都能够得到考虑。
项目小组
…产生的原因是 因为与客户签定 了完成某交付物 的合同。
“开发”型项目
…产生的原因通常 与企业的发展战略 有关。例如，海尔 公司不断开发各类 家电产品。
“改进”型项目
…产生的原因通常与 企业提高运营过程的 效率，增强竞争能力 相关联。例如，工作 流程的改进，组织结 构的变更等。
什么是项目管理？
将相关的知识、技术、工具 、技能等应用于项目任务， 以达到或超过项目干系人对 项目的需求和期望的过程。
项目管理是一套原则和惯例，它用以有 效管理以项目为导向的工作。
项目管理的特点
• 项目管理的对象是项目或被当作项目来处理的 运作
• 项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想 • 项目管理的组织具有特殊性 • 项目管理的体制是一种基于团队管理的个人负
责制 • 项目管理的方式是目标管理 • 项目管理的要点是创造一种使项目顺利进行的
可能同时为几个不同项目工作 • 项目经理与职能经理各司其职 • 项目经理对项目的结果负责，是客户与公司的连接人 • 职能经理负责为项目的成功提供所需资源
企业上层领导对项目管理的责任
• 确定不同项目的优先级 • 对核心团队成员的保
• 审核项目状态
证提供协助
• 选择和批准项目经理 • 指导项目经理
• 为项目提供资源
• 市场、生产、工程技术 • 供应商、销售商、消费者 • 法律顾问、财会人员、保险专家
项目周期的不同阶段(3)
• 第三阶段：执行项目或实施阶段 – 使用不同的资源 – 导致项目目标的最终实现
项目周期的不同阶段(4)
• 最后阶段：结束项目阶段 – 执行收尾工作 – 评估项目绩效 – 获取顾客反馈
项目计划过程
• 对项目保持支持和承
• 审批项目经理的概算、 担义务
进度计划和工作范围 • 为团队避免外部无关
• 批准项目核心团队成员 事物的影响提供保护
的组成
• 掌握项目进程的状态
项目干系人(Project Stakeholders)
✓ 项目发起者(Sponsor) ✓ 大项目领导(Program Manager) ✓ 项目经理(Project Manager) ✓ 职能经理(Functional Manager) ✓ 团队核心成员(4至7人)(Core Team) ✓ 客户(Customer) ✓ 供应商或分包商(Supplier or Subcontractor) ✓ 政府(Government) ✓ 其他
达到技术要求，必须采取纠偏措施
项目型组织结构
项目型组织结构面向特定项目，组织由项目经理直接控制。
项目协调
总经理
项目经理
员工 员工 员工
项目经理
员工 员工 员工
项目经理
员工 员工 员工
项目型组织
• 适用于做项目业务的公司，它不生产标准 产品
• 可能同时进行好几个项目 • 项目团队专注于一个项目 • 项目经理对团队具有完全的权力 • 每一个项目团队基本上是独立的
• 明确定义项目目标 • 把项目工作范围划分为大类或工作包 • 界定对应每一个工作包必须执行的具
体活动
• 以网络图的形式表示活动之间的依存 关系.
项目计划过程(续)
• 为每项活动估计时间 • 为每项活动估计资源和成本 • 估计项目进度计划及预算
控制项目
• 执行项目计划 • 监控进程 • 测量实际进程并与计划进程相比较 • 如果项目落后于进度、超出预算或没有
职能经理
员工 员工 员工
矩阵组织结构
总经理
职能经理
员工 员工 员工
职能经理
PM经理
员工
项目经理
员工
项目经理
员工
项目经理
项目协调
矩阵型组织
• 是职能型和纯项目型组织结构的混合 • 适用于同时做多种项目的公司 • 既有项目型组织结构注重项目和客户的特点也保留职
能专业 • 职能部门的人员可能被分派到不同项目中工作，有人
职能经理
员工 员工 员工
职能型组织结构
总经理
职能经理 员工 员工 员工
项目协调 职能经理
员工 员工 员工
职能型组织
• 应用于销售和生产标准化产品的企业，很 少延伸产品
• 从事相同职能的员工构成一个组(职能部门) • 有时也进行项目，但主要是公司内部项目 • 团队成员可能被指定参加一个项目 • 团队成员可能继续经常做职能部门的工作 • 项目经理对项目团队没有完全的权利
项目管理课程
2020年7月28日星期二
项目的定义
• 项目是一系列临时性的活动，目的 是创造一个独特的产品或服务。
项目的一些特征
• 具有独特而又明确的最终目标 • 具有具体的起始和终止日期 • 由一系列相互关联的任务组成 • 只发生一次，独一无二的 • 包括成本和时间计划 • 可产生具体的结果 • 有一个客户 • 支持企业战略
环境 • 项目Hale Waihona Puke Baidu理的方法、工具和手段具有先进性和开
放性
项目周期
• 当需求被客户确定时，就诞生一个 项目
• 项目周期的长度是不同的，从几周 到若干年
• 并不是所有项目一定经历项目周期 的四个阶段
识别 提出 需求 解决
方案
项目周期(续)
执行项目
结束项目
投入力量
时间
项目周期的不同阶段(1)
• 第一阶段需求、问题和机会的识别 – 具体的要求通常由客户在需求建 议书(RFP)的文件中说明
项目经理向项目利益方负责 使项目能够成功实施，其职责是：
▪ 与保证人和项目经理就初 始工作范围、项目时间和 资源需求进行协商
▪ 确定核心团队成员并保证 他们的承诺
▪ 就项目的最终目标与企业 规划的关系与团队成员进 行沟通
▪ 在整个项目过程中强调顾 客需求
▪ 领导和指导团队完成项目 计划过程
▪ 将项目的状态与所有与 该项目有关的人员进行 沟通
例子
• 组装一台新型计算机
• 实现一个公司的结构、人事
• 盖新楼
或流程的重组
• 为客户进行财务审计
• 组织对计划进行讲评
• 执行对一个污染地区的环境• 与成功企业进行比较并学其
清扫工作
优势
• 开发或购买一个新的或修改• 开发新软件
的信息系统
• 合并两家制造厂
项目按其起因划分可以分成三大类项目
“合同”型项目