科尔尼战略咨询顾问手册
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科尔尼咨询-招聘战略管理知识分析(PPT 16页)
• Perform an honest self-inventory • Get to know the different firms • Develop a targeted resume • Prepare (prepare, prepare) for your interviews Resume Review Final Thoughts Questions and Answers
Kellogg TMP
Recruiting Experience and Advice
July 7, 2000
Agenda
Introduction TMP and the Recruiting Process today The Recruiting Process checklist
A.T. Kearney 7/28981/A 2
Consulting interviews — are you ready?
Get ready for a wild roller coaster ride!
A.T. Kearney 7/28981/A 3
This fall will be an exasperating juggling act
What characteristics do you want to avoid in a job?
What special requirements do you have? • Geographic location • Travel versus non-travel • Office environment versus industrial setting
How does my family factor into the equation?
Kellogg TMP
Recruiting Experience and Advice
July 7, 2000
Agenda
Introduction TMP and the Recruiting Process today The Recruiting Process checklist
A.T. Kearney 7/28981/A 2
Consulting interviews — are you ready?
Get ready for a wild roller coaster ride!
A.T. Kearney 7/28981/A 3
This fall will be an exasperating juggling act
What characteristics do you want to avoid in a job?
What special requirements do you have? • Geographic location • Travel versus non-travel • Office environment versus industrial setting
How does my family factor into the equation?
科尔尼给方正作的咨询方案
没有变化管理的专门技能
变化管理的专门技能
化管理的专门技能，项目经理受 和专长来支持对于变化的控
过正规的培训
理
•项目经理领导能力低，难以得 •项目经理具有一定的领导能力 •项目经理管理能力扎实稳健 到信赖
•项目经理领导能力出众，是 的、最具智慧的
•没有系统跟踪项目进展和结果 •项目的跟踪依赖项目组的定期 •项目进展和项目结果得到系统的 •跟踪系统监控了项目资源的
• 听取奥德管理层对第一阶段工作 汇报的意见和建议
• 讨论确定第二阶段设计工作的方 向和重点
• 项目管理设计小组动员，确定在 新体系设计中的分工和工作日程
学习改变命运,知 识创造未来
科尔尼给方正作的咨询方案
项目进展回顾
学习改变命运,知 识创造未来
科尔尼给方正作的咨询方案
•方正奥德必须加强项目管理，以适应新的市场环境的要求
•12 •6/10
••6/16
•
•目前完成的工作基本上和我们的计划相符
•项目进展
•3/26 •1.1
•现行项目管 •理体系评估
•4/18
•1.2
•项目管理体 •系重新设计
•5/18
•6/23
•1.3
•新管理体系试 •点运行及完善
•主要 工作
•预期 •成果
▪ 分析市场发展对公司的挑战 ▪ 了解公司现行的项目管理体系 ▪ 评估现行项目管理体系的绩效水平
▪ 项目的范围经常发生变动 ▪ 项目的工期经常被延长 ▪ 客户对项目的实施质量不很满意 ▪ 不清楚每个项目盈亏状况
项目组织、人 员和管控
▪ 缺乏明确的项目管理职责规范 ▪ 缺乏规范统一的项目成果评估体系 ▪ 缺乏规范统一的项目成员绩效评价体系 ▪ 缺乏员工培养和激励的机制 ▪ 缺乏高素质的项目经理队伍
科尔尼-战略★★★★
1
TCQ011129BJ(GB)
第一部分 第1章: 战略目标 价值模型 适应公司远景及战略 第2章: 定义经营单元战略 战略规则/业务构想 在哪里竞争 怎样竞争 价值假设 可持续竞争优势 何时竞争 一系列相互协调的举措 价值传递系统 第3章: 发展战略思考流程 第1步：设定目标 第2步：定义经营单元 第3步：进行环境分析 结构-行为-绩效分析 波特模型 行业参与者模型 客户 消费者/需求分析 竞争者/供给分析
6
TCQ011129BJ(GB)
使命、远景和战略的区别
理解了企业的财务目标后，在发展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和远景。对 于经营单元在公司整体中的位臵没有一个清楚的认识，战略发展将是无效的。
使命
公司为什么存在？ • 为组织内所有决策 提供前提 • 描述一个持久的事 实 • 可以是一个无限时 期的解答（而没有时 间限制） • 为内部和外部人员 提供指导
行业 制造业 金融（如： 证券公司的 债券业务） 餐饮业 （如：快 餐业） 业务系统
研发
获得 成果
制造
分销
广告
销售
服务
产品 开发 业务概 念计划 产品 开发
广告
定价
承销
联合
募集
交易
饭店 发展
地点 选择
购买
培训
监督
库存 促销 管理
零售业
购买
分销
广告
库存 购买
销售
服务
21
TCQ011129BJ(GB)
选择价值 理解 价值 取向
提供价值
传递价值 服务 价格 销售 信息 广告 促销
定义 选择 利益/ 目标 价格
生产/ 获得 过程 技术， 分销 设计 生产
TCQ011129BJ(GB)
第一部分 第1章: 战略目标 价值模型 适应公司远景及战略 第2章: 定义经营单元战略 战略规则/业务构想 在哪里竞争 怎样竞争 价值假设 可持续竞争优势 何时竞争 一系列相互协调的举措 价值传递系统 第3章: 发展战略思考流程 第1步：设定目标 第2步：定义经营单元 第3步：进行环境分析 结构-行为-绩效分析 波特模型 行业参与者模型 客户 消费者/需求分析 竞争者/供给分析
6
TCQ011129BJ(GB)
使命、远景和战略的区别
理解了企业的财务目标后，在发展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和远景。对 于经营单元在公司整体中的位臵没有一个清楚的认识，战略发展将是无效的。
使命
公司为什么存在？ • 为组织内所有决策 提供前提 • 描述一个持久的事 实 • 可以是一个无限时 期的解答（而没有时 间限制） • 为内部和外部人员 提供指导
行业 制造业 金融（如： 证券公司的 债券业务） 餐饮业 （如：快 餐业） 业务系统
研发
获得 成果
制造
分销
广告
销售
服务
产品 开发 业务概 念计划 产品 开发
广告
定价
承销
联合
募集
交易
饭店 发展
地点 选择
购买
培训
监督
库存 促销 管理
零售业
购买
分销
广告
库存 购买
销售
服务
21
TCQ011129BJ(GB)
选择价值 理解 价值 取向
提供价值
传递价值 服务 价格 销售 信息 广告 促销
定义 选择 利益/ 目标 价格
生产/ 获得 过程 技术， 分销 设计 生产
科尔尼公司简介及咨询顾问职业生涯发展-精选文档45页
External trends
1990 - 1993
Start of the economic transformation
A.T. Kearney / Szkoła Biznesu im. Kozminskiego / May 28, 2001 / shj 11
Overview of management consulting
The development stages in Poland were significantly different than in Western Europe
solutions • Inplementation of selected IT
solutions
Accenture CSC Index IBM Consulting
A.T. Kearney / Szkoła Biznesu im. Kozminskiego / May 28, 2001 / shj 9
Market Size ($ B) $180 $160 $140 $120 $100 $80 $60 $40 $20 $0
17,7%
21,9%
$89 $73
$100 12,1%
$117 16,8%
132 12,9%
$146
$159
10,7%
9,0%
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
- Good reason - Good reason - Good reason - Not-so-good reason - Not-so-good reason - Not-so-good reason
A.T. Kearney / Szkoła Biznesu im. Kozminskiego / May 28, 2001 / shj 6
科尔尼-公司简介及咨询顾问职业生涯发展(1)-PPT精品文档
科尔尼-公司简介及咨询顾问职业生涯发展(1)
Agenda
Overview of management consulting A.T. Kearney as a strategic management consulting firm Consultant’s role in A.T. Kearney The future of management consulting
Development of the consulting market in Poland
Privatization consulting Audit and legal services IT consulting High value added consulting
1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
External trends
1990 - 1993
• Start of economic transformation
• Privatization of state own enterprises
Consultants’ value proposition
Major client group
Key players
What then, is “management consulting?
A.T. Kearney / Szkoła Biznesu im. Kozminskiego / May 28, 2001 / shj 4
One definition . . . .
Overview of management consulting
Most companies do not know how to • Analyze „themselves” in an objective way when business situations change significantly • Operate in a temporary, project mode
Agenda
Overview of management consulting A.T. Kearney as a strategic management consulting firm Consultant’s role in A.T. Kearney The future of management consulting
Development of the consulting market in Poland
Privatization consulting Audit and legal services IT consulting High value added consulting
1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
External trends
1990 - 1993
• Start of economic transformation
• Privatization of state own enterprises
Consultants’ value proposition
Major client group
Key players
What then, is “management consulting?
A.T. Kearney / Szkoła Biznesu im. Kozminskiego / May 28, 2001 / shj 4
One definition . . . .
Overview of management consulting
Most companies do not know how to • Analyze „themselves” in an objective way when business situations change significantly • Operate in a temporary, project mode
战略咨询培训手册PPT
15
如何竞争：持久竞争优势的种类
TCQ011129BJ GB
竞争优势种类
结构性优势
良好声誉 业务系统优势
内在技能 对竞争者的
行为约束
竞争结构如：市场重点 规模经济 顾客结构如：地理上 转换壁垒 资源获得 政府影响如：管理 反垄断
声誉如：品牌 顾客习惯
优秀设计能力 某职能部门的优秀表现如：低成本生产 跨职能部门合作 跨职能部门能力如：服务 满足顾客需求 组织技能如：高效率的竞争 创新 适应性 相应的缺陷如：调拨能力 害怕报复 自愿约束 缺乏意志力
2
第1章: 战略目标
TCQ011129BJ GB
经济价值模型战略目标是使股东价值最大化 利益相关者剩余模型定义利益并使整个财富最大化 除了财富创造的其它目标作为实际财富替代物或以某项任务的实现衡量的目标
3
战略目标：经济价值模型
TCQ011129BJ GB
权益价值
实体资产价值
资产市值
+
增长价值
投资收支差额 ROIC〉WACC 投资总额
地创造价值的关键原因
战略构架的三轴模型是战略组件中最常用工具以及后面提到的业务系统;形成许多战略思
考的核心 它们经常被表述为：
• 在哪儿竞争 指从广泛的市场参与即众多的产品种类;及可能吸引的各类消费者中选择
一些目标市场 产品和顾客;以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上 在这些可能的选
择中;顾问人员再选择最合适市场中的关键点作为目标
TCQ011129BJ GB
在第3章描述发展战略的思考过程之前;这一章将刻划一些一个完整的战略应该清楚描述
的一系列概念和决定;包括：
• 一个战略构架业务概念 • 导致的一系列紧密的举措
如何竞争：持久竞争优势的种类
TCQ011129BJ GB
竞争优势种类
结构性优势
良好声誉 业务系统优势
内在技能 对竞争者的
行为约束
竞争结构如：市场重点 规模经济 顾客结构如：地理上 转换壁垒 资源获得 政府影响如：管理 反垄断
声誉如：品牌 顾客习惯
优秀设计能力 某职能部门的优秀表现如：低成本生产 跨职能部门合作 跨职能部门能力如：服务 满足顾客需求 组织技能如：高效率的竞争 创新 适应性 相应的缺陷如：调拨能力 害怕报复 自愿约束 缺乏意志力
2
第1章: 战略目标
TCQ011129BJ GB
经济价值模型战略目标是使股东价值最大化 利益相关者剩余模型定义利益并使整个财富最大化 除了财富创造的其它目标作为实际财富替代物或以某项任务的实现衡量的目标
3
战略目标：经济价值模型
TCQ011129BJ GB
权益价值
实体资产价值
资产市值
+
增长价值
投资收支差额 ROIC〉WACC 投资总额
地创造价值的关键原因
战略构架的三轴模型是战略组件中最常用工具以及后面提到的业务系统;形成许多战略思
考的核心 它们经常被表述为：
• 在哪儿竞争 指从广泛的市场参与即众多的产品种类;及可能吸引的各类消费者中选择
一些目标市场 产品和顾客;以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上 在这些可能的选
择中;顾问人员再选择最合适市场中的关键点作为目标
TCQ011129BJ GB
在第3章描述发展战略的思考过程之前;这一章将刻划一些一个完整的战略应该清楚描述
的一系列概念和决定;包括：
• 一个战略构架业务概念 • 导致的一系列紧密的举措
科尔尼：制定战略的程序、方法和主要任务
政府对行业的政策 环境法规 其他外部限制 • 各种融资方式的选择 • 地方政府的支持等
A.T. Kearney 37/1743/wt 111
根据前面模块的结果，战略设计模块将为“在哪儿竞争” 根据前面模块的结果，战略设计模块将为“在哪儿竞争”和“如何竞争”提出具体的 如何竞争” 建议
确定与评估各种可能的增长方案 设计战略 评估公司自身准备情况 实施战略
示意
确定取得新成功的 必备条件
评价各项必备条件 的特点
定义并发现 竞争力” “竞争力”
给各项竞争力 排序
审核
设计实施方案
公司中具有不同“专长”的 核心小组与各个层面和职能 部门进行讨论
核心小组根据不同情况给 竞争力排序
核心小组 • 对所定义的“核心竞争力” 的关键性，效益及特殊性进 行严格的外部审核 • 进行最后一轮内部讨论审核
A.T. Kearney 37/1743/wt 117
案例分析：为国内的一家高科技公司策划制定企业战略( 案例分析：为国内的一家高科技公司策划制定企业战略(续)
最后，项目组提交了四项关键性建议... 最后，项目组提交了四项关键性建议...
(3)发现并按优先次序确定增长的机会所在
(4) 详细的资源需求分析，包括资本投入(内部资金，外部投资) 和人力资源，确定资源差距，并提出寻求资源的建议
项目组所需解决的关键问题
客户X的目标及其衡量标准是什么， 应该是什么？
客户X当前业务最大潜力是多少？ 有什么方法可以用来改进他们现在的业 务运作?
如果差距仍未消除，客户X有什么其它 的业务发展机会？
客户X需要什么样资源和能力？如何加 强和实施企业战略？
因保密原因， 注 ： 因保密原因，客户情况及数 据已经修改
ATK----战略咨询顾问手册(PDF 61页)
需要对企业所处的宏观环境有所理解
对企业所处的宏观环境进行分析主要对企业所处的经济、政策、 法律等方面的变化对产业所造成的影响作研究。
分析内容
资料来源
• 行业协会
人口 经济 对产业造 成影响的 因素分析 生态环境 文化 政策/法律 技术
• 部委 • 剪报 • Internet • 专业调查报告 • … …
行业前10名
行业前5名
1996 1997 1998 1999 2000
2.2集中度曲线是非常有效的分析工具
示例
散点市场
块状同质化市场
团状异质化市场
描述
集中度 曲线
较低的市场集中度
前三名和前十名的市场集 中度迅速上升
前三名市场份额有所下降， 但前十名的市场集中度继 续上升
解释
地方品牌林立，缺乏行业 领导品牌
• 1926成立 • 拥有EDS的革新能力支持 • 销售额超过15亿美元；其中超 过50%来自北美以外地区 • 每年超过2,000个项目 • 80%的合同来自老客户 • 从1980年来，年增长超过26%
科尔尼在亚洲
Chicago San Francisco Caracas Santa Clara Los Angeles Denver Dallas Mexico City Houston Atlanta Miami San Diego 4,200 People 96 Offices Worldwide
内部技能评估
• 评估业务能力现状 • 评估管理组织结构 • 评估财务资本现状
战略制定 与方案设计
• 研究发展方案与竞 争战略的优先次序 • 资源计划 • 设计详细实施方案
主要 任务
项目 阶段 成果
•行业与发展趋势纵观 •企业发展可能的途径 –确定方案 –初步建立优先次序 •建立竞争领域 •初步确认的运营目标
25Mckinsey咨询顾问必备宝典沟通
1- Significance of Managerial Communication
n Manager=Vision-maker+Motivator
Comm. Activities go through all managing life.
n Communicative Capability heavily influences your career development in some extent。
25Mckinsey咨询顾问必备宝典沟通
2- Concept of Managerial Communication(c)
n NATURES OF MC
----Media: language or letters;
----Content:Information, Thoughts, Emotion,
（12）5加仑水 •2 （13）烟火信号枪 •10 （14）包括注射器的急救箱 •7
（15）太阳能无线电收发器 •5
学习改变命运,知 识创造未来
25Mckinsey咨询顾问必备宝典沟通
Discussion (1): Group Comm.
n After finishing self-judgement, your group
学习改变命运,知 识创造未来
25Mckinsey咨询顾问必备宝典沟通
2- Concept of Managerial Communication
Two schools of MC
n Behavior Science Theory
----Audience-analysis-based communicative strategies: theory and thoughts.
01Mckinsey战略咨询培训手册
01Mckinsey战略咨询 (zīxún)培训手册
2021/11/7
第一页，共91页。
目录(mùlù)
第一局部 第1章: 战略目的
价值模型 顺应公司远景及战略 第2章: 定义运营单元战略 战略规那么/业务想象
在哪里竞争 怎样竞争 价值假定(jiǎdìng) 可继续竞争优势 何时竞争 一系列相互协调的举措 价值传递系统
第十五页，共91页。
如何竞争(jìngzhēng)：耐久竞争(jìngzhēng)优势
的种类
竞争优势 (yōushì)种类
结构性优势 (yōushì) 良好声誉
业务系统优势
内在技艺
对竞争者的 行为约束
竞争结构(如：市场重点、规模经济〕 顾客结构〔如：天文上、转换壁垒〕 资源取得
政府影响〔如：管理、反垄断〕
实体资产价值
资产 (zīchǎn)市
值
-
+
增长价值
投资收支差额
〔ROIC〉WACC〕
投资总额
负债市值
投资收支差额 动摇性
第四页，共91页。
战略目的(mùdì)：利益相关者剩余模型
战略目的是在客户终身完成利益相关者剩余(shèngyú)的最大化，并将其在资源提供者 之间中止适宜的、可继续的分配。 利益相关者剩余(shèngyú)=以市场价钱对一切资源的投入中止补偿后的可分配现金
第十二页，共91页。
〝价值方案〞明晰、复杂描画了客户为目的消费群体提供的利益及为利益讨取的价钱。 价值方案可被以为是明晰、复杂描画了为什么顾客选择客户而不是竞争者的产品或效 力的原理。做任何选择时，顾客运用相互作用的两个规范：利益和价钱。利益是那些 顾客以为是重要的东西。异常，〝价钱〞是那些顾客以为是为产品而付出的一切东西。 假定顾客发现〔某个(mǒu ɡè)产品或效力的〕总利益超出价钱，这就代表了一个正的价 值〔经济学表述为消费者剩余〕。即价值等于利益减价钱。顾客选择客户的产品或效 力，是由于他们以为其价值大于竞争者可提供的。 运营单元提供应消费者一定的价值，即利益和价钱的组合，这就是价值方案。
2021/11/7
第一页，共91页。
目录(mùlù)
第一局部 第1章: 战略目的
价值模型 顺应公司远景及战略 第2章: 定义运营单元战略 战略规那么/业务想象
在哪里竞争 怎样竞争 价值假定(jiǎdìng) 可继续竞争优势 何时竞争 一系列相互协调的举措 价值传递系统
第十五页，共91页。
如何竞争(jìngzhēng)：耐久竞争(jìngzhēng)优势
的种类
竞争优势 (yōushì)种类
结构性优势 (yōushì) 良好声誉
业务系统优势
内在技艺
对竞争者的 行为约束
竞争结构(如：市场重点、规模经济〕 顾客结构〔如：天文上、转换壁垒〕 资源取得
政府影响〔如：管理、反垄断〕
实体资产价值
资产 (zīchǎn)市
值
-
+
增长价值
投资收支差额
〔ROIC〉WACC〕
投资总额
负债市值
投资收支差额 动摇性
第四页，共91页。
战略目的(mùdì)：利益相关者剩余模型
战略目的是在客户终身完成利益相关者剩余(shèngyú)的最大化，并将其在资源提供者 之间中止适宜的、可继续的分配。 利益相关者剩余(shèngyú)=以市场价钱对一切资源的投入中止补偿后的可分配现金
第十二页，共91页。
〝价值方案〞明晰、复杂描画了客户为目的消费群体提供的利益及为利益讨取的价钱。 价值方案可被以为是明晰、复杂描画了为什么顾客选择客户而不是竞争者的产品或效 力的原理。做任何选择时，顾客运用相互作用的两个规范：利益和价钱。利益是那些 顾客以为是重要的东西。异常，〝价钱〞是那些顾客以为是为产品而付出的一切东西。 假定顾客发现〔某个(mǒu ɡè)产品或效力的〕总利益超出价钱，这就代表了一个正的价 值〔经济学表述为消费者剩余〕。即价值等于利益减价钱。顾客选择客户的产品或效 力，是由于他们以为其价值大于竞争者可提供的。 运营单元提供应消费者一定的价值，即利益和价钱的组合，这就是价值方案。
ae科尔尼给方正作的咨询方案
标准化、系统化和高效率的项目管理体系
目前已完成的工作
项目进展回顾
3/26
4/18
5/18
6/23
项目管理的现状评估和差距分析
方正奥德在项目管理中的主要问题是缺乏系统的项目管理体系和具体实施的标准
项目目标和范围难以确定对项目的盈利能力估计不足项目的范围经常发生变动项目的工期经常被延长客户对项目的实施质量不很满意不清楚每个项目盈亏状况项目实施水平参差不齐，因项目经理而异项目成员的积极性、主动性不高，素质提升不明显跨部门项目小组的沟通不够畅通，较难协调项目经验对项目管理支持的力度不显著物流控制不力，给项目造成不必要的损失对客户的要求反应不及时，不准确
听取奥德管理层对第一阶段工作汇报的意见和建议讨论确定第二阶段设计工作的方向和重点项目管理设计小组动员，确定在新体系设计中的分工和工作日程
会议目标：
项目进展回顾
方正奥德必须加强项目管理，以适应新的市场环境的要求
财务目标：有效的预算方法和成本控制时间目标：合理的进程和时序安排项目进程按时完成质量目标： 项目达到或超过客户的质量要求人力资源目标：人力资源的有效利用管理、技术人才的培养员工的个人职业发展目标业务发展目标：知识资本的积累新产品/服务的开发新的业务机会
“让客户满意的项目，我个人觉得没有几个。大多数项目结果是客户不满意的。”—— 某项目经理“奥德可能公司太大了，对我们这个项目不急。”—— 某客户IT部门主管“奥德在项目总体控制方面做得不好，内部协调不够，这也是导致效率降低、项目拖延的原因之一。”—— 某客户IT部门主管
项目管理的现状评估和差距分析
项目经理领导能力出众，是最好的、最具智慧的
指导、方向和控制
高级管理层的总体控制不充分；项目组缺乏统一的方向
目前已完成的工作
项目进展回顾
3/26
4/18
5/18
6/23
项目管理的现状评估和差距分析
方正奥德在项目管理中的主要问题是缺乏系统的项目管理体系和具体实施的标准
项目目标和范围难以确定对项目的盈利能力估计不足项目的范围经常发生变动项目的工期经常被延长客户对项目的实施质量不很满意不清楚每个项目盈亏状况项目实施水平参差不齐，因项目经理而异项目成员的积极性、主动性不高，素质提升不明显跨部门项目小组的沟通不够畅通，较难协调项目经验对项目管理支持的力度不显著物流控制不力，给项目造成不必要的损失对客户的要求反应不及时，不准确
听取奥德管理层对第一阶段工作汇报的意见和建议讨论确定第二阶段设计工作的方向和重点项目管理设计小组动员，确定在新体系设计中的分工和工作日程
会议目标：
项目进展回顾
方正奥德必须加强项目管理，以适应新的市场环境的要求
财务目标：有效的预算方法和成本控制时间目标：合理的进程和时序安排项目进程按时完成质量目标： 项目达到或超过客户的质量要求人力资源目标：人力资源的有效利用管理、技术人才的培养员工的个人职业发展目标业务发展目标：知识资本的积累新产品/服务的开发新的业务机会
“让客户满意的项目，我个人觉得没有几个。大多数项目结果是客户不满意的。”—— 某项目经理“奥德可能公司太大了，对我们这个项目不急。”—— 某客户IT部门主管“奥德在项目总体控制方面做得不好，内部协调不够，这也是导致效率降低、项目拖延的原因之一。”—— 某客户IT部门主管
项目管理的现状评估和差距分析
项目经理领导能力出众，是最好的、最具智慧的
指导、方向和控制
高级管理层的总体控制不充分；项目组缺乏统一的方向
科尔尼咨询--招聘战略(ppt15页).ppt
• Perform an honest self-inventory • Get to know the different firms • Develop a targeted resume • Prepare (prepare, prepare) for your interviews Resume Review Final Thoughts Questions and Answers
Be yourself. If you cannot get an offer as yourself, you do not want the job!
9
The Recruiting Process checklist
Prepare (prepare, prepare) for your interview The Case Interview
• Company literature • Web pages • Wet Feet Press • Harvard Business School guide to Management Consultants • The Directory of Consultants and Consulting Organizations • Periodical searches • Your peers/fellow students • Do not forget about the consultants! Remember: Kellogg Alumni help Kellogg students Create your own list of key requirements Measure all the firms against your key requirements Rank and segment the firms that most interest you Develop a plan to talk to every firm on your shortlist. You will need this for your bid strategy Remember, work is a four letter word: do not get caught up in the hype!
Be yourself. If you cannot get an offer as yourself, you do not want the job!
9
The Recruiting Process checklist
Prepare (prepare, prepare) for your interview The Case Interview
• Company literature • Web pages • Wet Feet Press • Harvard Business School guide to Management Consultants • The Directory of Consultants and Consulting Organizations • Periodical searches • Your peers/fellow students • Do not forget about the consultants! Remember: Kellogg Alumni help Kellogg students Create your own list of key requirements Measure all the firms against your key requirements Rank and segment the firms that most interest you Develop a plan to talk to every firm on your shortlist. You will need this for your bid strategy Remember, work is a four letter word: do not get caught up in the hype!
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• 一般而言，处于集中度迅速上升
中的行业蕴含发展机会，此时加 大市场投入，加快渠道建设往往 能获取一定的成效
• 而处于集中度稳定中的行业机会
不高，企业扩张的努力会受到领 先厂商的集体抵制，此时细分化、 差别化的发展策略才能见效
2.2集中度曲线是非常有效的分析工具
示例
散点市场
块状同质化市场
团状异质化市场
企业怎样更好地为效益好的客户群服务？ 企业怎样通过降低成本为低利客户群服务？
现有客户和新增客户为现有产品提供了什 么发展机会？
在竞争中企业是否能满足客户需求？存有哪 些销售风险？
竞争分析
谁是我现在和未来的竞争对手？ 我的对手会怎样竞争？他们表现得怎样？
我们企业的竞争地位怎样？能否取胜？ 对我们的战略行动竞争对手会怎样反应？
•市场风险很大
•对投资的需求很强烈
•投资于优势企业常常 获得较理想的回报
产品的成熟是成熟 期的标志
•行业生产能力接近 饱和，市场也趋于饱 和，买方市场出现， 行业增长速度降到一 个适度水平
•市场竞争趋于垄断 或相对垄断，少数大 企业分享高额利润
•市场风险较低
•对投资的需求不大
•投资于成熟期行业 常常获得高额的回报
产品品种、竞争者数量、进入及退出壁垒、技术变革、用户购买行为等。
——如何更好地运用行业生命周期 1、行业生命周期曲线忽略了具体的产品型号、质量、规格等差异，仅
仅从整个行业的角度考虑问题。 2、产业生命周期是一种定性的理论，产业生命周期曲线是一条近似的
假设曲线。 3、产业生命周期在运用上有一定的局限性。生命周期曲线是一条经过
的竞争者的市场分额又不会超过最小者的四倍。
——模型来源 这个模型是由从经验曲线的关系中推断出来的两个条件决定的：
1、在任何两个竞争者之间，2比1的市场分额似乎是一个均衡点。在这个均衡点上，无论哪个竞 争者要增加或减少市场分额，都显得不切实际而且得不偿失。
2、市场分额小于最大竞争者的1/4，就不可能有效参与竞争。 通常，上述两个条件最终导致这样的市场分额序列：每个竞争者的市场分额都是紧随其后
引入期
成长期
成熟期
衰退期
大众对产品缺乏认 识
•市场需求较小
•公司销售收入较低， 亏损的可能性很大
•市场风险很大
•投资规模小
•处于此阶段的行业 适合投机者和创业 投资人
产品已经为大众所 认识，但需要不断进 行产品的更新换代
•市场需求逐步扩大
•公司销售收入迅速增 长，成长期初期企业 仍处于亏损或微利状 态，然后利润增长很 快
供应商侃价力
-因构成因素和各部 门间的差异存在多 种的供应商
-与供应商间的长期 合同形式多
-可以通过与合作社 的管理,解决质量和 成本问题
现存产业间的竞争
-全球中的主导企业占少数 -产业成长漫而且周期性的细分市场
有它自己的特性 -高额的固定费导致追求大量生产
且这种现象以扩散到全球市场 -产品质量和服务的不同及品牌知名 度是
量等方面
• 生存者一般是指市场占有率界于5%—10%之间的企业，这些企业虽然不能对市场产生重大的影
响，但是它们是市场竞争的有效参与者
• 挣扎者一般是局部细分市场填补者，这些企业的市场分额都非常低，通常小于5%。
——关键结论 在有影响力的领先者之中，企业的数量绝不会超过三个。而在这三个企业之中，最有实力
描述
集中度 曲线
较低的市场集中度
前三名和前十名的市场集 中度迅速上升
前三名市场份额有所下降， 但前十名的市场集中度继 续上升
解释
地方品牌林立，缺乏行业 领导品牌
策略意义
区域市场扩张，渠道扩张
部分有进取心的企业迅速 扩张，挤占了众多地方品 牌的市场，市场呈寡头垄 断结构
较强的市场投入，迅速的 销售扩张
的竞争者的1.5倍，而最小的竞争者的市场分额不会小于最大者的1/4
2.4五力分析模型
供应商地位
原料的独特性 供应商的成本向产销企
业的转移 原材料有无替代品 供应商的集中程度 批量对供应商的影响 采购总成本对价值链的
影响 原材料成本或差异的影
响 行业中上下游企业的联
合对其他企业的威胁
客户侃价力
-大量购买倾向以逐 步减退
-少量购买倾向以确 定
-服务质量的迅速性 比价格更重要
代替品的威胁
-没有明显威胁的代替品
行业的生产能力过剩，从而使家
电行业的发展历史充满了企业兼
40%
并、合并和重组的行为。
35%
三个领先者
#1
2、1945年，美国活跃着将近 300 家家电制造商；1996年，5
30%
家制造商 （Whirlpool, GE,
Maytag, Electrolux, Raytheon)
25%
控制了 98% 以上的市场。
科尔尼公司是世界上最大的管理咨询公司之一
在35个国家的65个办事处拥有近3,000名咨询顾问
Boston New York
Stamford
Washington, D.C.
Cleveland
Toronto
Detroit Minneapolis
Vienna
Dusseldorf
Amsterdam
Brussels
抽象化了的典型曲线，各产业按照实际销售量绘制出来的曲线远不是这样 光滑规则。因此，有时要确定产业发展处于哪一阶段是困难的，识别不当， 容易导致战略上的失误。而影响销售量变化的因素很多，关系复杂，整个 经济中的周期性变化与某个产业的演变也不易区分开来。再者，有些产业 的演变是由集中到分散，有的产业由分散到集中，无法用一个战略模式与 之对应。
大量替代产品出现， 而目前产品的更新 换代没有跟上
•市场需求逐渐减少
•主要企业的销售收 入不断下降，利润 水平停滞不前或下 降
•市场风险增加
•投资不适合大量介 入
资料来源：科尔尼分析
附录：行业生命周期的进一步理解
——如何划分行业生命周期 识别行业生命周期所处阶段的主要指标有：市场增长率、需求增长率、
20%
#2
3、六十年代，欧洲有近 150 家
家电制造商；九十年代中期，欧
15%
#3
洲的家电制造商数目减至近 30
10%
家。 4、1995年，3 家制造商
5%
三个生存者
（Electrolux, Bosch-Siemens,
Whirlpool) 控制了 50% 以上的
挣扎者
企业实力 市场。
局部细分市场填补者
Milan Stuttgart Zurich
Paris
Oslo
Frankhagen Warsaw
Hong Kong Seoul
Barcelona Madrid
Munich Berlin Stockholm
Istanbul
Singapore Beijing
Tokyo
Prague
New Delhi Shanghai
Helsinki
Moscow
Chicago
San Francisco
Santa Clara Los Angeles
Denver Dallas
Mexico City
Houston Atlanta Miami San Diego
Caracas
4,200 People 96 Offices Worldwide
因此，应将产业生命周期分析法与其他方法结合起来使用，才不至于 陷入分析的片面性。
2、产业分析
2.1行业集中度反映了一个行业的整合程度和竞争能级
分析方法
注释
累计市场份额
行业前10名 行业前5名
1996 1997 1998 1999 2000
• 行业集中度反映一个行业的整合
程度，如果集中度曲线上升迅速 表明行业竞争激烈，优势企业纷 纷采用渠道扩张，降价等方式来 扩大市场，而稳定的集中度曲线 则表明市场竞争结构相对稳定， 领导厂家的优势地位业已建立
• 研究发展方案与竞 争战略的优先次序
• 资源计划
• 设计详细实施方案
项目 阶段 成果
•行业与发展趋势纵观
•企业发展可能的途径 –确定方案 –初步建立优先次序
•建立竞争领域
•初步确认的运营目标
•主要技能与自身 准备情况
–能力方面 –时间方面 –资源方面
•就竞争方式提出建议 方案（包括如何建立竞 争优势和提高能力）
聚集度
购量
购买批量
产品差异
买方成本转移 品牌知名
与企业的成本 度
转移
对质量/性
买方信息
能的影响
与下游企业的 买方利润
联合
决策人的
替代产品
激励
拉动力
资料来源：M.Porter,Competitive Strategy
2.4.1五力模型分析示例
进入障碍
-需要巨额资本和研究开发费用的密集型产业 -因接近产品系列的接近程度规模经济,范围经济的效果高 -需要形成全球CHANAL和服务网络的投资资本
Sao Paulo Buenos Aires
Johannesburg
* 年增长: 复合年增长率
Sydney Melbourne Jakarta Singapore Kuala Lumpur
科尔尼在全球
• 1926成立 • 拥有EDS的革新能力支持 • 销售额超过15亿美元；其中超
过50%来自北美以外地区 • 每年超过2,000个项目 • 80%的合同来自老客户 • 从1980年来，年增长超过26%
进入障碍
经济规模 销售渠道
产品的差异 绝对成本优势
中的行业蕴含发展机会，此时加 大市场投入，加快渠道建设往往 能获取一定的成效
• 而处于集中度稳定中的行业机会
不高，企业扩张的努力会受到领 先厂商的集体抵制，此时细分化、 差别化的发展策略才能见效
2.2集中度曲线是非常有效的分析工具
示例
散点市场
块状同质化市场
团状异质化市场
企业怎样更好地为效益好的客户群服务？ 企业怎样通过降低成本为低利客户群服务？
现有客户和新增客户为现有产品提供了什 么发展机会？
在竞争中企业是否能满足客户需求？存有哪 些销售风险？
竞争分析
谁是我现在和未来的竞争对手？ 我的对手会怎样竞争？他们表现得怎样？
我们企业的竞争地位怎样？能否取胜？ 对我们的战略行动竞争对手会怎样反应？
•市场风险很大
•对投资的需求很强烈
•投资于优势企业常常 获得较理想的回报
产品的成熟是成熟 期的标志
•行业生产能力接近 饱和，市场也趋于饱 和，买方市场出现， 行业增长速度降到一 个适度水平
•市场竞争趋于垄断 或相对垄断，少数大 企业分享高额利润
•市场风险较低
•对投资的需求不大
•投资于成熟期行业 常常获得高额的回报
产品品种、竞争者数量、进入及退出壁垒、技术变革、用户购买行为等。
——如何更好地运用行业生命周期 1、行业生命周期曲线忽略了具体的产品型号、质量、规格等差异，仅
仅从整个行业的角度考虑问题。 2、产业生命周期是一种定性的理论，产业生命周期曲线是一条近似的
假设曲线。 3、产业生命周期在运用上有一定的局限性。生命周期曲线是一条经过
的竞争者的市场分额又不会超过最小者的四倍。
——模型来源 这个模型是由从经验曲线的关系中推断出来的两个条件决定的：
1、在任何两个竞争者之间，2比1的市场分额似乎是一个均衡点。在这个均衡点上，无论哪个竞 争者要增加或减少市场分额，都显得不切实际而且得不偿失。
2、市场分额小于最大竞争者的1/4，就不可能有效参与竞争。 通常，上述两个条件最终导致这样的市场分额序列：每个竞争者的市场分额都是紧随其后
引入期
成长期
成熟期
衰退期
大众对产品缺乏认 识
•市场需求较小
•公司销售收入较低， 亏损的可能性很大
•市场风险很大
•投资规模小
•处于此阶段的行业 适合投机者和创业 投资人
产品已经为大众所 认识，但需要不断进 行产品的更新换代
•市场需求逐步扩大
•公司销售收入迅速增 长，成长期初期企业 仍处于亏损或微利状 态，然后利润增长很 快
供应商侃价力
-因构成因素和各部 门间的差异存在多 种的供应商
-与供应商间的长期 合同形式多
-可以通过与合作社 的管理,解决质量和 成本问题
现存产业间的竞争
-全球中的主导企业占少数 -产业成长漫而且周期性的细分市场
有它自己的特性 -高额的固定费导致追求大量生产
且这种现象以扩散到全球市场 -产品质量和服务的不同及品牌知名 度是
量等方面
• 生存者一般是指市场占有率界于5%—10%之间的企业，这些企业虽然不能对市场产生重大的影
响，但是它们是市场竞争的有效参与者
• 挣扎者一般是局部细分市场填补者，这些企业的市场分额都非常低，通常小于5%。
——关键结论 在有影响力的领先者之中，企业的数量绝不会超过三个。而在这三个企业之中，最有实力
描述
集中度 曲线
较低的市场集中度
前三名和前十名的市场集 中度迅速上升
前三名市场份额有所下降， 但前十名的市场集中度继 续上升
解释
地方品牌林立，缺乏行业 领导品牌
策略意义
区域市场扩张，渠道扩张
部分有进取心的企业迅速 扩张，挤占了众多地方品 牌的市场，市场呈寡头垄 断结构
较强的市场投入，迅速的 销售扩张
的竞争者的1.5倍，而最小的竞争者的市场分额不会小于最大者的1/4
2.4五力分析模型
供应商地位
原料的独特性 供应商的成本向产销企
业的转移 原材料有无替代品 供应商的集中程度 批量对供应商的影响 采购总成本对价值链的
影响 原材料成本或差异的影
响 行业中上下游企业的联
合对其他企业的威胁
客户侃价力
-大量购买倾向以逐 步减退
-少量购买倾向以确 定
-服务质量的迅速性 比价格更重要
代替品的威胁
-没有明显威胁的代替品
行业的生产能力过剩，从而使家
电行业的发展历史充满了企业兼
40%
并、合并和重组的行为。
35%
三个领先者
#1
2、1945年，美国活跃着将近 300 家家电制造商；1996年，5
30%
家制造商 （Whirlpool, GE,
Maytag, Electrolux, Raytheon)
25%
控制了 98% 以上的市场。
科尔尼公司是世界上最大的管理咨询公司之一
在35个国家的65个办事处拥有近3,000名咨询顾问
Boston New York
Stamford
Washington, D.C.
Cleveland
Toronto
Detroit Minneapolis
Vienna
Dusseldorf
Amsterdam
Brussels
抽象化了的典型曲线，各产业按照实际销售量绘制出来的曲线远不是这样 光滑规则。因此，有时要确定产业发展处于哪一阶段是困难的，识别不当， 容易导致战略上的失误。而影响销售量变化的因素很多，关系复杂，整个 经济中的周期性变化与某个产业的演变也不易区分开来。再者，有些产业 的演变是由集中到分散，有的产业由分散到集中，无法用一个战略模式与 之对应。
大量替代产品出现， 而目前产品的更新 换代没有跟上
•市场需求逐渐减少
•主要企业的销售收 入不断下降，利润 水平停滞不前或下 降
•市场风险增加
•投资不适合大量介 入
资料来源：科尔尼分析
附录：行业生命周期的进一步理解
——如何划分行业生命周期 识别行业生命周期所处阶段的主要指标有：市场增长率、需求增长率、
20%
#2
3、六十年代，欧洲有近 150 家
家电制造商；九十年代中期，欧
15%
#3
洲的家电制造商数目减至近 30
10%
家。 4、1995年，3 家制造商
5%
三个生存者
（Electrolux, Bosch-Siemens,
Whirlpool) 控制了 50% 以上的
挣扎者
企业实力 市场。
局部细分市场填补者
Milan Stuttgart Zurich
Paris
Oslo
Frankhagen Warsaw
Hong Kong Seoul
Barcelona Madrid
Munich Berlin Stockholm
Istanbul
Singapore Beijing
Tokyo
Prague
New Delhi Shanghai
Helsinki
Moscow
Chicago
San Francisco
Santa Clara Los Angeles
Denver Dallas
Mexico City
Houston Atlanta Miami San Diego
Caracas
4,200 People 96 Offices Worldwide
因此，应将产业生命周期分析法与其他方法结合起来使用，才不至于 陷入分析的片面性。
2、产业分析
2.1行业集中度反映了一个行业的整合程度和竞争能级
分析方法
注释
累计市场份额
行业前10名 行业前5名
1996 1997 1998 1999 2000
• 行业集中度反映一个行业的整合
程度，如果集中度曲线上升迅速 表明行业竞争激烈，优势企业纷 纷采用渠道扩张，降价等方式来 扩大市场，而稳定的集中度曲线 则表明市场竞争结构相对稳定， 领导厂家的优势地位业已建立
• 研究发展方案与竞 争战略的优先次序
• 资源计划
• 设计详细实施方案
项目 阶段 成果
•行业与发展趋势纵观
•企业发展可能的途径 –确定方案 –初步建立优先次序
•建立竞争领域
•初步确认的运营目标
•主要技能与自身 准备情况
–能力方面 –时间方面 –资源方面
•就竞争方式提出建议 方案（包括如何建立竞 争优势和提高能力）
聚集度
购量
购买批量
产品差异
买方成本转移 品牌知名
与企业的成本 度
转移
对质量/性
买方信息
能的影响
与下游企业的 买方利润
联合
决策人的
替代产品
激励
拉动力
资料来源：M.Porter,Competitive Strategy
2.4.1五力模型分析示例
进入障碍
-需要巨额资本和研究开发费用的密集型产业 -因接近产品系列的接近程度规模经济,范围经济的效果高 -需要形成全球CHANAL和服务网络的投资资本
Sao Paulo Buenos Aires
Johannesburg
* 年增长: 复合年增长率
Sydney Melbourne Jakarta Singapore Kuala Lumpur
科尔尼在全球
• 1926成立 • 拥有EDS的革新能力支持 • 销售额超过15亿美元；其中超
过50%来自北美以外地区 • 每年超过2,000个项目 • 80%的合同来自老客户 • 从1980年来，年增长超过26%
进入障碍
经济规模 销售渠道
产品的差异 绝对成本优势