科尔尼 战略咨询顾问手册
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科尔尼-公司简介及咨询顾问职业生涯发展战略
Companies need “tailored” solutions to remain competitive in an increasingly global marketplace The high cost of what management consulting provides can only be justified by companies on an outsourced, as needed basis
Unfortunately, most business schools do not • Prepare managers for “exceptions” in business situations • Teach real project management
A.T. Kearney / Szkoła Biznesu im. Kozminskiego / May 28, 2001 / shj 8
Strategy
• Corporate strategy • Strategic business units • e-business strategy • Production strategy • Distribution strategy • Market entry strategy • Restructuring
McKinsey Monitor, BCG, Bain
Booz Allen
“Big Five” firms A.T. Kearney (EDS)
Information technology
• System strategy creation • Information syselecting appropriate IT
Unfortunately, most business schools do not • Prepare managers for “exceptions” in business situations • Teach real project management
A.T. Kearney / Szkoła Biznesu im. Kozminskiego / May 28, 2001 / shj 8
Strategy
• Corporate strategy • Strategic business units • e-business strategy • Production strategy • Distribution strategy • Market entry strategy • Restructuring
McKinsey Monitor, BCG, Bain
Booz Allen
“Big Five” firms A.T. Kearney (EDS)
Information technology
• System strategy creation • Information syselecting appropriate IT
科尔尼咨询-招聘战略管理知识分析(PPT 16页)
• Perform an honest self-inventory • Get to know the different firms • Develop a targeted resume • Prepare (prepare, prepare) for your interviews Resume Review Final Thoughts Questions and Answers
Kellogg TMP
Recruiting Experience and Advice
July 7, 2000
Agenda
Introduction TMP and the Recruiting Process today The Recruiting Process checklist
A.T. Kearney 7/28981/A 2
Consulting interviews — are you ready?
Get ready for a wild roller coaster ride!
A.T. Kearney 7/28981/A 3
This fall will be an exasperating juggling act
What characteristics do you want to avoid in a job?
What special requirements do you have? • Geographic location • Travel versus non-travel • Office environment versus industrial setting
How does my family factor into the equation?
Kellogg TMP
Recruiting Experience and Advice
July 7, 2000
Agenda
Introduction TMP and the Recruiting Process today The Recruiting Process checklist
A.T. Kearney 7/28981/A 2
Consulting interviews — are you ready?
Get ready for a wild roller coaster ride!
A.T. Kearney 7/28981/A 3
This fall will be an exasperating juggling act
What characteristics do you want to avoid in a job?
What special requirements do you have? • Geographic location • Travel versus non-travel • Office environment versus industrial setting
How does my family factor into the equation?
科尔尼给方正作的咨询方案
没有变化管理的专门技能
变化管理的专门技能
化管理的专门技能，项目经理受 和专长来支持对于变化的控
过正规的培训
理
•项目经理领导能力低，难以得 •项目经理具有一定的领导能力 •项目经理管理能力扎实稳健 到信赖
•项目经理领导能力出众，是 的、最具智慧的
•没有系统跟踪项目进展和结果 •项目的跟踪依赖项目组的定期 •项目进展和项目结果得到系统的 •跟踪系统监控了项目资源的
• 听取奥德管理层对第一阶段工作 汇报的意见和建议
• 讨论确定第二阶段设计工作的方 向和重点
• 项目管理设计小组动员，确定在 新体系设计中的分工和工作日程
学习改变命运,知 识创造未来
科尔尼给方正作的咨询方案
项目进展回顾
学习改变命运,知 识创造未来
科尔尼给方正作的咨询方案
•方正奥德必须加强项目管理，以适应新的市场环境的要求
•12 •6/10
••6/16
•
•目前完成的工作基本上和我们的计划相符
•项目进展
•3/26 •1.1
•现行项目管 •理体系评估
•4/18
•1.2
•项目管理体 •系重新设计
•5/18
•6/23
•1.3
•新管理体系试 •点运行及完善
•主要 工作
•预期 •成果
▪ 分析市场发展对公司的挑战 ▪ 了解公司现行的项目管理体系 ▪ 评估现行项目管理体系的绩效水平
▪ 项目的范围经常发生变动 ▪ 项目的工期经常被延长 ▪ 客户对项目的实施质量不很满意 ▪ 不清楚每个项目盈亏状况
项目组织、人 员和管控
▪ 缺乏明确的项目管理职责规范 ▪ 缺乏规范统一的项目成果评估体系 ▪ 缺乏规范统一的项目成员绩效评价体系 ▪ 缺乏员工培养和激励的机制 ▪ 缺乏高素质的项目经理队伍
科尔尼-战略★★★★
1
TCQ011129BJ(GB)
第一部分 第1章: 战略目标 价值模型 适应公司远景及战略 第2章: 定义经营单元战略 战略规则/业务构想 在哪里竞争 怎样竞争 价值假设 可持续竞争优势 何时竞争 一系列相互协调的举措 价值传递系统 第3章: 发展战略思考流程 第1步：设定目标 第2步：定义经营单元 第3步：进行环境分析 结构-行为-绩效分析 波特模型 行业参与者模型 客户 消费者/需求分析 竞争者/供给分析
6
TCQ011129BJ(GB)
使命、远景和战略的区别
理解了企业的财务目标后，在发展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和远景。对 于经营单元在公司整体中的位臵没有一个清楚的认识，战略发展将是无效的。
使命
公司为什么存在？ • 为组织内所有决策 提供前提 • 描述一个持久的事 实 • 可以是一个无限时 期的解答（而没有时 间限制） • 为内部和外部人员 提供指导
行业 制造业 金融（如： 证券公司的 债券业务） 餐饮业 （如：快 餐业） 业务系统
研发
获得 成果
制造
分销
广告
销售
服务
产品 开发 业务概 念计划 产品 开发
广告
定价
承销
联合
募集
交易
饭店 发展
地点 选择
购买
培训
监督
库存 促销 管理
零售业
购买
分销
广告
库存 购买
销售
服务
21
TCQ011129BJ(GB)
选择价值 理解 价值 取向
提供价值
传递价值 服务 价格 销售 信息 广告 促销
定义 选择 利益/ 目标 价格
生产/ 获得 过程 技术， 分销 设计 生产
TCQ011129BJ(GB)
第一部分 第1章: 战略目标 价值模型 适应公司远景及战略 第2章: 定义经营单元战略 战略规则/业务构想 在哪里竞争 怎样竞争 价值假设 可持续竞争优势 何时竞争 一系列相互协调的举措 价值传递系统 第3章: 发展战略思考流程 第1步：设定目标 第2步：定义经营单元 第3步：进行环境分析 结构-行为-绩效分析 波特模型 行业参与者模型 客户 消费者/需求分析 竞争者/供给分析
6
TCQ011129BJ(GB)
使命、远景和战略的区别
理解了企业的财务目标后，在发展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和远景。对 于经营单元在公司整体中的位臵没有一个清楚的认识，战略发展将是无效的。
使命
公司为什么存在？ • 为组织内所有决策 提供前提 • 描述一个持久的事 实 • 可以是一个无限时 期的解答（而没有时 间限制） • 为内部和外部人员 提供指导
行业 制造业 金融（如： 证券公司的 债券业务） 餐饮业 （如：快 餐业） 业务系统
研发
获得 成果
制造
分销
广告
销售
服务
产品 开发 业务概 念计划 产品 开发
广告
定价
承销
联合
募集
交易
饭店 发展
地点 选择
购买
培训
监督
库存 促销 管理
零售业
购买
分销
广告
库存 购买
销售
服务
21
TCQ011129BJ(GB)
选择价值 理解 价值 取向
提供价值
传递价值 服务 价格 销售 信息 广告 促销
定义 选择 利益/ 目标 价格
生产/ 获得 过程 技术， 分销 设计 生产
科尔尼公司简介及咨询顾问职业生涯发展-精选文档45页
External trends
1990 - 1993
Start of the economic transformation
A.T. Kearney / Szkoła Biznesu im. Kozminskiego / May 28, 2001 / shj 11
Overview of management consulting
The development stages in Poland were significantly different than in Western Europe
solutions • Inplementation of selected IT
solutions
Accenture CSC Index IBM Consulting
A.T. Kearney / Szkoła Biznesu im. Kozminskiego / May 28, 2001 / shj 9
Market Size ($ B) $180 $160 $140 $120 $100 $80 $60 $40 $20 $0
17,7%
21,9%
$89 $73
$100 12,1%
$117 16,8%
132 12,9%
$146
$159
10,7%
9,0%
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
- Good reason - Good reason - Good reason - Not-so-good reason - Not-so-good reason - Not-so-good reason
A.T. Kearney / Szkoła Biznesu im. Kozminskiego / May 28, 2001 / shj 6
科尔尼咨询--招聘战略(ppt15页).ppt
• Perform an honest self-inventory • Get to know the different firms • Develop a targeted resume • Prepare (prepare, prepare) for your interviews Resume Review Final Thoughts Questions and Answers
Be yourself. If you cannot get an offer as yourself, you do not want the job!
9
The Recruiting Process checklist
Prepare (prepare, prepare) for your interview The Case Interview
• Company literature • Web pages • Wet Feet Press • Harvard Business School guide to Management Consultants • The Directory of Consultants and Consulting Organizations • Periodical searches • Your peers/fellow students • Do not forget about the consultants! Remember: Kellogg Alumni help Kellogg students Create your own list of key requirements Measure all the firms against your key requirements Rank and segment the firms that most interest you Develop a plan to talk to every firm on your shortlist. You will need this for your bid strategy Remember, work is a four letter word: do not get caught up in the hype!
Be yourself. If you cannot get an offer as yourself, you do not want the job!
9
The Recruiting Process checklist
Prepare (prepare, prepare) for your interview The Case Interview
• Company literature • Web pages • Wet Feet Press • Harvard Business School guide to Management Consultants • The Directory of Consultants and Consulting Organizations • Periodical searches • Your peers/fellow students • Do not forget about the consultants! Remember: Kellogg Alumni help Kellogg students Create your own list of key requirements Measure all the firms against your key requirements Rank and segment the firms that most interest you Develop a plan to talk to every firm on your shortlist. You will need this for your bid strategy Remember, work is a four letter word: do not get caught up in the hype!
ATK----战略咨询顾问手册(PDF 61页)
需要对企业所处的宏观环境有所理解
对企业所处的宏观环境进行分析主要对企业所处的经济、政策、 法律等方面的变化对产业所造成的影响作研究。
分析内容
资料来源
• 行业协会
人口 经济 对产业造 成影响的 因素分析 生态环境 文化 政策/法律 技术
• 部委 • 剪报 • Internet • 专业调查报告 • … …
行业前10名
行业前5名
1996 1997 1998 1999 2000
2.2集中度曲线是非常有效的分析工具
示例
散点市场
块状同质化市场
团状异质化市场
描述
集中度 曲线
较低的市场集中度
前三名和前十名的市场集 中度迅速上升
前三名市场份额有所下降， 但前十名的市场集中度继 续上升
解释
地方品牌林立，缺乏行业 领导品牌
• 1926成立 • 拥有EDS的革新能力支持 • 销售额超过15亿美元；其中超 过50%来自北美以外地区 • 每年超过2,000个项目 • 80%的合同来自老客户 • 从1980年来，年增长超过26%
科尔尼在亚洲
Chicago San Francisco Caracas Santa Clara Los Angeles Denver Dallas Mexico City Houston Atlanta Miami San Diego 4,200 People 96 Offices Worldwide
内部技能评估
• 评估业务能力现状 • 评估管理组织结构 • 评估财务资本现状
战略制定 与方案设计
• 研究发展方案与竞 争战略的优先次序 • 资源计划 • 设计详细实施方案
主要 任务
项目 阶段 成果
•行业与发展趋势纵观 •企业发展可能的途径 –确定方案 –初步建立优先次序 •建立竞争领域 •初步确认的运营目标
25Mckinsey咨询顾问必备宝典沟通
1- Significance of Managerial Communication
n Manager=Vision-maker+Motivator
Comm. Activities go through all managing life.
n Communicative Capability heavily influences your career development in some extent。
25Mckinsey咨询顾问必备宝典沟通
2- Concept of Managerial Communication(c)
n NATURES OF MC
----Media: language or letters;
----Content:Information, Thoughts, Emotion,
（12）5加仑水 •2 （13）烟火信号枪 •10 （14）包括注射器的急救箱 •7
（15）太阳能无线电收发器 •5
学习改变命运,知 识创造未来
25Mckinsey咨询顾问必备宝典沟通
Discussion (1): Group Comm.
n After finishing self-judgement, your group
学习改变命运,知 识创造未来
25Mckinsey咨询顾问必备宝典沟通
2- Concept of Managerial Communication
Two schools of MC
n Behavior Science Theory
----Audience-analysis-based communicative strategies: theory and thoughts.
战略咨询培训手册ppt讲义
*
TCQ011129BJGB
在哪儿竞争
一个完整的战略描述应该在五个相互协调的子轴上定义客户的业务活动： 顾客 产品 地理区域 渠道 垂直整合程度
*
TCQ011129BJGB
如何竞争
一个完整的战略应该清楚地描述客户与四组市场参与者的关系： 为顾客提供价值方案 防止客户在市场上被竞争者取代 建立与主要供货商 分销商建立良好关系 有时建立与其他利益相关者的良好关系
*
TCQ011129BJGB
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 一系列紧密的举措
客户必须将业务概念转化为一系列有形的举措;使得：1 顾客 竞争者 供应商 分销商改变其行为;而为客户创造财富;或 2 改变客户的成本结构和/或资产使用以在任何给定的产出水平上提高利润
*
TCQ011129BJGB
一系列紧密的举措：业务系统
投资收支差额 ROIC〉WACC
投资总额
投资收支差额稳定性
+
*
TCQ011129BJGB
战略目标：利益相关者剩余模型
战略目标是在客户终身实现利益相关者剩余的最大化;并将其在资源提供者之间进行合适的 可持续的分配 利益相关者剩余=以市场价格对所有资源的投入进行补偿后的可分配现金
*
TCQ011129BJGB
*
TCQ011129BJGB
何时竞争
第三个业务战略的轴表示：有时会有许多互不影响的选择;必须排列这些举措的时间次序；或是在不同的阶段有不同的战略选择机会 这时;我们必须决定战略动作的时间性 何时竞争并不是一个在所有行业都必须重视的轴;但它在如下行业很重要： 随时变化的;优势来源快速转换的行业如：由于科技快速变化 结构性竞争优势不重要的行业 例如胜败主要取决于一系列优秀的市场动作;而不是建立一 两项长期竞争优势 何时竞争的量度包括： 决定何时进入或退出一个市场 决定何时施行不会改变行业竞争基础 但会带给在现行行业竞争基础上的暂时优势的投资或运作选择如：建造新工厂 移动生产基地 决定在什么情况下可以施行改变竞争基础或创造性的举措如果有这样的方法 对创新及随后的创新战略的决定取决于业务在两个轴上的位置：a 所需的创造本身和 b 经营单元的相关能力 成功的创新需要一个依据现有资源的创新战略 一个组织 一个令创新成功的文化;和令创新风险最小化 回报最大化的管理流程 决定是否在现有的暂时优势基础上竞争;这些优势中的每一个都是会被模仿的;但也会被客户的下一个优势所取代 这是个不断增加创新的战略
TCQ011129BJGB
在哪儿竞争
一个完整的战略描述应该在五个相互协调的子轴上定义客户的业务活动： 顾客 产品 地理区域 渠道 垂直整合程度
*
TCQ011129BJGB
如何竞争
一个完整的战略应该清楚地描述客户与四组市场参与者的关系： 为顾客提供价值方案 防止客户在市场上被竞争者取代 建立与主要供货商 分销商建立良好关系 有时建立与其他利益相关者的良好关系
*
TCQ011129BJGB
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 一系列紧密的举措
客户必须将业务概念转化为一系列有形的举措;使得：1 顾客 竞争者 供应商 分销商改变其行为;而为客户创造财富;或 2 改变客户的成本结构和/或资产使用以在任何给定的产出水平上提高利润
*
TCQ011129BJGB
一系列紧密的举措：业务系统
投资收支差额 ROIC〉WACC
投资总额
投资收支差额稳定性
+
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TCQ011129BJGB
战略目标：利益相关者剩余模型
战略目标是在客户终身实现利益相关者剩余的最大化;并将其在资源提供者之间进行合适的 可持续的分配 利益相关者剩余=以市场价格对所有资源的投入进行补偿后的可分配现金
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TCQ011129BJGB
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TCQ011129BJGB
何时竞争
第三个业务战略的轴表示：有时会有许多互不影响的选择;必须排列这些举措的时间次序；或是在不同的阶段有不同的战略选择机会 这时;我们必须决定战略动作的时间性 何时竞争并不是一个在所有行业都必须重视的轴;但它在如下行业很重要： 随时变化的;优势来源快速转换的行业如：由于科技快速变化 结构性竞争优势不重要的行业 例如胜败主要取决于一系列优秀的市场动作;而不是建立一 两项长期竞争优势 何时竞争的量度包括： 决定何时进入或退出一个市场 决定何时施行不会改变行业竞争基础 但会带给在现行行业竞争基础上的暂时优势的投资或运作选择如：建造新工厂 移动生产基地 决定在什么情况下可以施行改变竞争基础或创造性的举措如果有这样的方法 对创新及随后的创新战略的决定取决于业务在两个轴上的位置：a 所需的创造本身和 b 经营单元的相关能力 成功的创新需要一个依据现有资源的创新战略 一个组织 一个令创新成功的文化;和令创新风险最小化 回报最大化的管理流程 决定是否在现有的暂时优势基础上竞争;这些优势中的每一个都是会被模仿的;但也会被客户的下一个优势所取代 这是个不断增加创新的战略
01Mckinsey战略咨询培训手册
01Mckinsey战略咨询 (zīxún)培训手册
2021/11/7
第一页，共91页。
目录(mùlù)
第一局部 第1章: 战略目的
价值模型 顺应公司远景及战略 第2章: 定义运营单元战略 战略规那么/业务想象
在哪里竞争 怎样竞争 价值假定(jiǎdìng) 可继续竞争优势 何时竞争 一系列相互协调的举措 价值传递系统
第十五页，共91页。
如何竞争(jìngzhēng)：耐久竞争(jìngzhēng)优势
的种类
竞争优势 (yōushì)种类
结构性优势 (yōushì) 良好声誉
业务系统优势
内在技艺
对竞争者的 行为约束
竞争结构(如：市场重点、规模经济〕 顾客结构〔如：天文上、转换壁垒〕 资源取得
政府影响〔如：管理、反垄断〕
实体资产价值
资产 (zīchǎn)市
值
-
+
增长价值
投资收支差额
〔ROIC〉WACC〕
投资总额
负债市值
投资收支差额 动摇性
第四页，共91页。
战略目的(mùdì)：利益相关者剩余模型
战略目的是在客户终身完成利益相关者剩余(shèngyú)的最大化，并将其在资源提供者 之间中止适宜的、可继续的分配。 利益相关者剩余(shèngyú)=以市场价钱对一切资源的投入中止补偿后的可分配现金
第十二页，共91页。
〝价值方案〞明晰、复杂描画了客户为目的消费群体提供的利益及为利益讨取的价钱。 价值方案可被以为是明晰、复杂描画了为什么顾客选择客户而不是竞争者的产品或效 力的原理。做任何选择时，顾客运用相互作用的两个规范：利益和价钱。利益是那些 顾客以为是重要的东西。异常，〝价钱〞是那些顾客以为是为产品而付出的一切东西。 假定顾客发现〔某个(mǒu ɡè)产品或效力的〕总利益超出价钱，这就代表了一个正的价 值〔经济学表述为消费者剩余〕。即价值等于利益减价钱。顾客选择客户的产品或效 力，是由于他们以为其价值大于竞争者可提供的。 运营单元提供应消费者一定的价值，即利益和价钱的组合，这就是价值方案。
2021/11/7
第一页，共91页。
目录(mùlù)
第一局部 第1章: 战略目的
价值模型 顺应公司远景及战略 第2章: 定义运营单元战略 战略规那么/业务想象
在哪里竞争 怎样竞争 价值假定(jiǎdìng) 可继续竞争优势 何时竞争 一系列相互协调的举措 价值传递系统
第十五页，共91页。
如何竞争(jìngzhēng)：耐久竞争(jìngzhēng)优势
的种类
竞争优势 (yōushì)种类
结构性优势 (yōushì) 良好声誉
业务系统优势
内在技艺
对竞争者的 行为约束
竞争结构(如：市场重点、规模经济〕 顾客结构〔如：天文上、转换壁垒〕 资源取得
政府影响〔如：管理、反垄断〕
实体资产价值
资产 (zīchǎn)市
值
-
+
增长价值
投资收支差额
〔ROIC〉WACC〕
投资总额
负债市值
投资收支差额 动摇性
第四页，共91页。
战略目的(mùdì)：利益相关者剩余模型
战略目的是在客户终身完成利益相关者剩余(shèngyú)的最大化，并将其在资源提供者 之间中止适宜的、可继续的分配。 利益相关者剩余(shèngyú)=以市场价钱对一切资源的投入中止补偿后的可分配现金
第十二页，共91页。
〝价值方案〞明晰、复杂描画了客户为目的消费群体提供的利益及为利益讨取的价钱。 价值方案可被以为是明晰、复杂描画了为什么顾客选择客户而不是竞争者的产品或效 力的原理。做任何选择时，顾客运用相互作用的两个规范：利益和价钱。利益是那些 顾客以为是重要的东西。异常，〝价钱〞是那些顾客以为是为产品而付出的一切东西。 假定顾客发现〔某个(mǒu ɡè)产品或效力的〕总利益超出价钱，这就代表了一个正的价 值〔经济学表述为消费者剩余〕。即价值等于利益减价钱。顾客选择客户的产品或效 力，是由于他们以为其价值大于竞争者可提供的。 运营单元提供应消费者一定的价值，即利益和价钱的组合，这就是价值方案。
ae科尔尼给方正作的咨询方案
标准化、系统化和高效率的项目管理体系
目前已完成的工作
项目进展回顾
3/26
4/18
5/18
6/23
项目管理的现状评估和差距分析
方正奥德在项目管理中的主要问题是缺乏系统的项目管理体系和具体实施的标准
项目目标和范围难以确定对项目的盈利能力估计不足项目的范围经常发生变动项目的工期经常被延长客户对项目的实施质量不很满意不清楚每个项目盈亏状况项目实施水平参差不齐，因项目经理而异项目成员的积极性、主动性不高，素质提升不明显跨部门项目小组的沟通不够畅通，较难协调项目经验对项目管理支持的力度不显著物流控制不力，给项目造成不必要的损失对客户的要求反应不及时，不准确
听取奥德管理层对第一阶段工作汇报的意见和建议讨论确定第二阶段设计工作的方向和重点项目管理设计小组动员，确定在新体系设计中的分工和工作日程
会议目标：
项目进展回顾
方正奥德必须加强项目管理，以适应新的市场环境的要求
财务目标：有效的预算方法和成本控制时间目标：合理的进程和时序安排项目进程按时完成质量目标： 项目达到或超过客户的质量要求人力资源目标：人力资源的有效利用管理、技术人才的培养员工的个人职业发展目标业务发展目标：知识资本的积累新产品/服务的开发新的业务机会
“让客户满意的项目，我个人觉得没有几个。大多数项目结果是客户不满意的。”—— 某项目经理“奥德可能公司太大了，对我们这个项目不急。”—— 某客户IT部门主管“奥德在项目总体控制方面做得不好，内部协调不够，这也是导致效率降低、项目拖延的原因之一。”—— 某客户IT部门主管
项目管理的现状评估和差距分析
项目经理领导能力出众，是最好的、最具智慧的
指导、方向和控制
高级管理层的总体控制不充分；项目组缺乏统一的方向
目前已完成的工作
项目进展回顾
3/26
4/18
5/18
6/23
项目管理的现状评估和差距分析
方正奥德在项目管理中的主要问题是缺乏系统的项目管理体系和具体实施的标准
项目目标和范围难以确定对项目的盈利能力估计不足项目的范围经常发生变动项目的工期经常被延长客户对项目的实施质量不很满意不清楚每个项目盈亏状况项目实施水平参差不齐，因项目经理而异项目成员的积极性、主动性不高，素质提升不明显跨部门项目小组的沟通不够畅通，较难协调项目经验对项目管理支持的力度不显著物流控制不力，给项目造成不必要的损失对客户的要求反应不及时，不准确
听取奥德管理层对第一阶段工作汇报的意见和建议讨论确定第二阶段设计工作的方向和重点项目管理设计小组动员，确定在新体系设计中的分工和工作日程
会议目标：
项目进展回顾
方正奥德必须加强项目管理，以适应新的市场环境的要求
财务目标：有效的预算方法和成本控制时间目标：合理的进程和时序安排项目进程按时完成质量目标： 项目达到或超过客户的质量要求人力资源目标：人力资源的有效利用管理、技术人才的培养员工的个人职业发展目标业务发展目标：知识资本的积累新产品/服务的开发新的业务机会
“让客户满意的项目，我个人觉得没有几个。大多数项目结果是客户不满意的。”—— 某项目经理“奥德可能公司太大了，对我们这个项目不急。”—— 某客户IT部门主管“奥德在项目总体控制方面做得不好，内部协调不够，这也是导致效率降低、项目拖延的原因之一。”—— 某客户IT部门主管
项目管理的现状评估和差距分析
项目经理领导能力出众，是最好的、最具智慧的
指导、方向和控制
高级管理层的总体控制不充分；项目组缺乏统一的方向
相关主题
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科尔尼公司是世界上最大的管理咨询公司之一
在35个国家的65个办事处拥有近3,000名咨询顾问
Boston New York
Stamford
Washington, D.C.
Cleveland
Toronto
Detroit Minneapolis
Vienna
Dusseldorf
Amsterdam
Brussels
企业怎样更好地为效益好的客户群服务？ 企业怎样通过降低成本为低利客户群服务？
现有客户和新增客户为现有产品提供了什 么发展机会？
在竞争中企业是否能满足客户需求？存有哪 些销售风险？
竞争分析
谁是我现在和未来的竞争对手？ 我的对手会怎样竞争？他们表现得怎样？
我们企业的竞争地位怎样？能否取胜？ 对我们的战略行动竞争对手会怎样反应？
•设定战略性衡量标准 监控过程
•行动计划的框架方案
经营环境分析一般包括四个方面
这四个不同角度的行业驱动因素共同构筑了一家企业的外部竞技空间，无论是企业 家、职业经理人或是咨询顾问，必须对此有明晰、深刻而又一致的理解。
行业动态分析
驱动行业变革的宏观经济因素是什么? 行业竞争是什么性质？ 行业利润率的发展是什么趋势？
Prague
New Delhi Shanghai
Helsinki
Moscow
Chicago
San Francisco
Santa Clara Los Angeles
Denver Dallas
Mexico City
Houston Atlanta Miami San Diego
Caracas
4,200 People 96 Offices Worldwide
Milan Stuttgart Zurich
Paris
Oslo
Frankfurt
Taipei
London
Copenhagen Warsaw
Hong Kong Seoul
Barcelona Madrid
Munich Berlin Stockholm
Istanbul
Singapore Beijing
Tokyo
大量替代产品出现， 而目前产品的更新 换代没有跟上
•市场需求逐渐减少
•主要企业的销售收 入不断下降，利润 水平停滞不前或下 降
•市场风险增加
•投资不适合大量介 入
资料来源：科尔尼分析
附录：行业生命周期的进一步理解
——如何划分行业生命周期 识别行业生命周期所处阶段的主要指标有：市场增长率、需求增长率、
——基于对大中华地区的深入了 解，提供全球行业及业务的专业 经验
——针对本地文化及特殊性的专 业咨询顾问方法
——在大中华地区有超过100名的 具有各行业丰富经验的专业人员
科尔尼管理顾问公司是最早进入中国的国际咨询公司之一
¶ 战略 ¶ 营销 ¶ 财务 ¶ 物流 ¶ 人力资源
1. 经营环境/产业分析
需要对企业所处的宏观环境有所理解
对企业所处的宏观环境进行分析主要对企业所处的经济、政策、 法律等方面的变化对产业所造成的影响作研究。
分析内容
资料来源
ห้องสมุดไป่ตู้
经济 生态环境
人口
对产业造 成影响的 因素分析
技术 政策/法律
文化
• 行业协会 • 部委 • 剪报 • Internet • 专业调查报告 •… …
以历史和发展的眼界，审视整个行业的生命周期
引入期
成长期
成熟期
衰退期
大众对产品缺乏认 识
•市场需求较小
•公司销售收入较低， 亏损的可能性很大
•市场风险很大
•投资规模小
•处于此阶段的行业 适合投机者和创业 投资人
产品已经为大众所 认识，但需要不断进 行产品的更新换代
•市场需求逐步扩大
•公司销售收入迅速增 长，成长期初期企业 仍处于亏损或微利状 态，然后利润增长很 快
产品品种、竞争者数量、进入及退出壁垒、技术变革、用户购买行为等。
——如何更好地运用行业生命周期 1、行业生命周期曲线忽略了具体的产品型号、质量、规格等差异，仅
• 研究发展方案与竞 争战略的优先次序
• 资源计划
• 设计详细实施方案
项目 阶段 成果
•行业与发展趋势纵观
•企业发展可能的途径 –确定方案 –初步建立优先次序
•建立竞争领域
•初步确认的运营目标
•主要技能与自身 准备情况
–能力方面 –时间方面 –资源方面
•就竞争方式提出建议 方案（包括如何建立竞 争优势和提高能力）
科尔尼在亚洲
• 1972进入 • 从1980年来，年增长超过30% • 在11家亚洲办事处拥有270名
咨询顾问
在过去十年中 全球增长最快 和最成功的管 理咨询公司
在大中华地区，我们是公认的行业领导者之一
科尔尼管理顾问公司在大中华地区
北京 上海
香港
台北
——自1992年以来在大中华地区 不断扩大业务规模
经营环境分析是战略咨询的起点
企业发展战略项目通常由三个部分构成:外部分析、内部评估以及 基于两者之上的战略制定与设计。
阶段
外部机会分析
内部技能评估
战略制定 与方案设计
主要 任务
• 详细了解影响战略 的实际情况
• 评估核心竞争力
• 初步设定远景目标
• 评估业务能力现状 • 评估管理组织结构 • 评估财务资本现状
•市场风险很大
•对投资的需求很强烈
•投资于优势企业常常 获得较理想的回报
产品的成熟是成熟 期的标志
•行业生产能力接近 饱和，市场也趋于饱 和，买方市场出现， 行业增长速度降到一 个适度水平
•市场竞争趋于垄断 或相对垄断，少数大 企业分享高额利润
•市场风险较低
•对投资的需求不大
•投资于成熟期行业 常常获得高额的回报
为了在行业中竞争得成功，企业需要办 好哪些事情？
行业生命周期会怎样转移？
经济分析
行业的主要经济规律和结构是什么？对我们企 在本行业中要盈利需要什么资产和多少
业的要求什么？
毛利率？随着时间的推移行业的发展资
行业对规模和业务集成的发挥和限制是什么？ 产和利润率要求会发生什么变化？
客户分析
Sao Paulo Buenos Aires
Johannesburg
* 年增长: 复合年增长率
Sydney Melbourne Jakarta Singapore Kuala Lumpur
科尔尼在全球
• 1926成立 • 拥有EDS的革新能力支持 • 销售额超过15亿美元；其中超
过50%来自北美以外地区 • 每年超过2,000个项目 • 80%的合同来自老客户 • 从1980年来，年增长超过26%
在35个国家的65个办事处拥有近3,000名咨询顾问
Boston New York
Stamford
Washington, D.C.
Cleveland
Toronto
Detroit Minneapolis
Vienna
Dusseldorf
Amsterdam
Brussels
企业怎样更好地为效益好的客户群服务？ 企业怎样通过降低成本为低利客户群服务？
现有客户和新增客户为现有产品提供了什 么发展机会？
在竞争中企业是否能满足客户需求？存有哪 些销售风险？
竞争分析
谁是我现在和未来的竞争对手？ 我的对手会怎样竞争？他们表现得怎样？
我们企业的竞争地位怎样？能否取胜？ 对我们的战略行动竞争对手会怎样反应？
•设定战略性衡量标准 监控过程
•行动计划的框架方案
经营环境分析一般包括四个方面
这四个不同角度的行业驱动因素共同构筑了一家企业的外部竞技空间，无论是企业 家、职业经理人或是咨询顾问，必须对此有明晰、深刻而又一致的理解。
行业动态分析
驱动行业变革的宏观经济因素是什么? 行业竞争是什么性质？ 行业利润率的发展是什么趋势？
Prague
New Delhi Shanghai
Helsinki
Moscow
Chicago
San Francisco
Santa Clara Los Angeles
Denver Dallas
Mexico City
Houston Atlanta Miami San Diego
Caracas
4,200 People 96 Offices Worldwide
Milan Stuttgart Zurich
Paris
Oslo
Frankfurt
Taipei
London
Copenhagen Warsaw
Hong Kong Seoul
Barcelona Madrid
Munich Berlin Stockholm
Istanbul
Singapore Beijing
Tokyo
大量替代产品出现， 而目前产品的更新 换代没有跟上
•市场需求逐渐减少
•主要企业的销售收 入不断下降，利润 水平停滞不前或下 降
•市场风险增加
•投资不适合大量介 入
资料来源：科尔尼分析
附录：行业生命周期的进一步理解
——如何划分行业生命周期 识别行业生命周期所处阶段的主要指标有：市场增长率、需求增长率、
——基于对大中华地区的深入了 解，提供全球行业及业务的专业 经验
——针对本地文化及特殊性的专 业咨询顾问方法
——在大中华地区有超过100名的 具有各行业丰富经验的专业人员
科尔尼管理顾问公司是最早进入中国的国际咨询公司之一
¶ 战略 ¶ 营销 ¶ 财务 ¶ 物流 ¶ 人力资源
1. 经营环境/产业分析
需要对企业所处的宏观环境有所理解
对企业所处的宏观环境进行分析主要对企业所处的经济、政策、 法律等方面的变化对产业所造成的影响作研究。
分析内容
资料来源
ห้องสมุดไป่ตู้
经济 生态环境
人口
对产业造 成影响的 因素分析
技术 政策/法律
文化
• 行业协会 • 部委 • 剪报 • Internet • 专业调查报告 •… …
以历史和发展的眼界，审视整个行业的生命周期
引入期
成长期
成熟期
衰退期
大众对产品缺乏认 识
•市场需求较小
•公司销售收入较低， 亏损的可能性很大
•市场风险很大
•投资规模小
•处于此阶段的行业 适合投机者和创业 投资人
产品已经为大众所 认识，但需要不断进 行产品的更新换代
•市场需求逐步扩大
•公司销售收入迅速增 长，成长期初期企业 仍处于亏损或微利状 态，然后利润增长很 快
产品品种、竞争者数量、进入及退出壁垒、技术变革、用户购买行为等。
——如何更好地运用行业生命周期 1、行业生命周期曲线忽略了具体的产品型号、质量、规格等差异，仅
• 研究发展方案与竞 争战略的优先次序
• 资源计划
• 设计详细实施方案
项目 阶段 成果
•行业与发展趋势纵观
•企业发展可能的途径 –确定方案 –初步建立优先次序
•建立竞争领域
•初步确认的运营目标
•主要技能与自身 准备情况
–能力方面 –时间方面 –资源方面
•就竞争方式提出建议 方案（包括如何建立竞 争优势和提高能力）
科尔尼在亚洲
• 1972进入 • 从1980年来，年增长超过30% • 在11家亚洲办事处拥有270名
咨询顾问
在过去十年中 全球增长最快 和最成功的管 理咨询公司
在大中华地区，我们是公认的行业领导者之一
科尔尼管理顾问公司在大中华地区
北京 上海
香港
台北
——自1992年以来在大中华地区 不断扩大业务规模
经营环境分析是战略咨询的起点
企业发展战略项目通常由三个部分构成:外部分析、内部评估以及 基于两者之上的战略制定与设计。
阶段
外部机会分析
内部技能评估
战略制定 与方案设计
主要 任务
• 详细了解影响战略 的实际情况
• 评估核心竞争力
• 初步设定远景目标
• 评估业务能力现状 • 评估管理组织结构 • 评估财务资本现状
•市场风险很大
•对投资的需求很强烈
•投资于优势企业常常 获得较理想的回报
产品的成熟是成熟 期的标志
•行业生产能力接近 饱和，市场也趋于饱 和，买方市场出现， 行业增长速度降到一 个适度水平
•市场竞争趋于垄断 或相对垄断，少数大 企业分享高额利润
•市场风险较低
•对投资的需求不大
•投资于成熟期行业 常常获得高额的回报
为了在行业中竞争得成功，企业需要办 好哪些事情？
行业生命周期会怎样转移？
经济分析
行业的主要经济规律和结构是什么？对我们企 在本行业中要盈利需要什么资产和多少
业的要求什么？
毛利率？随着时间的推移行业的发展资
行业对规模和业务集成的发挥和限制是什么？ 产和利润率要求会发生什么变化？
客户分析
Sao Paulo Buenos Aires
Johannesburg
* 年增长: 复合年增长率
Sydney Melbourne Jakarta Singapore Kuala Lumpur
科尔尼在全球
• 1926成立 • 拥有EDS的革新能力支持 • 销售额超过15亿美元；其中超
过50%来自北美以外地区 • 每年超过2,000个项目 • 80%的合同来自老客户 • 从1980年来，年增长超过26%