科尔尼 战略咨询顾问手册

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Santa Clara Los Angeles
Denver Dallas
Mexico City
Houston Atlanta Miami San Diego
Caracas
4,200 People 96 Offices Worldwide
为了在行业中竞争得成功，企业需要办 好哪些事情？
行业生命周期会怎样转移？
经济分析
行业的主要经济规律和结构是什么？对我们企 在本行业中要盈利需要什么资产和多少
业的要求什么？
毛利率？随着时间的推移行业的发展资
行业对规模和业务集成的发挥和限制是什么？ 产和利润率要求会发生什么变化？
客户分析
科尔尼公司是世界上最大的管理咨询公司之一
在35个国家的65个办事处拥有近3,000名咨询顾问
Boston New York
Stamford
Washington, D.C.
Cleveland
Toronto
Detroit Minneapolis
Vienna
Dusseldorf
Amsterdam
Brussels
产品品种、竞争者数量、进入及退出壁垒、技术变革、用户购买行为等。
——如何更好地运用行业生命周期 1、行业生命周期曲线忽略了具体的产品型号、质量、规格等差异，仅
科尔尼在亚洲
• 1972进入 • 从1980年来，年增长超过30% • 在11家亚洲办事处拥有270名
咨询顾问
在过去十年中 全球增长最快 和最成功的管 理咨询公司
在大中华地区，我们是公认的行业领导者之一
科尔尼管理顾问公司在大中华地区
北京 上海
香港
台北
——自1992年以来在大中华地区 不断扩大业务规模
引入期
成长期
成熟期
衰退期
大众对产品缺乏认 识
•市场需求较小
•公司销售收入较低， 亏损的可能性很大
•市场风险很大
•投资规模小
•处于此阶段的行业 适合投机者和创业 投资人
产品已经为大众所 认识，但需要不断进 行产品的更新换代
•市场需求逐步扩大
•公司销售收入迅速增 长，成长期初期企业 仍处于亏损或微利状 态，然后利润增长很 快
企业怎样更好地为效益好的客户群服务？ 企业怎样通过降低成本为低利客户群服务？
现有客户和新增客户为现有产品提供了什 么发展机会？
在竞争中企业是否能满足客户需求？存有哪 些销售风险？
竞争分析
谁是我现在和未来的竞争对手？ 我的对手会怎样竞争？他们表现得怎样？
我们企业的竞争地位怎样？能否取胜？ 对我们的战略行动竞争对手会怎样反应？
Sao Paulo Buenos Aires
Johannesburg
* 年增长: 复合年增长率
Sydney Melbourne Jakarta Singapore Kuala Lumpur
科尔尼在全球
• 1926成立 • 拥有EDS的革新能力支持 • 销售额超过15亿美元；其中超
过50%来自北美以外地区 • 每年超过2,000个项目 • 80%的合同来自老客户 • 从1980年来，年增长超过26%
• 研究发展方案与竞 争战略的优先次序
• 资源计划
• 设计详细实施方案
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
项目 阶段 成果
•行业与发展趋势纵观
•企业发展可能的途径 –确定方案 –初步建立优先次序
•建立竞争领域
•初步确认的运营目标
•主要技能与自身 准备情况
–能力方面 –时间方面 –资源方面
•就竞争方式提出建议 方案（包括如何建立竞 争优势和提高能力）
•市场风险很大
•对投资的需求很强烈
•投资于优势企业常常 获得较理想的回报
产品的成熟是成熟 期的标志
•行业生产能力接近 饱和，市场也趋于饱 和，买方市场出现， 行业增长速度降到一 个适度水平
•市场竞争趋于垄断 或相对垄断，少数大 企业分享高额利润
•市场风险较低
•对投资的需求不大
•投资于成熟期行业 常常获得高额的回报
——基于对大中华地区的深入了 解，提供全球行业及业务的专业 经验
——针对本地文化及特殊性的专 业咨询顾问方法
——在大中华地区有超过100名的 具有各行业丰富经验的专业人员
科尔尼管理顾问公司是最早进入中国的国际咨询公司之一
¶ 战略 ¶ 营销 ¶ 财务 ¶ 物流 ¶ 人力资源
1. 经营环境/产业分析
•设定战略性衡量标准 监控过程
•行动计划的框架方案
经营环境分析一般包括四个方面
这四个不同角度的行业驱动因素共同构筑了一家企业的外部竞技空间，无论是企业 家、职业经理人或是咨询顾问，必须对此有明晰、深刻而又一致的理解。
行业动态分析
驱动行业变革的宏观经济因素是什么? 行业竞争是什么性质？ 行业利润率的发展是什么趋势？
Milan Stuttgart Zurich
Paris
Oslo
Frankfurt
Taipei
London
Copenhagen Warsaw
Hong Kong Seoul
Barcelona Madrid
Munich Berlin Stockholm
Istanbul
Singapore Beijing
Tokyo
需要对企业所处的宏观环境有所理解
对企业所处的宏观环境进行分析主要对企业所处的经济、政策、 法律等方面的变化对产业所造成的影响作研究。
分析内容
资料来源
经济 生态环境
人口
对产业造 成影响的 因素分析
技术 政策/法律
文化
• 行业协会 • 部委 • 剪报 • Internet • 专业调查报告 •… …
以历史和发展的眼界，审视整个行业的生命周期
经营环境分析是战略咨询的起点
企业发展战略项目通常由三个部分构成:外部分析、内部评估以及 基于两者之上的战略制定与设计。
阶段
外部机会分析
内部技能评估
战略制定 与方案设计
主要 任务
• 详细了解影响战略 的实际情况
• 评估核心竞争力
• 初步设定远景目标
• 评估业务能力现状 • 评估管理组织结构 • 评估财务资本现状
大量替代产品出现， 而目前产品的更新 换代没有跟上
•市场需求逐渐减少
•主要企业的销售收 入不断下降，利润 水平停滞不前或下 降
•市场风险增加
•投资不适合大量介 入
资料来源：科尔尼分析
附录：行业生命周期的进一步理解
——如何划分行业生命周期 识别行业生命周期所处阶段的主要指标有：市场增长率、需求增长率、