家族企业人力资源管理分析
我国家族企业人力资源管理中的问题与对策
族企业发展， 从而带动我国经济飞速发展．
关键 词： 家族企业； 人力资源管理； 企业文化 中图分类号：２ 文献标识码： Ｆ７ Ａ
一
营者的 目的主要是维持或改善家庭生活 。 大．家族企业人力资源制度建设不规范， 主要
１８ ￣１ ９ ９ ７ ９２年是家族 企业 的曲折发展 阶段 。 表现在家族领 导者 的决策随意性较大 ， 且规范
、
家族企业 的理论概述
与这家公司的经营管理， 并且这种两代衔接的 长 ，家族企业对未来的发展态势进一步 明确 ， （ ） 三 激励机制不健 全。 如果要使一个企业 结果， 公司的政策和家族的利益与 目标有相 企业规模 迅速 扩大， 使 的人力资源发挥最大 的效 力， 么就要给员工 那 效益显著 ， 多企业开始 许
囵
＜ 作经 济 与 科 技 》 ２ １ 合 ０ １年 ５月号 上 （ 总第 ４６期 ） １
期问由于有些企业存在产 品质量 问题， 宏观的 性与可操作性不强。 在人力资源制度建 设和执 经济环境 也发生 了变化 ， 国家对家族企业进行 行中表现 出很 多不规范之处 。例如， 一些家族
了整顿 、 规范管理。这个阶段 的家族企业 都出 企业对员工的招聘、 录用、 培训、 考核以及辞退 （ ） 一 家族企业的涵义。对于家族企业， 现 了先 是下降， ・ 目 没有形成一套科学、 的制度 在处 合理 后是缓慢上 升的情况， 呈现 了 等方面， 前并无公认的定义， 按照哈佛大学教授唐纳利 曲折发展 的态势 。１９～１９ 年是家族企业 理和解决这些事情的时候， ９２ ９７ 往往带有众多的情 的观点， 家族企业是指 同一家族至少有两代参 的高速增长阶段 。由于 国民经济持 续稳定增 感色彩， 具有随意性大的特点。
我国家族企业人力资源管理研究
一
很大程度上制约了家族企业的发展 国家族企业人力资 我 源管理 应 实现 家族企 业社会 化 ； 立现代 企业制 度 ； 建 建立
科 学的激 励机 制 ； 建立 企业内 部培 训 制度 ； 强 企业文化 加 建设 ； 转换政府职能 。 关键词 ： 家族企业 ； 力资 源管理 ； 人 问题 ； 对策 中图分 类号 ：２ ２９ 文献标识码 ： Ｆ７ ． ２ Ａ
的企业 。
二 、 我 国 家 族 企 业 人 力资 源 管理 现 状 及 存 在
的 问题
种 家族 企业并 不 是指 由家 族成 员掌 握全部 所 有权 和
收 稿 日期 ：０ ８ ０ — ６ ２ ０ — ９ １
作者 简介 ： 黄好（９ ８ ）女 ， １ ７ 一 ， 江苏常州人 ， 硕士研 究生 ， 究方向 ： 研 劳动经济学。
家 族企 业在 管理 制度 基本 上沿 袭 泰罗 的科 学 管
理模式 ， 人力资源 管理着 眼于提高 生产效率 和实行 劳
动计 酬 ， 企业 管理 制度 只体 现业 主 的单方 利益 ， 工 员
很少 能发挥主动性 和创造性 。
他们 认 为像 沃尔 玛 、 维 ・ 李 斯特 劳斯 、 特汽 车公 司 、 福 马略特 公 司这样 的大 公 司在某 种程 度上仍 被 认 为是
家庭企 业 。 国 内学者 方面 ， 潘必 胜对家 族企业定 义得 比较宽
家族企业 是一个古 老 的组 织形式 ，历经上 百年 ，
从最早 的家庭 作坊一直发 展到现在 的股份公 司。 家族
企业 作为经济 主体之一 ， 在任何 一个经 济 中都 占有举 足轻 重 的地位 。家族企业 不仅 推动 了经 济发展 ， 还解
我国家族企业人力资源管理浅析
济和社会发展 的一支重要的推动力量。家族企业 在用人制度上 ， 普 遍地采用从 家族 内部进行选拔任用的管理方式 ， 即选用 家族成员掌 管企业的重 大决策权 和经营管理权 。 例如 ： Ｎ Ｓ Ａ 在 Ａ Ｄ Ｑ上市 的全球
华人门户网 一 新浪 网的原 Ｃ Ｏ王志东 ，其 妻多年执掌财务大权 ， Ｅ 其弟保管着软件业大名鼎鼎 的 ＲＩＨＷＩ Ｃ Ｎ的源代 码 ；同样 在 Ｎ Ｓ Ａ—
Ｄ Ｑ上市的网易公司 ， Ａ 拥有绝对控股权 的丁磊 ， 其弟 丁波也 在公司 担任 要职 ， 兄弟俩分别坐镇北京 、 上海 ； 曾以 “ 自行车 战略 ” 夜成 一
名的电子商 务公司 ｅ国 ， 张永青 、 张永 春兄弟分别担任董事 长和总
络 以及有关信任关系等资本建立 的企业 ， 并依托血缘 、 亲缘 、 信任关 系对企业进行管理 ， 使它正常运作。家族企业有其存在的必然性 ：
麦肯锡咨询公司的研究结果显 示， 只有 １ ％的家族企业能延续三代 ５ 以上 。家族企业出现上述现象的一个重要原 因是人力资源管理存在
误区， 观念相对滞后 ， 不能适应企业进一步发展 的要求 。本文结合我
国家族企业人力资源管理欠缺的现实 ， 提出了方案与对策。
二、 我国家族企业存在 的必然性 家族企业是指依赖 血缘关 系 、 拟血缘关 系 、 亲缘 关 系和社会 网
交易成本 。 （ ） 二 家族成 员问的 “ 利他 主义”思想 降低 了委托代 理成本和 监督成本。 “ 在 子承父业 ”的家族企业 中， 父母与子女分别就 是企业 的委托人 与代理人 ， 照中国的传统观念 ， 按 父母的财产 （ 包括所拥 有 的企业 ） 最终将 由其 子女继承 ， 言而喻 ， 不 双方都是具 有利他 主
文献标识码 ： Ａ
家族企业人力资源管理问题分析
家族企业人力资源管理问题分析原文作者：杨晔摘要：人力资源是当今时代的首要资源，而且它的地位也越来越得到管理者的重视，管理能否发展好很重要的一部分在于能否做好人力资源的管理。
对于家族，人力资源管理能否做好对于更加重要。
本文从了解家族概念开始，探讨了了家族人力资源管理目前所存在的几个共性问题，并找出解决这些问题的方法。
关键词：家族人力资源管理问题分析中图分类号：文献标识码：A家族至今并没有一个确定的严格的定义，本文中所谓的家族是基于亲属关系、家族利益，同一家族的成员获得全部或大部分的和的所有权，所有的资本或者股份控制在某一个家族的手中，对进行有效的控制，家族成员担任的主要领导职务。
最近这些年，家族作为中国民营的主要结构，在发展社会生产力、增加社会劳动就业机会、满足社会经济发展的需要、促进社会经济繁荣等方面都发挥了重要的作用。
在改革开放以后，家族式如雨后春笋般大批量出现，但很少有家族式能够将自己的做强做大，大部分都只是保持最初建立时的经营范围和项目，并没有做太大的变化。
目前，我国大部分的家族式都处在初创期或者成熟期，但也不乏有一些时间较长的家族式处于衰退期，为什么很多家族不能长久发展而是经历了经济繁荣期过后慢慢衰退便是问题所在。
每个家族式在发展过程中所存在的问题不尽相同，所以每个家族应根据自身的实际来选择正确的方法处理存在的问题，对进行改革。
一、家族人力资源管理问题分析1.缺乏先进的人力资源管理观念及方法大部分家族均为中小型的民营，很多还都处在事务都还没有稳定的初创期，在这个时期，都将重点放在资金投资和开拓市场范围上，很少有注重人力资源管理方面的重要性。
而对于一些已经较成熟的家族，他们还没有采用现代的人力资源管理观念，没有把人力资源作为的首要资源，而是依然采用旧的人事管理观念，将人力资源视为的负担、包袱，使人力资源管理仍旧是落后、简单的方法和观念。
平时不注重与基层员工的沟通与交流，不及时听取来自底层的声音，使家族今后的发展缺少了重要的人力资源管理方面的支持。
我国家族企业人力资源管理问题研究的开题报告
我国家族企业人力资源管理问题研究的开题报告
一、选题背景
随着改革开放的不断深入和市场的不断扩大，中国的经济发展日益迅速，民营企业和家族企业也逐渐成为国民经济的支柱力量。
家族企业作为一个特殊的企业类型，在我国已经存在了几百年的历史，占据了民营企业的很大一部分。
这些企业大多具有主人公经营、家族传承、管理简单等特点，但随着企业的发展和经营环境的变化，人力资源管理问题逐渐凸显，成为影响企业可持续发展的重要因素。
二、研究目的
本文旨在探究我国家族企业人力资源管理存在的问题及其原因，分析家族企业人力资源管理在发展中的作用和意义，进一步提出优化家族企业人力资源管理的策略和方法。
三、研究内容
本文将从以下三个方面进行研究：
1. 家族企业人力资源管理的基本情况和特点
2. 我国家族企业人力资源管理存在的问题及其原因
3. 优化我国家族企业人力资源管理的策略和方法
四、研究方法
本文主要采用以下方法：
1. 文献综述法：通过对相关文献的收集和梳理，对家族企业人力资源管理的研究现状和前沿进行分析。
2. 实证研究法：通过问卷或访谈等方式，对我国家族企业的人力资源管理情况进行实证研究。
3. 对比分析法：通过对比分析国内外家族企业的人力资源管理，找到优化家族企业人力资源管理的路径。
五、预期结果
通过本研究，预计可以发现家族企业人力资源管理的问题及其根本原因，并提出相应的优化策略和方法，解决人力资源管理问题，促进家族企业的可持续发展。
关于家族企业人力资源管理的问题及分析
关于家族企业人力资源管理的问题及分析【摘要】家族企业人力资源管理在家族企业的发展中起着至关重要的作用。
由于家族企业的特殊性，其人力资源管理面临着一系列问题和挑战。
本文从家族企业人力资源管理的重要性入手，分析了其存在的问题，并探讨了其特点、挑战、解决方案以及效益。
通过案例分析，深入剖析了家族企业人力资源管理的实际操作。
结合当前社会环境和未来发展趋势，提出了家族企业人力资源管理的未来发展方向和策略建议，旨在帮助家族企业更好地管理和发展人力资源，实现持续发展和创新。
本文旨在为读者深入了解家族企业人力资源管理提供参考和借鉴，从而推动家族企业人力资源管理水平的提升，为家族企业的可持续发展做出贡献。
【关键词】家族企业、人力资源管理、特点、挑战、解决方案、效益、案例分析、未来发展、策略建议1. 引言1.1 家族企业人力资源管理的重要性家族企业在人力资源管理方面的重要性不可忽视。
家族企业通常由家族成员创建和管理，因此家族企业的人力资源管理直接影响到企业的发展和长期稳定性。
家族企业的人力资源管理需要更加注重家族成员的特点和需求，以确保家族成员的忠诚度和稳定性。
家族企业通常具有独特的文化和价值观念，因此在人力资源管理方面需要更多的关注和投入，以保持家族企业的传统和发展方向。
家族企业的人力资源管理还与家族企业的传承和永续经营密切相关，因此需要制定合适的人才培养和继承计划，以确保家族企业的长期发展和成功。
家族企业人力资源管理的重要性不仅体现在企业内部的稳定和发展，也关乎整个家族企业的传承和未来发展。
家族企业在人力资源管理方面必须重视并规划长远发展的方向和策略。
1.2 家族企业人力资源管理存在的问题一、家族企业传统观念影响：在家族企业中，可能存在传统观念的影响，导致人力资源管理方式滞后于时代潮流，缺乏专业化和科学化。
这种传统观念的影响可能导致家族企业在招聘、培训、激励等方面存在不足，影响企业整体的竞争力。
二、家族企业人才流失问题：由于家族企业一般由家族成员管理，导致公司管理层人员缺乏专业性和竞争力，难以留住优秀人才。
中国家族企业人力资源管理的特点
有控 制权 才能保 证话语 权。 员工也 有同样 的想 法 ，认 为
置管理 中 “ 人治”现象突 出，本文从企业运营的微观视角
对家族企 业人 力资源管理 的特征进行 了研究。
中 国 家 族 企 业 中业 主 拥 有 最 高 和 最 终 的 决 策 权 。对 下
表现 出一种权威 性。家长式权威主要表现如 下 ：
泛 家族化的人员 引进
所谓 泛化 是指人 们将 家族 中的价值观 念 、行 为方式
企业是 业 主的私 有物 ， 自己是被 老板 雇佣做 事情 的 ，工
资 是 老 板 发 的 ， 自然 一 切 都 得 听 从 老 板 的 指 挥 和 安 排 。 财 产 的 权 威 是 业 主 权 威 式 管理 的 基 础 。 其 次 ， 能 力 的 权 威 。 能 力 权 威 是 指 业 主 在 企 业 中 的
Ｃ ｍ口 ｎ 企业天地 ０ ａ ｙＩ
中国家族企业人力资源管理的特点
徐文苓 、刘红红／ 文
ｌ 家族企 业存在 的民营经济 实体 在我 国经济 发展中起 、Ｉ
八 着 日 益 强 大 的推 动 作 用 。 然 而 家 族 企 业 人 力 资 源 配
家 长 式 管 理
１ 家 长 式权 威 ．
人所 了解 。群体 中的其他人会按 照群体 的行 为规范对个体 行 为作 出评 判。处于某一 关系网络 中的个体败德成本 比较 高，从而制约 了个体行 为。因此 中国人信任 关系群体 中的
人。
人才 （ 同一能力强 ） 认 、辅助伙伴 （ 同一 能力差 ） 认 。前者 是企业 的经营核心 ，业主会将 这类员工安 置在 重要 岗位 。 后者能力差 ，但是对企业忠诚 ，一般业主会安排这样的人
家族企业人力资源管理对策研究论文
家族企业人力资源管理对策研究论文随着经济的发展和市场的竞争日趋激烈，家族企业成为了一个独特而又特殊的群体。
家族企业的人力资源管理对策，是家族企业顺利发展的关键因素之一。
一、家族企业的特点家族企业不同于其他企业，在组织结构、管理方式等方面都存在与众不同的特点。
首先，家族企业相当于一个大家庭，家族成员都是企业的主要管理人员，管理人员之间存在着较为密切的血缘关系。
其次，家族企业存在大股东家族的问题，大股东家族在企业经营中拥有决定性的话语权。
再次，家族企业的企业文化较为重视家族的概念，承包了很多家族成员的传统观念。
最后，家族企业在企业治理方面存在着诸多问题，如权力分配、产权分配等问题。
二、家族企业人力资源管理的重要性人力资源是企业发展的原动力，企业的绩效也不断地受到人力资源管理的影响。
然而，对于家族企业来说，人力资源的管理更加重要。
家族企业的人力资源是由家族成员和非家族成员两部分人员组成的。
家族企业人力资源的管理，需要注重家族成员和非家族成员之间的平衡和互动，更好地发挥他们的优势。
通过良好的人力资源管理，家族企业能够实现资源优化，并且不断壮大企业实力。
三、家族企业人力资源管理存在的问题1.权力的机制问题家族企业存在股权、产权和控制权的分心问题，如果没有良好的权力分配机制，将会导致家族企业内部的危机。
同时还会导致企业内部的管理人员素质不高，影响企业的经营效果。
2.制度的问题企业内部的制度对于家族企业的发展至关重要。
但一些家族企业的制度不科学，存在着贴近观念化和威胁经营稳定性等问题。
3.家族企业的传承难题家族企业的优势在于传承性，但是实际上家族企业的传承往往是一个瓶颈问题。
在传承企业时，必须根据企业发展的实际情况和相关企业的实力等问题进行合理的安排，通过培养和传承，实现企业的良好发展。
四、家族企业人力资源管理的对策1.制定合理的权力分配机制制定合理的权力分配机制是家族企业人力资源管理的关键，建立科学的决策机制，减少家族成员之间的内部危机，增强团队得菥，优化企业管理的内部结构。
家族企业人力资源管理问题与对策研究--毕业论文
【标题】家族企业人力资源管理问题与对策研究【作者】【关键词】家族企业人力资源管理问题与对策【指导老师】【专业】市场营销【正文】引言随着市场经济的发展，以家族企业为主的我国民营企业经历了一个从无到有，从小到大的发展历程，人力资源在家族企业的发展过程中起着举足轻重的作用。
目前人力资源已经成为企业乃至整个国家的第一资源。
在外部体制环境改善，市场越来越成熟的情况下，我国家族企业提高竞争力的关键就变成了企业的内部管理问题，而这个企业管理问题的核心就是人力资源管理。
一、家族企业人力资源管理特征家族企业是一种久远的企业组织形式。
家族企业或家族制企业，是指由一群具有血缘关系的人共同筹设、创立以及经营的企业；他们共同拥有的股份占全部股份的50%以上；或者即使低于这一百分比，但仍掌握有控制权；企业的高层中，至少有两位属于上述家族成员，其中一般包括财务或人事主管在内。
根据以上定义，我国的民营企业大都是家族企业。
改革开放以来，我国的民营经济从无到有，发展迅速。
但是，这些民营企业的生命力普遍不强，生命周期大都不足10年，许多家族企业在顶峰时期一落千丈。
为何家族企业在创业初期发展迅速而在辉煌时期却跌入谷底呢？这是由家族企业与生俱来的优势和劣势所共同决定的。
（一）家族企业人力资源管理优势家族企业的资本来源与积累都是建立在血缘与亲情的基础上，具有不同于其他组织形式的特有的一些优势：首先，表现在人际关系上，家族企业的成员很多都是家族成员，员工之间既是同事关系也是亲属关系，内部关系和谐，团结协作，有凝聚力。
企业成员之间的交流沟通不单纯是靠权利线来进行，还有家族内部成员的沟通渠道，使得企业内部关系和谐。
其次，核心领导明确。
在家族企业中，一般都由类似家长的家族成员担任最高领导职务，使其领导活动具有权威性，在企业中具有很高的威信。
企业领导者能够十分迅速地团结家族成员以及公司内部的家族成员，使各项活动得以顺利开展，为企业创造效益。
（二）家族企业人力资源管理劣势尽管家族企业在发展过程中有许多优势，但与现代公司制的企业相比，仍存在许多不足，阻碍家族企业的健康发展。
家族企业在人力资源管理中的弊端与改进
家族企 业的 管理权 力缺乏 制约
身， 实行 的是家族化 管理 ， 重要 职位 由家 事相适应 ， 而忽 视人 的才 能的发 挥 。从 目标 ， 员工 培训 的效果 和价 值也 不作 对 庭成员担任。 家族企业大都是企业 主一手 而造 成企 业 前 景 不 明朗 、内部 管 理 混 评估 。 往是 “ 痛医头 ， 痛医脚 ” 限 往 头 脚 ， 遮天， 实行集权化领导 ， 上上 下下都只对 乱 、 工职 业 生 涯计 划 难 以实 现 、 员 工作 于一 种 短 期行 为 ， 具有 被 动性 、 临时 性 企业 主负责而不对主管负责 。企 业的决 压 力 大 、 乏 职业 安 全感 、 酬 结 构不 和 片 面 性 ， 乏 系 统 性 和 长 期 性 。这 种 缺 薪 缺
外来员工 的创 新意识 和工 作积极 性 ， 不 人 的发展 平 台 ，干得 再 好也 是 给 人 打 和 节 约 ， 不得 在 培训 上 花 钱 ， 舍 特别 是 利 于高新 科技 人才 的引进 ， 利于先 进 工 ， 不 员工 的医疗 、 险体 系不健 全 ， 们 涉及 培训 费 的分 摊 和追 偿 缺 乏有 效 的 保 他 管理模式 的引进 ， 于适 应信息 经济 时 工 作时感 觉没 有安全 感 。 种观 念 已深 办法 ，使得 人 员 培训 费用 的投 入 水 平 难 这
社 会 中 ，家 族 企业 是 最 普遍 的组 织形 资源 部” ，部 门的功 能仍停 留在传 统 的 分配 、 福利 保障 和精神 文化 激励 等方 面 式 ， 界范 围 内８ ％以上 的企 业归 属 于 人事 管理范 围 内 ， 世 ０ 缺乏 专业 的人 力 资源 的问题 而造成 人才 流失 。 家族企 业 陷 使 家族 企业 。随着经济 开放 程度 的提 高 ， 管理 者 ， 与现 代 人力 资 源 正规 化 、 业 入 招 聘 一 专 流失 一 招 聘 一 流失 的恶 性 再 再 家族 企业面 临的竞争 迅速 加剧 。 人力资 化管理 极不 协调 。 循 环之 中。 一方 面加大 了人力资 源 的 这 源 已成 为家族 企业确 立竞 争优 势 、 把握
我国家族企业人力资源管理问题分析
科技 一向导
◇ 科学管理◇
我国家族企业人力资源管理问题分析
买 芮
（ 陕西国际商贸学院商学院
陕西
咸阳
７ １ ２ ０ ４ ６ ）
【 摘 要】 与其 它经济组织相比， 家族企业的人 力资源管理往往 带有 明显的 家族特征。企业的家族特征在 某些方面为家族企业赢得独特的
优势． 也在很 大程度上导致 了家族企业人 力资源管理的种种现实问题 。
【 关键词 】 我 国家族企业 ； 人力资源
施 以恩惠方 面 ． 领 导者行 为体现 为： 对部 属 的个 别照顾 、 维 护部属 面 子 。 例如 。 主管可能会对一个因为私人原因失业 ｝ ｆ ｕ 导致财务困窘的旧 我国家族企业通常是依靠家族关 系的纽带来 维持企业的稳定 和发 慷慨地提供金钱上的援助 ， 藉 以表 明其施恩十他 。 针对领 导者的 展． 因此． 家族企业人力资源管理往往遵循一种“ 先家族而后企业” 的规 部属 ． 部属会表面感恩与图报两类行为 ， 以回报领导者的恩惠。 则． 企业首先考虑的是家族 成员的安置问题。如此一来， 企业管理层岗位 施恩 ． ①家长 专权式管理具有权 力集 中 、 决策速度 快的特点 ， 对个人 的 多由家族成员占据 ． 非家族成员很难进入 ， 存在明显的“ 安 内排外” 取向。 ② 对家族企业领导者来说 ． 企业 内部存在两个关 系圈 ： 以血缘 、 姻缘 依 赖性也较高主要依靠企业领 导者的个人经验 与智 慧来管 理企业 ， 企业 的生存与发展与领导者的素质有很大关系 。有 时 。 因为缺 乏有效 关系组成的“ 家族 、 血缘关 系圈” 和地缘 、 学缘等其他关系组成 的“ 社会 制约 ． 领导者专横独断 ， 决策失误 ， 而给企业带来巨大的损失。 关 系圈 ” 企业领导者往往将 家族内部成员视为“ 自己人” ． 家族 以外 的 的监控 、 人员视为“ 外人” 随着家族企业 发展， 人力资源 出现短缺 ， 也会 有部分 ３ ． 非正式管理流行 我国家族企业制度化程 度很低 ． 制度 约束 性小 ， 带有 比较 普遍的 非 家族成员进入企业 ． 参与企业的管 理。这些非家族成员基本上都 与 这个 家族有 着特 殊的关系 ， 属于基于地缘 、 学缘 、 业缘 等关系 的“ 泛 家 非 正式制 度管理特色 ， 管理不规范 ． 随意性大 。主要体现在以下方面： ３ ． １人治管 理 族” 部分泛家族 成员虽然参与企业管理 ， 却也很难融人企业核心决策 层而成 为高层管理人员 家族企业员 工多为家族成员 与熟人 ．因此企业的管理带有很 明显的 只是在某些情况下 ． 家族企业出于需要 ． 也会 吸收部分泛 家族成员 非规范『 生 人治特征 ． 企业制度在处理员工间的矛屑时常常不能发挥应有 家族企业对十家族成员和非家族成员 ， 会根据不 同 进入企业的高层 。 但其前提是要使他先成为 “ 自己人” ， 为家族所接受并 的作用。一般认为 ， 认可 非家族成员成为“ 自己人” ． 要经过一系列“ 泛家族主义” 规则 的整 的关系契约特征 ． 相应采取不同的管理方式 。若家族成员违反制度 时， 人治管理 ． 主要依靠个人经 合， 通过逐步植入 家族伦理观念 ． 使其接受家庭价值观 ， 将公共关系变 企业领导者很难做到与其他员工一视同仁。 为私人关系 ， 成为家族成员 的“ 结拜兄弟” 或“ 铁杆 ” 。也有一些通过认 验与智慧 、 情感 的好恶和亲朋好友关系来管理企业 ， 管理 的主观随意性 “ 于亲” 的形式． 成为“ 家族成员” 的。多数家族企业不愿引进职业管理人 大 。这种情况下 ． 企业即使有制度 ． 有诸如股东会、 董事会 、 监事会等机 员． 这种方式也成为其在家族内部管理资源不足时常采用的解救手段 。 构． 这只是人治下 的法制． 感晴 下 的制度 。 个人主导控制下的“ 三会 ” 。 由此看来 ． 家族企业 的管理层级 具有如下特征 ： 少 数几个家族成 ３ ． ２人情管理 企业管理体 现了浓厚的“ 人情 ” 特征 。 任务上传 下达 ， 员工之 间的 员组成企业 的核 心管理层 ： 近亲 与“ 铁杆” 、 “ 伙伴 ” 等泛 家族成员组成 企业的管理高层 ： 其他关系较远的亲戚 、 朋友 、 同学等成 为中层 员工 的 协作 。 建立在个人感情基础上 ． 多靠个人关系 “ 给面子” 。 其本质是对个 而非企业规章制 度的约定 。因而 ． 员工 出现违规 情况 主体 ： 乡亲 、 熟人也在底层员 工中占最大的 比例。 家族企业的员工结构 人 情感 的忠诚 ． 呈一个 以家族 成员为 主的“ 内核 ” 和 以非 家族为主 的“ 外 围” 的局面 ． 时， 管理者怕 “ 伤 了感情 ‘ 拉不下面子 ” 而未给予其应 当的处罚。 同样 ， “ 自己人” 与“ 外人” 界限分明 ． 并且根据 与企业家关 系的亲疏程 度由高 管理者做 出错误 的决策时 ． 下属也会 因诸 多情面上的顾 忌而很少据理 往低排 列． 上层 的管理层对“ 外人” 排斥 现象 明显 力争或指正出来 ， 员工的积极性 、 主动性 和创造性受到很大 的抑制 。 管 理者为了减少 自己命令执行时可能遇 到的阻力 ． 往 往和 自己的下属维 ２ ． 家 长 专 权式 管理 久 而久之 ． 就会形成 独立于企业正 常组 织之外 家长式作风 以及 围绕 它的所有家庭伦理是 支持中 国社会结构 的 持着很好的私人关系 ． 管理学 中把这些小团体称 为非正式组织 。 主要法 则。它对稳定 的等级关系提供了支持 ． 也 限定 了家族 内外部 的 的 内部小团体 ． 这样发展下 去． 不少家族企业高层管理者成为这种非正式组织 的 权力 ， 从｝ ｆ ｕ 整个社会表现出家长制 的色彩（ Ｈ ａ ｍ ｉ ｌ ｔ ｏ ｎ ， １ ９ ８ ４ ） 。我 国的家 形成“ 山头 主义 ” ． 甚至出现非正式组 织的团体利益 和企 业利益 族企业基本都实行家长制的集权化 管理模式 ． 企业领 导者通 常是家 族 核心人 物。 兼具家长 、 企业所有人及主要管理 者二种 角色 ． 具 有至高无 相冲突的情况 。 上的权 威和举 足轻重 的影响力 家族企业领导者在家族企业 中的地位 巨大的损失。
家族企业人力资源经理的招聘管理基于人力资源经理胜任力模型的视角
四、结论与建议
四、结论与建议
在知识经济时代，人力资源经理的角色已经发生了深刻的变化，他们需要更 好地理解和实施战略人力资源管理。为了达到这个目标，他们需要具备全面的胜 任力模型，包括战略视野、领导力、组织协调能力、人力资源专业知识和自我发 展能力。因此，人力资源经理需要不断提升自身的能力和素质，以适应不断变化 的市场环境和企业需求。
招聘流程
7、入职培训：新录用的人力资源经理需要进行入职培训，帮助他们更好地融 入企业，快速适应新的工作环境。
管理策略
管理策略
在家族企业中，人力资源经理不仅需要优秀的工作能力和素质，还需要有效 的管理策略来应对复杂的人际关系和家族成员的特殊需求。以下是一些有效的管 理策略：
管理策略
1、激励员工：通过制定合理的薪酬体系、员工福利和激励机制，提高员工的 工作积极性和满意度。同时，要员工的职业发展，提供良好的晋升通道和发展空 间。
战略人力资源管理（SHRM）强调将人力资源策略与企业的整体战略相协调， 以提升企业的长期绩效。然而，实现这一目标面临着诸多挑战，如如何定义和衡 量人力资源策略的有效性，如何构建有效的人力资源管理体系等。
二、人力资源经理的职责与胜任 力模型
二、人力资源经理的职责与胜任力模型
在战略人力资源管理的背景下，人力资源经理的职责已经超越了传统的招聘、 培训、绩效管理等范畴，更多地涉及到企业战略的对接、员工关系的协调以及组 织文化的塑造等。因此，他们需要具备更全面的能力，包括战略眼光、领导力、 团队管理能力、沟通技巧等。
未来展望
4、持续学习与改进：随着市场的快速变化，家族企业人力资源经理需要不断 学习和更新自己的知识体系。通过参加培训、分享经验等方式，提高自己的专业 素养和管理能力，以满足不断变化的市场需求。
家族企业怎么管人才的
家族企业怎么管人才在当今竞争激烈的商业环境中，人才是任何企业最宝贵的资源之一。
而对于家族企业来说，如何管好人才显得尤为重要。
家族企业通常以家庭成员或家族成员为主要管理者，这给人才管理带来了独特的挑战和机遇。
本文将探讨家族企业在管理人才方面的一些方法和策略。
1. 清晰的规划和目标设定家族企业应该制定清晰的规划和目标设定，明确企业的愿景和使命，并与家族成员分享。
这样可以帮助吸引和留住优秀的人才，让他们认同企业的发展方向和目标，从而激发他们的工作积极性和创造力。
2. 透明的招聘和聘用制度家族企业在招聘和聘用人才时应该建立透明的制度，避免内部人际关系导致的不公平。
招聘过程应该公开公平，注重人才的专业能力和素质，而不是仅仅看重家族关系。
3. 培养和激励人才家族企业应该注重培养和激励人才，提供员工培训和发展机会，帮助他们不断成长和进步。
同时，应该建立激励机制，给予员工合理的薪酬和福利待遇，让他们感受到公司的关怀和回报，增强员工的归属感和团队凝聚力。
4. 建立健康的企业文化家族企业应该建立健康、积极的企业文化，倡导团队合作、共同进步的精神，营造一个和谐融洽的工作环境。
企业文化对人才的吸引力和留存率有着重要影响，因此家族企业应该重视文化建设，让员工乐于为企业贡献力量。
5. 引入外部管理人才家族企业也可以考虑引入外部管理人才，借助外部专业人士的知识和经验，提升企业的管理水平和竞争力。
外部人才可以带来新的思路和方法，帮助企业更好地应对市场变化和挑战。
总之，家族企业在管理人才时需要注重规划和目标设定、招聘和聘用制度、人才培养和激励、企业文化建设以及引入外部管理人才等方面的工作。
只有通过科学有效的人才管理方式，家族企业才能吸引、留住优秀人才，保持持续的竞争优势。
我国家族企业人力资源管理存在的问题及对策
家族企业是指企业所以权主要由家族成员控制,领导层的核心位置由同一家族成员出任,并直接或间接掌握企业的经营权的企业。
一、我国家族企业人力资源管理中存在的问题(一)人力资源管理观念落后家族企业对人力资源管理缺乏认识,观念是行动的先导,意识是用人的前提。
大多数家族企业受传统人事管理影响深刻,不能轻易摆脱传统观念束缚,把人力资源管理部门等同于人事行政管理部门,把人力资源管理等同于人事管理。
对人力资源管理理论和方法缺乏系统培训和学习,管理方式仍然停留在“人”和“事”的琐碎事务上;把员工看成是企业的成本负担,缺乏长远的开发和培训意识。
(二)人力资源管理的随意性家族企业的人力资源管理缺乏科学预测和长远的战略规划,不能形成有效的人力资源管理体系。
在员工任用上任人唯亲,采取家族式的经验管理和伦理管理;对员工缺乏系统的规划使用和开发体系,对创业元老缺乏有效的安置和使用,没有有效的培训计划和时间规划,不健全的激励机制和不健全企业文化,导致人才流动频繁和人才流失严重。
(三)人力资源激励不足如果要使一个企业的人力资源发挥最大的效力,那么就要给员工提供足够的激励,激励包括物质激励和精神激励。
在大多数家族企业中,企业的利润是按资金投入的比例分配的,员工无权分配企业的剩余价值,他们只有工资,这样就不能充分调动企业员工的积极性。
即使有的管理人员比较得企业主的器重,也就是多得些奖金,缺乏精神激励。
(四)人力资源开发不足在家族企业中存在重血缘、轻外人的培训模式主要是受业主狭隘的用人理念造成的,家族血缘关系和信任心理,使业主认为家族员工是自己人,把培训的精力和资本花在自己人身上“肥水不流外人田”。
重利用、轻投入的培训模式是家族企业倾向于直接利用“现成”的人力资源,不愿意、不舍得对人力资源进行时间和资金上进行培训投入。
(五)优秀人才流失严重家族企业的任人唯亲而非任人唯贤,家族企业的关键权力均为家族组织的核心成员把持,家族掌握了对企业的绝对控制权,人力资本主要在家族内部封闭运作、体内循环,外部人才被排斥在这个封闭运作圈之外,很难融入企业的运作体系中去。
中小家族企业人力资源管理中存在的问题与对策
个 适合 他们 所需要 的劳动 环境 ， 使 他们 安 于工作 、
乐 于 工作 、 忠 于 工作 ， 并 积极 主动 地把 个人 劳 动潜 能
８ ８
甘
肃
科
技
第２ ９卷
视为企业的核心资源。在企业步人稳定发展的成长 期以后 ， 特别是家族式企业 ， 随着规模扩大和组织层 次的增加 ， 仅依靠以前简单 的人力资源管理方式 已 经无 法 适应 企业 发展 的要 求 。
２ 中小家族 企业 人力 资源管理 中存在 的问题及成 因分析
２ ． １ 存在 的 问题
动力 、 劳动材料和劳动对象形成最优的配置 ， 从而保
证 生 产 经 营活 动有条 不 紊地 进行 。 １ ． ２ 有 利于 调动 企 业员 工 的积极 性 ， 提 高 劳动 生 产
率
２ ． １ ． １ 人 力资 源 管理意 识 淡薄 我 国 的家 族 式 企业 还 未 从 “ 以物为主” 、 “ 以事 为 主” 的管 理 转 向 以人 为本 的管 理 ， 未 将 人 力 资 源
才争夺 １ ３ 趋激烈 ， 如果中小家族企业不从 战略的高 度重视人力资源管理 的改革 ， 将影响企业长远 的发 展 。所 以 ， 完 善 中小 家族 企 业人 力 资 源 管理 的科 学
化、 先 进化 、 时代 化 ， 让 中小 家族 企 业 适 应 当今 国 际
舞台 ， 在竞争中处于不败之地 ， 是 中小家族企业迫切
２ ． １ ． ２ 对人 力 资源培 训 重视 不 够
原 因 占到 了 ３ ４ ． １ ％ 。尤 其 是外 部 环境 政 策 的 不 确 定性 ， 使 家族 企业 中高 级 技术 和管 理人 才 的流 动 率
一
家族企业人力资源管理探析
２家族 企 业人 力 资源 理 念 淡 薄 ．
在 人 力 资 源理 念 上 ， 多数 家 族 企 业 固 守 家 族 化 管 理模 式 ，认 为 人 力是 成 本 而 不 是 资 源 ，从 而 导 致 家族 企 业 对 员 工 的 人 文 关 怀 不 够 ，使 家 族 企 业 的 发 展 缺 乏 人 力 资 源 支 持 。 我 国 家族 企 业 的 资本 和 股 份 主 要 控 制 在 一 个 家 族 手 中 ，企 业 领 导 层 的 核 心 位 置 由 同 一 家 族 成 员 出任 ，企 业 运 营 主 要 通 过 血 缘 或 友 情 纽 带 维 系 ，这种 方式 虽 然 可 以 增 强 成 员 间 的
科 学 、 理 的 制 度 规 范 ， 往 凭 管 理 者 的 以往 合 往
经验和 主观判断 ， 意性 大 ， 情 多于理智。 随 感 对家族成 员由于注重血缘 关系而 因人设 岗， 不 管 能 力高低 都被 安排 在 重要 的 岗位 。家 族 以外 的 员 工 岗位 设 计 不 合 理 ， 职责 过 大、 求 要
维普资讯
家 族 企 业
人力资源
◎ 王明 辉 孙 淑 慧
一
、
家族 企 业 人 力 资源 管理
协 作 意识 ，降 低 管 理 上 由于 信 息 不 对 称 而 付 出 的 监督 成 本 ， 随 着企 业 的 进 一 步 发 展 ， 但 企
业 人 员 的 增加 、 售 量 的 增 长 ， 有 的 家 族 式 销 原 经 营逐 渐 暴 露 出 质量 波 动 大 、生 产 研 发 能 力 落 后 于市 场需 求 、 业 组 织 结 构 脆 弱 、 才 短 企 人 缺 、 理 混 乱 等 问题 。 种 发 展 模 式 尽 管 使 公 管 这 司 成 长 能 持续 一段 时 间 ， 最 终 会 走 向停 滞 ， 但
以人为本的家族企业人力资源管理分析
家族企 业人 力资 源管理 的 特点
越暴露 出其不足 ， 家族 式管理 已成 为制约 企业 发展 的“ 瓶
以 人 为 本 的 家 族 企 业 人 力 资 源 管 理 分 析
彭 晓辉
（ 湖南人 文 科技 学 院 经 济管理 系 ， 湖南 娄底 ４ ７ ０） １０ ０
摘 要： 李族企业人 力责源管理是 以血缘 关系为基础 ， 亲情、 亲友 关系为纽带的家长刺 管理 结构。 目前家族企
业 人才资源缺乏 ， 没有树 立起“ 以人 为本 ” 的管理理 念。我们必须从提升 家族企业主 的综合 素质 。 克服 盖序幡
员招 聘 、 资体 系、 工 员工辞退等方面均有较大 的灵 活性 ， 但 由于人事制度 、 家族企业 社会 地位等 问题 ， 族企 业 的人 家 力资 源管理建设有其独特性 。如通化振 国药业集 团 ， 企业 家 王振 国创立的。 以人为本 ， 德爱治 企 ， 新进 取” 创 就是 一 部“ 以人 为本 、 以德 育人 、 勇于攀 登科 学高 峰 的历史 。象 诺基 亚的“ 科技 以人 为本” 海 尔的“ ， 真诚 到永 远” 小 天鹅 ， 的“ 全心垒意小 天鹅 方太的 家的感 觉更好” ， 让 等都是 成 功家族 企业的典范 。家族企业必 须努 力构建 良好 的 、 应 适 企业发展 的新型家族企 业人力 资源管 理模式 ， 而这其 中最 重要 的一条 原则 就是“ 以人 为本 ” 。管 理者 树 立“ 以人 为 本” 思想的意义在于 ． 一个企业有 了合格 的员工 。 才会有 好 的产 品和好 的市场 ， 也才会有利润的最大化 。
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我国家族企业人力资源管理现状分析年级：2011年（秋季班）学号：44姓名：彭飞专业：社会学课程：人力资源管理指导老师：廖菲我国家族企业人力资源管理现状分析所谓“家族企业”，是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。
目前，家族企业的管理研究一般主要集中在三个方面：生产管理、财务管理与战略管理，而对于日益发展的中国家族企业来讲，人力资源管理的问题尤为突出，因而对其的研究也就尤为重要,尤其是接班人问题与人力资源保留等方面的研究。
在中国，家族企业有“富不过三代”之说。
在当前市场经济不断完善而国际竞争不断加剧的情况下，家族企业所需要的技术、资金、土地等物质资本都已不成为制约家族企业成长的短缺资源，人力资源越来越成为影响家族企业持续发展的关键因素。
一：家族企业人力资源管理的研究概述企业成长的重要因素是现有管理资源所能达到的企业扩张极限,吸纳新管理能力的数量和速度限制着企业的发。
缺乏管理资源是企业扩张的主要约束力。
管理资源这种最重要的人力资本已经成为我国相当多民营企业成长的瓶颈。
雇员进入企业受到多种因素的影响，包括：(1)奖惩的公平性,薪酬水平与工作的满意度等；(2)个人的变量：受教育水平、个人价值取向、对家族的责任感等；(3)环境变量：再就业机会，工作搜索成本等。
Fung的研究表明,个人兴趣、发挥所学知识的机会和初始工资是影响职业选择最重要的因素。
Ding等人调查显示,高额薪酬和优越的工作条件对于中国的年轻人最具吸引Bu&McKeen则发现职业选择者对于物质的和精神的奖励都很敏感。
Irene证明工作保障、公司的规模和企业领导者的国籍等因素对学生的择业影响存在差别。
邓宏图和周立群的企业家流动模型说明,企业家追求的是在未来时间内的福利最大化,而福利(收入、偏好的实现、声誉)也就成了企业家流动的重要考虑因素。
邓宏图认为,企业家流动主要受到流动主体的经济目标和价值取向、体制环境和市场机制等因素的影响和制约。
张建琦提出,雇主诚信和价值取向对经理人的进入具有重要影响。
李新春指出,由于雇主的价值取向和制度的缺陷,家族企业在某种程度上的“隐私”经营给企业从外部引入经理人带来风险。
张建琦,黄文锋的实证研究表明,影响经理人进入民营企业最重要的因素依次为职业发展的机会与空间,工资与福利水平,雇主对经理人的诚信,收入与晋升的公平性,企业的规模与形象。
郑佰曛认为,业主在区分自己人与外人时,通常会采用三个指标,包括关系、能力及信任度。
关系是指业主与下属之间的情感性因素,家族成员的关系较为密切,陌生员工的关系较为疏远;能力是指员工在执行工作任务时,所须具备的知识、技能和胜任工作的程度;信任度是指业主与员工之间相互信任的程度。
依据上述三个指标,业主将员工分为自己人和外人。
所以,家族企业主视为自己人的员工,除了家族成员以外,就是能力强、信任度高的家族外员工。
家族企业主对自己人与外人给予区别对待,表现在决策的参与、对待的方式,对部属的控制、利益的分配四个方面。
郑伯曛指出,华人家族企业主通常兼具家长、企业所有人及主要经营者三种角色,他不但是企业的讯息中心、资源分配者,而且须负企业成败之责任,因此,对企业经营拥有举足轻重的影响力。
企业主根据关系亲疏、忠诚高低及才能大小等三项归类标准,将员工归类为8种类别原型,分别称之为:经营核心(亲/忠/才)、事业辅佐(亲/忠/庸)、恃才傲物(亲/逆/才)、不肖子弟(亲/逆/庸)、事业伙伴(疏/忠/才)、耳目眼线(疏/忠/庸)、防范对象(疏/逆/才)及边际人员(疏/逆/庸)。
企业主持人与这八种类型员工之间的互动法则,即构成华人家族企业组织行为运作基础。
这8种类型的员工在组织里面分别扮演不同的角色,与企业主的互动中形成较为稳定的关系,但也会在一定条件下出现类别异位的情形。
储小平认为,家族企业成长瓶颈的实质是信任资源的约束,并指出中国的企业主和经理人都缺乏良好职业道德;因此,中国家族企业的企业主首先是将机密程度较低的生产技术部门和例行公事管理(办公室)的经理岗位对外人开放;对副总经理和总经理助理的时序安排上,实际上出现两个极端,小部分排在前面,多数排在最后面。
这说明有值得信赖的就先安排这样的岗位给他们,要不就到最后才考虑把这样的岗位安排给值得信赖的外人;营销、财务、人事、采购的岗位机密程度高,一般是到最后才安排给值得信赖的外人。
二、有了以上研究的概述，结合我国实际，总结家族企业人力资源存在的问题如下：1、人力资源管理观念落后家族企业对人力资源管理缺乏认识，观念是行动的先导，意识是用人的前提。
大多数家族企业受传统人事管理影响深刻，不能轻易摆脱传统观念束缚，把人力资源管理部门等同于人事行政管理部门，把人力资源管理等同于人事管理。
对人力资源管理理论和方法缺乏系统培训和学习，管理方式仍然停留在“人”和“事”的琐碎事务上;把员工看成是企业的成本负担，缺乏长远的开发和培训意识。
2、人力资源管理的随意性家族企业的人力资源管理缺乏科学预测和长远的战略规划，不能形成有效的人力资源管理体系。
在员工任用上任人唯亲，采取家族式的经验管理和伦理管理;对员工缺乏系统的规划使用和开发体系，对创业元老缺乏有效的安置和使用，没有有效的培训计划和时间规划，不健全的激励机制和不健全企业文化，导致人才流动频繁和人才流失严重。
3、人力资源激励不足如果要使一个企业的人力资源发挥最大的效力，那么就要给员工提供足够的激励，激励包括物质激励和精神激励。
在大多数家族企业中，企业的利润是按资金投入的比例分配的，员工无权分配企业的剩余价值，他们只有工资，这样就不能充分调动企业员工的积极性。
即使有的管理人员比较得企业主的器重，也就是多得些奖金，缺乏精神激励。
4、人力资源开发不足在家族企业中存在重血缘、轻外人的培训模式主要是受业主狭隘的用人理念造成的，家族血缘关系和信任心理，使业主认为家族员工是自己人，把培训的精力和资本花在自己人身上“肥水不流外人田”。
重利用、轻投入的培训模式是家族企业倾向于直接利用“现成”的人力资源，不愿意、不舍得对人力资源进行时间和资金上进行培训投入。
5、优秀人才流失严重家族企业的任人唯亲而非任人唯贤，家族企业的关键权力均为家族组织的核心成员把持，家族掌握了对企业的绝对控制权，人力资本主要在家族内部封闭运作、体内循环，外部人才被排斥在这个封闭运作圈之外，很难融入企业的运作体系中去。
即使进入核心管理层，其职位权力很难获得制度化的保障，不能进行独立的决策，因而优秀人才流失严重。
三、改进家族企业人力资源管理的对策1、建立现代企业制度，实现家族企业社会化。
现代企业制度最重要的特征之一就是产权关系清晰，所以权与经营权的分离。
而对于家族企业来说，所有权与经营权的高度统一，制约了其发展。
只有建立起现代企业制度，才能从根本上解决人力资本产权不明晰的弊端，也使人力资源管理工作有制度可以遵循，也使企业主有制度约束，这样才能确保其决策科学，以推进企业的各项工作顺利进行。
2、确立“以人为本”的管理理念人本管理是现代人力资源管理的基本价值观。
家族制企业必须摒弃把人当作“物”加以利用管理的思维模式，确立将人视为管理的主要对象和最主要资源的人本管理理念，尊重员工需求，关心员工的成长与发展，重视员工的主体性与参与性，实现企业与个人的双赢。
3、加强企业文化建设我国大部分家族企业长期以来家族文化与企业文化不分，实施的家长制约束下的行为规范，成员之间以亲缘关系为纽带，以维护家族和个人利益为目标。
在竞争激烈的时代，家族企业要获得长期的发展，不仅要注重企业硬指标的建设，更要着力于企业软实力的建设。
一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意念和欲望，齐心协力的为实现企业战略目标而努力，而且是留住和吸引住人才的一个有效的手段。
4、提高内部管理的结构化水平通过形成明确的规章制度来提高企业内部管理结构化水平是人力资源管理科学化的关键。
对家族企业来说，首先根据企业战略目标和未来的实际需求，制定人力资源的获取、利用、保持和开发策略；第二，扩大招聘范围，打破人力资本的封闭运作体系，不称职的家族成员要退出经营，面向社会吸收更有价值的人力资本；第三，建立、完善激励约束机制，激励机制包括对员工的科学合理的绩效考评和素质评估，并以此为依据公平地实施奖酬；第四，帮助员工制定职业生涯计划，开发员工的知识与技能，使其所长与公司所需相一致，在实现企业目标的同时实现个人目标。
5、建立科学、有效的评估体系和约束机制家族企业应该放下血缘、亲缘关系，建立全面科学的评估指标体系，在公正、公平、公开的原则下，从德、能、勤、绩各方面考核员工，约束员工的行为，调动员工的工作热情；其次是制定相应的规章制度，把企业管理纳入制度化渠道。
6、建立科学的激励机制建立科学的激励机制，势在必行，包括正常的薪资激励，工作内容激励，最重要的是进行授权激励与精神激励，可以实行股票期权制，把员工利益与公司利益结合在一起，促进企业的发展。
当前及以后很长一段时间，家族企业仍然是我国社会主义市场经济的重要组成部分，家族企业的繁荣与可持续发展是我国社会主义现代化建设的必然要求，家族企业的人力资源管理作为家族企业发展极其重要的经营条件，其进步与创新是非常关键的。
由于历史原因。
以及区域文化影响，家族企业注重血缘和亲缘的联系，虽然在一定时段里有自身的优势，但随着社会主义市场经济环境的不断完善，其存在的弊端不断地显露出来，特别是制度和管理方面。
与国外优秀家族企业相比，我国的家族企业在制度建设等方面还有一段距离。
21世纪，是知识经济的时代，它需要企业拥有强大的优秀人力资源队伍，人力资源是企业核心竞争力的重要组成部分。
我国的家族企业必须迅速更新企业的管理理念，建立现代化的企业管理制度，引进现代人力资源管理理念，深化人力资源管理的改革，使企业顺利地完成从传统企业向现代企业的过渡。
从而使我国的家族企业能够为我国的经济的发展做出更大的贡献。