家族企业人力资源管理分析

我国家族企业人力资源管理现状分析

年级：2011年（秋季班）

学号：44

姓名：彭飞

专业：社会学

课程：人力资源管理

指导老师：廖菲

我国家族企业人力资源管理现状分析

所谓“家族企业”，是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。目前，家族企业的管理研究一般主要集中在三个方面：生产管理、财务管理与战略管理，而对于日益发展的中国家族企业来讲，人力资源管理的问题尤为突出，因而对其的研究也就尤为重要,尤其是接班人问题与人力资源保留等方面的研究。

在中国，家族企业有“富不过三代”之说。在当前市场经济不断

完善而国际竞争不断加剧的情况下，家族企业所需要的技术、资金、土地等物质资本都已不成为制约家族企业成长的短缺资源，人力资源越来越成为影响家族企业持续发展的关键因素。

一：家族企业人力资源管理的研究概述

企业成长的重要因素是现有管理资源所能达到的企业扩张极限,吸纳新管理能力的数量和速度限制着企业的发。缺乏管理资源是企业扩张的主要约束力。管理资源这种最重要的人力资本已经成为我国相当多民营企业成长的瓶颈。

雇员进入企业受到多种因素的影响，包括：(1)奖惩的公平性,薪酬水平与工作的满意度等；(2)个人的变量：受教育水平、个人价值取向、对家族的责任感等；(3)环境变量：再就业机会，工作搜索成本等。

Fung的研究表明,个人兴趣、发挥所学知识的机会和初始工资是影响职业选择最重要的因素。Ding等人调查显示,高额薪酬和优越的工作条件对于中国的年轻人最具吸引Bu&McKeen则发现职业选择者对于物质的和精神的奖励都很敏感。Irene证明工作保障、公司的规模和企业领导者的国籍等因素对学生的择业影响存在差别。

邓宏图和周立群的企业家流动模型说明,企业家追求的是在未来时间内的福利最大化,而福利(收入、偏好的实现、声誉)也就成了企业家流动的重要考虑因素。邓宏图认为,企业家流动主要受到流动主体的经济目标和价值取向、体制环境和市场机制等因素的影响和制约。

张建琦提出,雇主诚信和价值取向对经理人的进入具有重要影响。李新春指出,由于雇主的价值取向和制度的缺陷,家族企业在某种程度上的“隐私”经营给企业从外部引入经理人带来风险。张建琦,黄文锋的实证研究表明,影响经理人进入民营企业最重要的因素依次为职业发展的机会与空间,工资与福利水平,雇主对经理人的诚信,收入与晋升的公平性,企业的规模与形象。

郑佰曛认为,业主在区分自己人与外人时,通常会采用三个指标,

包括关系、能力及信任度。关系是指业主与下属之间的情感性因素,家族成员的关系较为密切,陌生员工的关系较为疏远;能力是指员工在执行工作任务时,所须具备的知识、技能和胜任工作的程度;信任度是指业主与员工之间相互信任的程度。依据上述三个指标,业主将员工分为自己人和外人。所以,家族企业主视为自己人的员工,除了家族成员以外,就是能力强、信任度高的家族外员工。家族企业主对自己人与外人给予区别对待,表现在决策的参与、对待的方式,对部属的控制、利益的分配四个方面。

郑伯曛指出,华人家族企业主通常兼具家长、企业所有人及主要经营者三种角色,他不但是企业的讯息中心、资源分配者,而且须负企业成败之责任,因此,对企业经营拥有举足轻重的影响力。企业主根据关系亲疏、忠诚高低及才能大小等三项归类标准,将员工归类为8种类别原型,分别称之为:经营核心(亲/忠/才)、事业辅佐(亲/忠/庸)、恃才傲物(亲/逆/才)、不肖子弟(亲/逆/庸)、事业伙伴(疏/忠/才)、耳目眼线(疏/忠/庸)、防范对象(疏/逆/才)及边际人员(疏/逆/庸)。企业主持人与这八种类型员工之间的互动法则,即构成华人家族企业组织行为运作基础。这8种类型的员工在组织里面分别扮演不同的角色,与企业主的互动中形成较为稳定的关系,但也会在一定条件下出现类别异位的情形。

储小平认为,家族企业成长瓶颈的实质是信任资源的约束,并指出中国的企业主和经理人都缺乏良好职业道德;因此,中国家族企业的企业主首先是将机密程度较低的生产技术部门和例行公事管理(办公室)的经理岗位对外人开放;对副总经理和总经理助理的时序安排上,实际上出现两个极端,小部分排在前面,多数排在最后面。这说明有值得信赖的就先安排这样的岗位给他们,要不就到最后才考虑把这样的岗位安排给值得信赖的外人;营销、财务、人事、采购的岗位机密程度高,一般是到最后才安排给值得信赖的外人。

二、有了以上研究的概述，结合我国实际，总结家族企业人力资源存在的问题如下：

1、人力资源管理观念落后

家族企业对人力资源管理缺乏认识，观念是行动的先导，意识是用人的前提。大多数家族企业受传统人事管理影响深刻，不能轻易摆脱传统观念束缚，把人力资源管理部门等同于人事行政管理部门，把人力资源管理等同于人事管理。对人力资源管理理论和方法缺乏系统培训和学习，管理方式仍然停留在“人”和“事”的琐碎事务上;把员工看成是企业的成本负担，缺乏长远的开发和培训意识。

2、人力资源管理的随意性

家族企业的人力资源管理缺乏科学预测和长远的战略规划，不能形成有效的人力资源管理体系。在员工任用上任人唯亲，采取家族式的经验管理和伦理管理;对员工缺乏系统的规划使用和开发体系，对创业元老缺乏有效的安置和使用，没有有效的培训计划和时间规划，不健全的激励机制和不健全企业文化，导致人才流动频繁和人才流失严重。

3、人力资源激励不足

如果要使一个企业的人力资源发挥最大的效力，那么就要给员工提供足够的激励，激励包括物质激励和精神激励。在大多数家族企业中，企业的利润是按资金投入的比例分配的，员工无权分配企业的剩余价值，他们只有工资，这样就不能充分调动企业员工的积极性。即使有的管理人员比较得企业主的器重，也就是多得些奖金，缺乏精神激励。

4、人力资源开发不足

在家族企业中存在重血缘、轻外人的培训模式主要是受业主狭隘的用人理念造成的，家族血缘关系和信任心理，使业主认为家族员工是自己人，把培训的精力和资本花在自己人身上“肥水不流外人田”。重利用、轻投入的培训模式是家族企业倾向于直接利用“现成”的人力资源，不愿意、不舍得对人力资源进行时间和资金上进行培训投入。

5、优秀人才流失严重

家族企业的任人唯亲而非任人唯贤，家族企业的关键权力均为家