组织发展与变革A

群体间关系
结果变量
生产率提高 销售额增长
成本降低 客户增加 收入增加
……
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5.有影响的学派
管理过程学派 重视以人为中心的组织发展。主要研究：
1.组织成员的如态度、行为的形成、 变化的规律等； 2.组织过程中的信息沟通、政策形成 过程、决策行为、冲突管理等； 3.其理论基础是群体动力学。
2.勒温的三阶段模式
组织变革应包括三个步骤： 1. 解 冻 ： 先 帮 助 员 工 清 除 旧 的 观
念，消除变革障碍的阶段。 2. 改 变 ： 灌 输 新 观 念 、 新 做 法 的
阶段。 3.再冻结：固化组织期望的新观
念、新做法的阶段。
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3.六阶段模式
n 卡斯特的模式。 n E.H．沙因的适应循环模式。
n 数据结果的反馈要面向全体有 关人员；
n 要培训有关的管理人员。
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3.过程咨询
n 过程咨询：指借助于专业咨 询顾问的力量，通过一系列 咨询活动来提高组织成员的 自行了解、认识、分析和处 理问题的能力，以更好地完 成组织的任务。
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过程咨询的步骤
1.初始接触，确定相互关系。 2.选择活动的方法。 3.收集资料，进行诊断。 4.实施咨询干预。 5.巩固成果，结束咨询。
度。
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组织变革与对策
第2 节
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一.组织变革的基本动因
n 组织变革：应用行为科学 的理论研究群体动力、领 导行为和组织再设计等问 题，以使组织更好适应内 外环境变化的过程。
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组织变革的目标
1.提高组织适应环境变 化的能力； 2.改变员工行为。
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“任务--结构”学派
n 重视以任务、技术、结构为中心的 组织发展。其主要研究问题： 1.组织的工作任务和组织结构； 2.工作扩大化、工作丰富化、工作 设计与再设计、工业民主化等。 3.其理论基础是组织管理理论。
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(一)组织发展的价值观
n 人本主义的价值观重视： 1.尊重人； 2.信任和支持； 3.权力均等； 4.正视问题； 5.参与。
1.提出合作问题； 2.收集信息(角色互换)； 3.沟通； 4.诊断问题； 5.制定行动方案。
n 组织发展是行为科学知识 在不同的组织层次(群体、 群体间、整个组织)的系统 运用，以引起有计划的变 革。
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n 它基于“组织是用动态的人 际关系维系的系统”的认识， 致力于运用行为科学的知识 来改变信仰、态度、价值观、 策略、结构和实践，从根本 上实现改变组织的所有组成 部分。
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调查的内容及注意问题
调查的内容： 1.领导在管理过程中的问题； 2.组织在沟通、决策、协调和激励等
方面的情况； 3.员工对组织中各方面情况的满意感。
使用调查反馈法需要注意的问题：
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n 调查对象最好是一个群体、部 门或组织的全体成员；
n 调查表一般按无记名方式设计；
n 所调查数据的处理分析由外来 的组织发展专家进行；
5.便于了解工作所需付出的代 价、可能获得的收益和风险。
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四.组织变革的基本模式
1.动因模式； 2.系统模式； 3.程序模式。
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1.莱维特的系统模式
n 莱维特提出了与组织变革相互 关联和作用的四个变量，即： 1.结构； 2.任务； 3.人员； 4.技术。
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(二)组织变革的措施
n 以人为中心的变革措施。 n 以结构为中心的变革措施。 n 以任务和技术为中心的变革措
施： 1. 目 标 管 理 。 德 鲁 克 的 目 标 管 理
理论； 2.斯坎隆(J.N.Scanlon)制。
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斯坎隆制的主要内容
1.参与制度。企业中要建立有 职工参与的两个层次的组织：
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(二)克服阻力的措施
1.教育； 2.参与； 3.促进与支持； 4.奖惩； 5.运用群体动力； 6.力场分析。
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1.力场分析(场理论)
n 德国心理学家勒温(K.Lewin)创 立。
n 勒温用数学和物理学的概念和 原理来解释心理现象。他认为， “场”可用来解释行为、情绪 和人格。人的行为是由现存的 “动力场”所引导出来的。
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2020/11/30
组织发展与变革A
组织行为合理化的标准
第1 节
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一.组织结构的合理化
n 组织结构的合理化：组织内 部各运行要素的合理配置及 运行机制功能的有效发挥。
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1.组织结构合理的标志
1. 组 织 目 标 设 置 的 合 理 性 与 适 应 性；
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力场分析方法的作用
1.有利于形成处理问题的思路和策 略。
2. 在 整 合 为 系 统 思 路 的 过 程 中 ， 原先不清晰、模糊的东西能变 得清晰。
3. 分 析 过 程 可 以 使 人 们 体 会 到 自
己的感情、态度以及别人的感
情和态度。
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4.有利于改变不协调的人际关 系，提高员工积极承担义务 的觉悟。
在“组织行为”中，它是一种 组织变革和组织发展的手段。
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二.组织运行要素的有效性 n 领导行为的有效性； n 组织决策的合理性； n 激励措施的有效性； n 控制行为的有效性。
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三.组织气氛的和谐性
n 组织成员的认同感； n 组织成员的协同性； n 组织成员的参与意识； n 组织内部人际关系的和谐
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二.组织变革的内容
1.以人员为中心； 2.以任务、技术为中心； 3.以组织结构为中心； 4.以环境变化为中心。
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三.组织变革的阻力及对策
n 阻力：组织成员对组织变 革的不赞成或抵制。
n 分为： 1.心理上的和行为上的； 2.有意识的和无意识的。
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(一)组织变革的阻力
该模式与卡斯特的类似，也分 六个步骤。但沙因的模式更重 视信息的传递过程，而且还指 出了解决每个步骤可能出现困 难的方法。
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五.组织变革与发展的 环节选择与措施
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(一)组织变革的环节选择
n 关键环节的选择： 1.分析组织变革的现状； 2.明确应变革的问题。
n 其它环节的配套。
n 方式： 1.诊断分析会； 2.团队建设会议； 3.角色分析。
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5.群体间关系开发
n 也叫组际合作。
n 该方法主要解决不同群体间的 合作和协调问题。在一个个群 体建设取得成效的基础上，常 会出现群体间合作的问题。群 体间关系开发，就是为了克服 这类问题而设计的。
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群体间关系开发的步骤
①各部门的生产委员会； ②筛选委员会。 2.奖金制度。
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如何成功实施变革
n 勾画并宣传组织的远景； n 激励员工学习、参与； n 使员工从组织变革中得到
回报。
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组织发展与工作生活质量 第3 节
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一.组织发展的概念 及其价值观
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1.起源与理论渊源
2.管理层次和管理幅度的合理性； 3.组织权责体系的合理界定与授
权行为的合理性； 4.组织结构的功能优化。
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授权
授权：上级将一定的权力和责 任委托给下级，使其代行职 权。 区别： 1.助理；2.代理；3.分工。
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在“领导行为”中，授权指一 种工作方式；
在“激励理论”中，授权指一 种激励措施；
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n 了解组织的复杂性，发展适当 的新态度和新程序，帮助解决 组织中各部门的问题，训练成 为合格的组织成员和胜任的领 导者。
n 提高把训练体会转变为有效行 为的能力，在实际情境中提高 人们的工作成效和满意感。
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敏感性训练的方式
n 通常在类似于实际工作条件的实验环境 中，由行为科学家或社会心理学家指导 进行。
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4.力场分析法
1. 先 把 变 革 的 动 力 和 阻 力 排 列 出 来；
2. 在 图 上 以 箭 线 的 长 短 表 示 各 种 力量强弱的程度；
3.然后进行综合分析； 4. 确 定 变 革 措 施 ， 使 变 革 顺 利 进
行。
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• 现• 目
状
标
•动 力
•阻力
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3.国外组织发展的方向
自20世纪的50--60年代诞生， 这种组织变革的全新综合方 法有两个研究方向：
1.全面提高工作生活质量； 2.提出新的组织管理方式。
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4.组织发展过程中的变量
原因变量 组织结构
控制 政策 培训 领导行为 组织发展
中介变量 态度 知觉 动机
习惯行为 团队合作
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(二)组织发展的干预措施
n 敏感性训练； n 调查反馈； n 过程咨询； n 团队建设； n 群体间关系开发(组际合作)。
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1.敏感性训练
n 这是由实验室训练发展起来 的一种传统的组织发展技法， 又称群体训练、实验室训练、 人际关系训练、领导训练。
n 敏感性：指对自我、对他人 和人际之间关系的敏感程度。
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2.力场分析公式
n 人的心理和行为决定于内部需 要和周围环境的相互作用。内 部力场和环境力场的相互作用， 决定个人行为的方向和向量， 用公式表示：
B=F(P．E)
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3.群体动力论
n 场理论最初只用于研究个体 行为，后来勒温把场理论推 广应用于研究群体行为，提 出了群体动力理论。
(一)内在动因
1. 组 织 层 次 ： 组 织 目 标 、 组 织 结 构、组织规模、组织观念等的 改变；
2. 个 体 层 次 ： 人 事 、 员 工 需 求 变 动等；
3.技术方面：产品、生产技术变 化等。
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(二)外部驱动因素
n 组织环境变化。具体有： 1.经济； 2.技术； 3.政治； 4.社会发展。
n 它寻求的是增强组织有效性 和员工幸福。其目标包括： 更高质量的工作生活； 更高的生产率、工作效率； 更强的适应性。
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2.组织发展的概念
n 组织发展：通过采用新的管 理和组织文化，依靠专家的 推进，运用行为科学的理论 和技术，为了提高组织解决 问题或吐故纳新的能力所做 的长期努力。
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敏感性训练的目的
n 增强自我意识，正确地感受 和了解自己对别人的影响， 以及别人对自己的看法和影 响，提高自知之明。
n 增强对别人行为的敏感性和 对个人之间差异的容忍力。
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n 理解和认识群体活动以及群体 之间相互作用的过程，了解影 响群体功能和效率的各种因素。
n 提高分析人际关系及群体关系 问题的技能，促进具有激励作 用的、积极向上的人际关系的 建立，帮助群体完成任务。
n 勒温认为，群体行为同样受 内部力场(群体内在张力)和 环境力场的相互作用制约。
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群体动力论的内容和意义
1.提出群体行为的驱动力在群体 内部； 2.从个体行为与群体行为的相互 关系的角度，研究个体行为的 变化及其对群体行为的影响； 3.为那些既是集体又是个人的过 程提供了新的分析思路。
1.观念； 2.地位； 3.经济； 4.习惯； 5.社会关系。
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1.来自个体的阻力源
n 个体阻力主要来自于人的生 物性，如知觉、个性、需要 等： 1.习惯。人对外部刺激做出的 固定反应。行为的模式化。 2.安全。生理和心理的安全。
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2.来自组织的阻力源
1.结构惯性。组织结构一经 建立，就具有稳定性。稳 定性自动排斥变化。 2.群体惯性。
n 训练小组由10—15人和1位指导者组成。 每次训练分4个阶段进行。
n 训练小组有三种类型：学员来自不同的 组织；学员来自同一组织的不同群体； 学员来自同一群体。
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2.调查反馈法
通常是在外聘组织发展咨询专家和组 织的领导者合作下，通过访谈、问 卷、观察等方法进行测量调查，把 收集和分析的数据结果绘制成一定 的图表，反馈给被调查的群体或组 织成员，以此诊断所存在的问题， 并征询和制订出解决问题的方案。
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4.团队wk.baidu.com设
n 团队建设指在外聘专家的帮助下， 依靠群体成员自己的力量，协调群 体内部的关系，改进活动过程，提 高群体工作效率的变革活动。
n 它可以应用于群体内部，也可用于 相互依赖的群体之间，还可以推广 到整个组织。
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团队建设的过程和方式
n 团队建设过程一般需三个阶段 (勒温的“变革经典3步模 型”) 。