精益思想(Lean Thinking)与五项原则(Five Principles)
精益工作推进的核心理念
精益工作推进的核心理念精益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思维”。
“精益思维”的核心就是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，准时地创造出尽可能多的价值，为顾客提供市场上极具竞争力产品和服务。
它的目标可以概括为：企业在为顾客提供满意的产品与服务的同时，把浪费降到最低程度。
精益管理的核心理念是精益五原则：顾客确定价值、识别价值流、价值流动、拉动、尽善尽美。
顾客确定价值顾客确定价值就是以客户（对于企业而言，客户包含内部客户和外部客户，企业中的下游岗位即上游岗位的内部客户）的观点来确定企业从设计到生产到交付的全部过程，实现客户需求的最大满足。
以客户的观点确定价值还必需将生产的全过程的多余消耗减至最少，不将额外的花销转嫁给用户。
精益价值观将上下游岗位的利益统一起来，而不是过去那种对立的观点。
识别价值流价值流是指从原材料转变为成品、并给它赋予价值的全部活动。
这些活动包括：从概念到设计和工程、到投产的技术过程，从订单处理、到计划、到送货的信息过程，和从原材料到产品的物质转换过程，以及产品全生命周期的支持和服务过程。
精益思想识别价值流的含义是在价值流中找到哪些是真正增值的活动、哪些是可以立即去掉的不增值活动。
价值流并不是从自己企业的内部开始的，多数价值流都向前延伸到供应商，向后延伸到向客户交付的活动。
按照最终客户的观点全面的考察价值流、寻求全过程的整体最佳。
价值流动如果正确的确定价值是精益思想的基本观点、识别价值流是精益思想的准备和入门的话，“流动Flow”和“拉动Pull”则是精益思想实现价值的中坚。
精益思想要求创造价值的各个活动（步骤）流动起来，强调的是不间断地“流动”。
“价值流”本身的含义就是“动”的，但是由于根深蒂固的传统观念和做法，如部门的分工（部门间交接和转移时的等待）、大批量生产（机床旁边等待的在制品）等等阻断了本应动起来的价值流。
精益将所有的停滞作为企业的浪费，号召“所有的人都必须和部门化的、批量生产的思想做斗争”，用持续改进、JIT、单件流（one-piece flow）等方法在任何批量生产条件下创造价值的连续流动。
精益生产的五大原则是什么
精益生产的五大原则是什么最佳答案精益思想的五个原则：1、价值观：精益思想认为产品的价值需由最终的用户来确定，价值只有满足特定的用户需求才有存在的意义。
2、价值流：是指从原材料到成品赋予价值的全部活动。
识别价值流是精益生产的起步点，并按照最终用户立场寻求全过程的整体最佳状态。
3、流动：精益生产强调要求各个创造价值的活动需要流动起来，强调的是动。
4、拉动：拉动生产亦即按用户需求拉动生产，而不是把产品强行推给用户。
5、尽善尽美：用尽善尽美的价值创造过程为用户提供尽善尽美的价值。
第二种回答：原则1:消除八大浪费企业中普遍存在的八大浪费涉及：过量生产、等待时间、运输、库存、过程（工序）、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力。
原则2:关注流程，提高总体效益管理大师戴明说过："员工只须对15%的问题负责，另外85%归咎于制度流程".什么样的流程就产生什么样的绩效。
改进流程要注意目标是提高总体效益，而不是提高局部的部门的效益，为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜。
原则3:建立无间断流程以快速应变建立无间断流程，将流程中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间，从而快速应变顾客的需要。
原则4:降低库存需指出的是，降低库存只是精益生产的其中一个手段，目的是为了解决问题和降低成本，而且低库存需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证。
很多企业在实施精益生产时，以为精益生产就是零库存，不先去改造流程、提高品质，就一味要求下面降低库存，结果可想而知，成本不但没降低反而急剧上升，于是就得出结论，精益生产不适合我的行业、我的企业。
这种误解是需要极力避免的。
原则5:全过程的高质量，一次做对质量是制造出来的，而不是检验出来的。
检验只是一种事后补救，不但成本高而且无法保证不出差错。
因此，应将品质内建于设计、流程和制造当中去，建立一个不会出错的品质保证系统，一次做对。
精益生产要求做到低库存、无间断流程，试想如果哪个环节出了问题，后面的将全部停止，所以精益生产必须以全过程的高质量为基础，否则，精益生产只能是一句空话。
精益生产五大原则
精益生产五大原则精益生产（Lean Production）是一种以提高生产效率和质量为目标的生产管理方法，由日本丰田汽车公司创始人之一，著名企业家丰田太郎提出。
它以节约资源、降低浪费、提高员工参与度和持续改善为核心原则。
精益生产有五大原则，分别是价值流思维、流程的流动、拉动生产、零库存和持续改善。
第一，价值流思维（Value Stream Thinking）。
价值流是指顾客购买产品时愿意为之付费的所有活动的集合。
价值流思维的目标是通过分析生产过程中各个环节的价值流，消除不必要的环节和浪费，最大限度地提升价值创造的效率。
价值流思维强调整个价值链的优化，关注价值的流动而非单个环节的效率。
通过全面理解价值流程，找出不增值的环节并削减，将生产过程中的各个环节无缝连接起来，使价值在生产过程中能够顺畅地流动。
第二，流程的流动（Flow）。
流程的流动强调的是产品在生产过程中的流动，要求消除所有阻碍产品流动的因素。
流动原则要求缩短产品从原材料到最终成品的生产周期，减少产品的停滞和等待时间，从而提高生产效率。
流程的流动中还强调对生产过程中的瓶颈环节进行监控和管理，确保每个环节都能够顺畅流动，以保证整个生产过程的连续性。
第三，拉动生产（Pull Production）。
拉动生产原则是指在生产过程中，根据顾客需求，通过减少库存和根据实际需求实时生产，实现生产活动的“拉动”。
相较于推动式生产，拉动式生产更加灵活，能够根据市场需求来调整生产计划，减少库存积压，降低库存成本。
拉动式生产也能够有效避免过量生产和“刷单”等现象，提高资源利用效率。
第四，零库存（Zero Inventory）。
零库存是指在供应链中减少或消除库存的原则。
零库存原则的目标是通过减少库存数量和减少库存滞留时间，减少资金占用和库存积压的问题。
零库存原则在精益生产中十分重要，它通过拉动式生产、批量生产、精确计划等手段，保持库存的最低水平，以减少非价值增加的资金、时间和空间的浪费。
精益思想
精 益 思 想
Lean Thinking
2、精益思想的价值观 “ 价值 ” 的通常定义：
古典主义经济学：认为价值和价格并不等同。按照马克思主义
政治经济学的观点，价值就是凝结在商品中无差别的人类劳动，即商 品价值。
新古典主义经济学：物体的价值就是该物体在一个开放和竞争
的交易市场中的价格，因此，价值主要决定于对于该物体的需求，而 不是供给。
精 益 思 想
Lean Thinking
浪费的种类 （2) 等待的浪费 两个相互依存的变量不完全同步导致的时间等待
生产线上不同品种之间的切换，每天的工作 量变动幅度过大，有时很忙，有时造成人员和设 备闲置不用；上游的工序出现问题，导致下游工
序无事可做；生产线劳逸不均。
精 益 思 想
Lean Thinking
1. 生产过剩的浪费
2. 等待的浪费 3. 搬运的浪费
4. 过度加工的浪费
5. 库存的浪费 6. 动作的浪费
7. 纠正错误的浪费
精 益 思 想
Lean Thinking
工作中识别浪费的思维模式
思维模式
工作中有哪些浪费现象 ？
1、人： 2、机： 3、料： 4、法： 5、环： 6、
“ 每时每处都存在浪费
• 不能创造价值而且可以立即去除的活动（Muda2）
精 益 思 想
Lean Thinking
2、价值流图
价值流图是丰田精益生产系统框架下的一种用来描述物流 和信息流的形象化工具，是精益生产用来识别目前和未来的价 值状况，寻求改善机会，设定改善方向和愿景以及行动计划的 工具。
价值流图，是查找和发现浪费的基本工具！
精 益 思 想
Lean Thinking
精益生产的五项原则—精益思想
精益生产的五项原则—精益思想Womack/Jones在《精益思想》中，将由丰田开创的精益生产方式总结出5个基本原则，成为所有踏上精益道路的组织不厌其繁地理解和实行的基本原则。
这些原则是：精益思想一、正确的确定价值正确的确定价值就是以客户的观点来确定企业从设计到生产到交付的全部过程，实现客户需求的最大满足。
以客户的观点确定价值还必需将生产的全过程的多余消耗减至最少，不将额外的花销转嫁给用户。
精益价值观将商家和客户的利益统一起来，而不是过去那种对立的观点。
以客户为中心的价值观来审视企业的产品设计、制造过程、服务项目就会发现太多的浪费，从不满足客户需求到过分的功能和多余的非增值消耗。
当然，消灭这些浪费的直接受益者既是客户也是商家。
与之对照的是，企业过去的价值观都是以自己为中心的。
完全由商家设计和制造的产品、完全由商家设计好的服务项目，大吹大擂那些目的在于增加赢利的、额外的、甚至是“画蛇添足”的功能，并不一定是用户所需要的、或必需的。
最后将大量的浪费以成本的方式转嫁给了用户。
而用户享受到的仅仅是为实现这个转嫁的殷勤。
二、识别价值流Value Stream mapping价值流是指从原材料转变为成品、并给它赋予价值的全部活动。
这些活动包括：从概念到设计和工程、到投产的技术过程，从订单处理、到计划、到送货的信息过程，和从原材料到产品的物质转换过程，以及产品全生命周期的支持和服务过程。
精益思想识别价值流的含义是在价值流中找到那些是真正增值的活动、那些是可以立即去掉的不增值活动。
精益思想将所有业务过程中消耗了资源而不增值活动叫做浪费。
识别价值流就是发现浪费和消灭浪费。
识别价值流的方法是“价值流分析Value Stream map Analysis”——首先按产品族为单位画出当前的价值流图，再以客户的观点分析每一个活动的必要性。
价值流分析成为实施精益思想最重要的工具。
价值流并不是从自己企业的内部开始的，多数价值流都向前延伸到供应商，向后延长到向客户交付的活动。
精益思想五原则
•每家公司都只是从内部看到自己的营运效益,而根本没有人 看到客户眼中的完整产品。
•总计旅行时间:13小时 •实际旅途时间:7小时(占54%) •排队与等候时间:6小时 •排队次数:10次 •行李拿上拿下:7次 •检查:8次
精益思想五原则
判定价值流 从货架通道里观察
•在货架通道里我们可以观察到上千种价值流流进客户手中。当购物者的决定拉动起来，物质产 品流在超市的货架通道里到达了终点，而且在新产品推出时，产品开发的过程也告终。 •大野耐一,在现代超市受到启发,而创造了我们现在称之为及时生产(JIT)的流动管理系统。
*
•买主讨厌和新房建筑商谈判时的争论； •讨厌要长时间地等待完工才能搬入新居； •讨厌入住以后还有一堆不可避免的未完事项 •。。。
（听取客户声音：客户不喜欢麻烦）
重新思考
客户价值
客户只要付款买他 认为真正需要的东西
•让买主可以清楚地看到他们想要 的东西（40种不同的砖、3000种 壁纸、4种家庭办公样式等）； •开设一条龙销售中心，所有的事 情均可在销售后中心解决； •交货期由6个月缩短到30天。
一提盒可乐的价值流
铝土矿
玉米地
甜菜地
还原厂
玉米仓储
冷杉树林 纸厂
冶炼厂 制盒厂
焦糖厂
热轧厂
焦糖仓储
冷轧厂
制罐厂
原浆厂
甜菜仓储 炼糖厂 食糖仓储
盒制品仓库
灌装厂
灌装厂 仓库
乐购 仓库
乐购 商店
消费 者家
精益思想五原则
判定价值流 可乐的价值流分析---发现浪费
●分析可乐的价值流，实际创造价值的时间为3天，整个价值流时间为319天，价值流上99％的时间中， 价值一点也没有流动：等待中的浪费。 ●罐子和制罐用的铝被拿起、放下30次。从客户观点看，这样做不增加任何价值：搬运中的浪费。 ●铝和罐子要经过14个储存点和仓库，罐子装上、卸下货盘4次：库存的浪费。 ●24%从冶炼厂出来变成废料：残次品的浪费。
精益思想五原则
*
Process Process Process “A” “B” “C”
Elapsed Time: 01 Minute
精益思想五原则
流动
从批量生产到流动生产
Batch Process
I
Process “A”
I
Process “B”
Process “C”
Elapsed Time: 60 Minutes
•外出旅行想要的是一项没有麻烦的整体服务：把人和行李运到机场、坐飞机到达目 的地、坐车到别墅，还有别墅本身的服务。
1.打电 话给旅 行社预 约
2.收到 寄来的 机票
3.电话 预约出 租车
4.等候 出租车
5.装行 李
6.开车 到机场
7.卸行 李
8.排队 换外汇
9.排队 登记
10排 队过安 检
20.排 队过海 关
精益思
• 产品和服务应该按客户需要他们的速度流过一个精益机构。既不能 有在制品，也不能迟交付。 • 工序流程应该仅仅包含增值的操作工序。 • 通常需要根据重新设计程序来重新设计平面布置以保证平滑流动。
*
精益思想五原则
流动
批量生产的世界-去看医生的例子
1.打电 话预约 医生
*
精益思想五原则
●用户有需求才生产
拉动
●不是把用户不需要的产品强推给他们
推动
产生问 题
拉动
精益思想五原则
拉动
拉动生产的简单示意
Supplier Process
Supermarket
Customer Process
精益思想五原则
拉完动美
追求完美适用于价值流的所有方面。
在所有程序中存在的不定性应该消除和被控制，以帮助该机 构变得越来越精益，直到完美。这样才能向客户交付高质量的 产品。
Lean thinking
Muda Vs. Value 浪费和价值的对比
Examples •Machine parts •Weld parts together •Attached parts to vehicle
Value Added
Action
Examples •Waiting •Sorting •Rework
Muda
确定每个产品族的价值流 让产品流动起来 于是客户可以拉动 面向完美的管理
Value 价值
按最终客户的立场来说明价值 判断现有产品和流程如何无法满足客户的价值期望： 价格？ 质量？
可靠的交付?
对变动需求的快速响应？ ??? 还是其他的？
Value Stream价值流
确定将产品从订单到交付所需要的当前的所有的步骤
Pull拉动
通过压缩供货时间并改正价值说明，实现客户在确切需要的 时间获得确切所需。
对短期：平滑的拉动回路来降低库存
对近期：通过互联网用快速的响应时间实现按订单生产
对长期：在稳定关系中进行诊断和预诊断来消除消费者 和生产者之间的不理解
Pull - The Continuing Need! 拉动-连续的需求
Value Add is small, all else is Muda Elபைடு நூலகம்minate it! 增加价值是少的，其他是浪费消除它们
What To Do? 做什么？
• Reduce Lead Time!减少供货时间
– Get each process to produce only what the next process needs when it needs it.让每个流程只在下个流程的需要时生产下一流程的产品 – Orchestrate (control, manage, regulate) operations to get ever closer to this ideal, ever shortening the lead time. 协同（控制，管理，规范）运作 以更接近这一理念，更缩短供货时间
精益生产5项基本原则
精益生产5项基本原则（实用版）目录1.引言2.精益生产的定义和背景3.精益生产的五大基本原则1) 价值2) 价值流3) 价值流动4) 需求拉动5) 尽善尽美4.精益生产原则在各行业的应用5.结论正文精益生产是一种源于日本的先进生产管理方式，旨在通过减少浪费和提高效率来优化生产流程。
这种生产方式与传统的生产方式相比，具有非常卓越的模式，是具有几千年历史的工业生产方式的巨大变革。
同时，精益生产的思想又被广泛的应用于传统制造业之外的行业，如服务业、物流运输业、饮食业等，并且推行十分成功。
精益生产方式依存于五大基本原则：价值、价值流、价值流动、需求拉动、尽善尽美。
首先，价值的定义是从顾客的角度出发，即顾客愿意为之付款的活动或产品。
在精益生产中，强调将生产全过程的多余消耗减至最少，不将额外的花销转嫁给顾客。
其次，价值流是指在生产过程中，从原材料到成品，所有能够增加产品价值的步骤。
精益生产要求识别并优化这些价值流，以提高生产效率。
第三，价值流动是指在生产过程中，让价值顺畅地流动，减少阻碍和浪费。
这意味着生产流程需要尽可能地简洁、高效，以便快速满足客户需求。
第四，需求拉动是指根据客户的需求来调整生产计划。
精益生产强调，生产计划应该根据客户的订单来制定，以确保生产的产品能够满足市场需求。
最后，尽善尽美是指精益生产要求不断改进生产过程，以追求完美。
这个原则强调，任何环节的改进都可以为整个生产流程带来益处，从而提高效率和质量。
总之，精益生产的五大基本原则为价值、价值流、价值流动、需求拉动和尽善尽美。
这些原则不仅适用于制造业，还可以广泛应用于其他行业。
精益生产五大原则
制造过多是起源于下列无效的观念及政策造成的： 1、没有考虑到下一个流程或下一条生产线的正确生 产速度，而只尽其所能，在本流程生产过多的产 品。 2、让作业员有生产伸缩的充分空间。 3、让每一流程或生产线有提高自己的生产力的利益。 4、因为有不合格品而想提高直行率(直行率值指产 品不用重修的比率)。 5、因为有多余的产能，所以容许机器生产多于所需 之量。 6、因为引进了昂贵的机器设备—为折旧费的分摊， 而提高稼动率，生产过多的产品。
过量生产产生的浪费，是生产线督导 人员的心理作用造成的，他担心机器会出 故障、不合格品会产生，以及员工会缺席， 而被迫生产比需要数更多的产品，以策安 全。此种形式的浪费，是由于提早生产造 成的，尤其是对昂贵的机器，为了有效地 运用而生产超过需要的数量。
然而，在及时生产体系里，提早生产 被视为比延后生产更不好。生产过多产生 巨大的浪费：提早耗用原材料、浪费人力 及设施、增加了机器负荷、增加利息负担 及额外的空间以储存多余的存货，及增加 搬运和管理成本。在所有的浪费中，制造 过多是最严重的浪费，它带给人们一个安 心的错觉，掩盖了各种问题，以及隐藏了 现场中可供改善的线索。要把制造过多当 做犯罪看待。
五、尽善尽美 当企业精确的定义产品的价值，识别 出整个价值路，并且使创造产品价值的活 动连续流动起来，并且让顾客从企业的拉 动价值开始时，奇迹就出现了。具体表现 为，当企业为真正满足用户的要求并且全 心全力的为之努力，付出时间、资金、场 地、成本和错误时，尽善尽美的原则就不 是那么虚无缥缈了。
为什么如此呢？企业满足上述四个原则后，愈 想真正的满足用户的要求，让价值流动的更快一些， 就越能暴露出价值流过程中的瓶颈和障碍，企业就 会不断的改善这些瓶颈，去除障碍，满足用户的要 求。 追求尽善尽美的最重要的驱动力就是透明度。 在精益系统中的每个人，从分包商、组装厂、批发 商、用户到员工，都可以看到所有的事情，因而易 于发现创造价值的较好方法。而且，员工做出的改 进几乎立刻就可以得到积极的反馈。这正是精益工 作的关键特征，也是不断努力寻求改进的强有力促 动。当员工开始从产品开发、接单和生产流动中能 够得到及时的反馈，能够看到顾客满意时，传统管 理中大部分的“胡萝卜加大棒”的方法也就不必要 了。
精益管理5项原则及丰田模式的14项原则
精益思想5项原则(一)根据客户需求，重新定义价值。
消除浪费、创造价值，是精益思想的核心，精确地定义价值是精益思想的关键性的第一步。
价值只能由用户确定，而价值也只有由具有特定价格、且在特定时间内满足用户需求的特定产品或服务来表达才有意义。
(二)识别价值流，重新制定企业活动。
识别价值流的含义是在价值流中找到哪些是真正增值的活动、哪些是可以立即去掉的不增值活动，即浪费。
精益思想要求价值流程中的各个企业重新思考其经营方法，共同发现浪费，消除浪费。
(三)使价值流动起来。
由于根深蒂固的传统观念和做法，如部门的分工、大批量生产等，阻断了本应动起来的价值流。
精益将所有的停滞视为企业的浪费，用持续改进、JIT、单件流等方法创造价值的连续流动。
(四)依靠客户需求拉动价值流。
理解拉动思想的最佳途径，要从客户提出对一件产品的需求开始，然后倒推至把合格的产品交给客户所需要的各个步骤，而不是把客户不想要的产品硬推给他们。
拉动原则更深远的意义在于能抛开预测，直接按客户的实际需求进行生产。
(五)追求尽善尽美。
价值流中浪费的步骤不可能通过一次改善彻底消除，浪费是被不断发现和具体化的。
这就要求我们根据当前的价值流状况设定一个新的目标，重新开始流动和拉动的过程，发现和消除更多的浪费，不断地持续着改善过程。
丰田模式的14项原则原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。
⏹企业应该有一个优先于短期决策的概念，使整个企业的运作与发展能够相互呼应，朝向这个比赚钱更重要的共同的目标迈进。
⏹起始点应该是顾客与社会。
评估公司每个部门为顾客和社会创造价值的能力。
⏹要有责任感。
努力决定自己的命运，依靠自己，相信自己的能力。
对自己的行为以及保持并提高创造价值的技能等负起责任。
原则2：建立连续的作业流程以使问题浮现。
⏹重新设计工作流程，使其变成创造高附加价值的连续流程。
尽力把所有计划中闲置或等候他人的工作时间减少到零。
⏹建立快速输送材料与信息的流程，使流程与人员紧密地联结在一起，以便立即浮现问题。
精益生产五项基本原则概述
鉴别七大浪费
六、来自工序不当的浪费
工作本身产生的浪费，当机器不正常运作而使操作人员 需要花额外时间，或当操作人员出于习惯或花了过多的 时间使清洁工作超过了规格的要求。 多余的检查也是过程浪费的另一个表现形式。
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鉴别七大浪费
七、不需要的动作的浪费
人们在工作设置中经常将工作中的动作搞混乱，实际做的动 作和工作要求的动作往往是不同的。
步骤 2 - 分析
数据的收集；现有文件的运作；产品\过程的分析；流程图 和工作内容的分析；
步骤3 - 流畅生产线的应用
全体工人的培训; 开始 看板 / 拉动 系统
步骤4 - 精益运作
基于“拉动”的，完全“建立在需求”基础上的流畅的生 产线
步骤5 - 持续的开展 / 改进
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精益生产关注一些什么东西?
外部设置是能在工序正在进行时执行的一个步骤。
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内部转型准备转换成外部转型准备
要改善转型准备时间，最主要的目标是降低内部设 置时间。
转型准备中更多的步骤、结果和调整，无论怎么样 ，都最好是在外部转型准备中完成。
转型准备过程存在的步骤，最初是在操作停止（内 部转型准备时间）之前做，而现在是在操作运行（外部 转型准备时间）中做。
无论什么原因，没有直接的需求就生产的产品都是浪费。
如果有些项目的需求没有了，那这时，这些项目将不得不被放弃或者 降价处理。
其间，它们储存在仓库里，造成成本的增加和库存的浪费。
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鉴别七大浪费
五、来自时间等待的浪费
时间等待的浪费是很容易被鉴别的，它有很多的表现形态， 包括有：
• 为定单而等待 • 为批准而等待 • 为零部件而等待 • 为物料而等待 • 为前面过程中叙述的项目而等待 • 为设备的维修而等待
如何理解并运用精益生产的五项原则
如何理解并运用精益生产的五项原则课程描述：很多企业实施精益生产时,往往只重视工具和方法的使用,而忽略了对精益思想和基本原则的理解,导致精益生产在企业中变得有名无实,推进过程便显得异常艰难。
本课程将结合实战案例，从精益生产的根本思想入手,让您从全局上了解精益生产的五项原则,使您从思想和观念上得到启发和进步，力求使精益生产的五项原则真正地成为推动精益生产前进的源动力。
解决方案：他山之石，可以攻玉！虽然不同行业或不同企业运用精益生产的五项原则都有自己的一套方法和技巧，但万变不离其宗！下面我们从实战经验中给大家总结一些方法流程，以便大家参考借鉴。
在前面的课程里我们已经了解了精益生产五项原则的内容，现在我们再回顾一下：第一，定义价值；第二，分析价值流；第三，让价值流动；第四，顾客需求拉动；第五，尽善尽美。
我们就从这精益生产的五个方面入手，进行逐条梳理。
第一，定义价值。
即根据用户需求重新定义价值，真正实现价值的合理定义，消除一切浪费。
价值是由产品的功能、特性、品质、品种式样、品牌等所产生的价值。
价值通常由两部分组成:一部分是价格，另一部分是功效。
其中功效又可以分为质量和功能。
第二，分析价值流。
即按照价值流重新组织全部生产经营活动，旨在重新设计，消除那些长期积累的浪费。
分析价值流的方法主要是：1.别价值流；2.识别增值活动。
识别价值流包括识别信息流、物流、设计流；识别增值活动包括识别：工作、有效浪费和无效浪费三项活动。
第三，让价值流动。
即精益生产强调要求各个创造价值的活动需要流动起来，强调的是动。
只有让价值流动起来，才能发现问题，并解决它。
让价值流动的方法是：1.了解当前的流程；2.设计一个精益价值流；3.制定未来状态的实施计划。
第四，顾客需求拉动。
只有让顾客需求拉动的价值流才是有意义的价值流。
顾客需求拉动是：1.建立以顾客需求为导向的拉动式生产；2.要求产品设计标准化；3.要求生产管理平准化；4.要求库房的库存“零”化。
精益思想一个核心五个原则
精益思想：一个核心五个原则公司目前正在推进细胞线，精益生产，目标是：在2012年细胞线生产能达到50%，通过3-5年的努力，完全实行精益生产，精益生产成为我们核心竞争力之一；个人更希望，在2012年，精益思想深入每个同仁内心，精益生产在盈趣生根发芽！实际上，无论从那个方面着想，推行精益生产都是势在必行，都是大势所趋：小批量多品种，产品生命周期短，原材料持续上涨，人工成本持续上升，客户要求持续降价，利润空间遭遇空间挤压，原有的粗放式批量生产，或手工作坊式生产都必将淘汰，推行精准生产都是不二的选择；盈趣要做大，做强，要上市，要提升我们的核心竞争力，精益生产也是必由之路。
另外，从个人方面来说，我们要提高收入，提升自己的综合技能，也必须推行精益生产；要获得成长和发展，要使自己更有竞争力，要使自己创造更大的价值，甚至后续自己的创业，深刻理解和应用精益思想，也都是非常之重要的。
说起精益思想，可能最基层的作业员很多都听说过，甚至知道它是很先进的生产方式，但到底精益思想是什么呢？归纳起来，精益思想就是一个核心，五个原则！！一个核心：彻底消除浪费：共七大浪费，为方便大家记住，大家可以用英文TIMWOOD来记，帝姆（Tim）的木头(wood)，即：1、T（Transportation）搬运的浪费：材料，半成品，成品，信息在工序间，仓库间，公司内外运输或传递，该过程不能增加任何价值；2、I（Inventory）库存的浪费：原材料，半成品，成品，信息发生停顿，不流动就是库存，库存全都是浪费；3、M（Motion）动作的浪费：多余的，没有必要的操作，移动，走动，都是不增加价值的，都是浪费；4、W（Waiting）等待：等料，等人，等机器，等指令，等检验，等……，都是浪费；5、O（Over production）过量生产，生产过多（局部超产，超额），生产过早（局部提早），超计划生产（总量超出），超出需求，都是浪费；6、O（Over processing）过度加工，超出必要范围，画蛇添足，不必要的检验，太多审批，太多花样都是浪费；7、D（Defects）次品，凡是不符合客户要求的都是次品，都是浪费，包括物品，设备，信息，服务等。
精益的理性与批判：精益五项原则的天理与商道价值价值流与流动
精益的理性与批判：精益五项原则的天理与商道价值价值流与流动引言在1996年出版的名著《精益思想》中，J.Womack与D.Jones提出了“精益五项原则”：价值、价值流、流动、拉动、尽善尽美，被奉为精益思想的经典表达，至今未被超越。
但精益五项原则在认知上属于“法”、“认识论”的层面，它的背后又体现了怎样的世界观？服从于怎样的原理？从法之道的高度该怎样解读五项原理呢？只有清晰地解答了这些问题才能超越经典，拨开精益唯工具论带来的迷雾，真正看到那片至高的、清澈的“天”。
我从事精益的理论研究及企业实践已经整整三十载，一直在思考着这些问题，也一直在探究着令我自己感到满意的答案。
道理与天理在一次广东欧博企管精益讲坛的直播间里，我聆听了创始人曾伟教授关于“道理”与“天理”的阐述，觉得非常有启发性，特别精辟而极富洞见。
中国人常说：“有理走遍天下，无理寸步难行”，中国人很讲理，但是，我们常常有理，可其他人为什么不听呢？首先先把“理”搞清楚，“理”分为两种：一种理叫道理，道理是要靠逻辑证明的，是思维得出来的和用来说的；一种理叫天理，是不证自明的。
我们经常“讲道理”，说明这个道理是用来讲的，一个理都不会讲的人，这个道理对他意义就不大。
因为他讲不明白，也就是想不明白。
思维意味着想，言说意味着讲。
无论是思维还是言说，讲的过程当中都有一套逻辑，“道理”都是通过这套逻辑得到证明的。
一般人人都认为自己讲道理，但自问一下：讲道理的效果好不好？第一，自己觉得别人不理解；第二，别人不接受；第三，别人就是不听。
自己觉得道理都讲得明明白白了，逻辑也很严谨，能证明这个理，而且个人觉得思维的过程也是无可挑剔的，也讲清楚了，对方为什么不听呢？最后的结果就是每个人都没讲理。
每个人都认为自己讲理，别人不讲理，认为自己的理，别人就是不听。
其实，道理不是最大的理，道理如果是最大的理，那我们都会活得很开心，人与人之间就没有矛盾了，就没有争论了，就没有斗争了。
2018-lean,thinking读后感-精选word文档 (5页)
本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！== 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ ==lean,thinking读后感篇一：精益思想(Lean Thinking)与五项原则(Five Principles)精益思想（Lean Thinking）与五项原则（Five Principles）“精益思想”一词源于James P. Womack和Daniel T. Jones1996年的名著《精益思想》。
该书在《改变世界的机器》的基础上，更进一步集中、系统地阐述了关于精益的一系列原则和方法，使之更加理论化。
精益思想要求企业找到最佳的方法确立提供给顾客的价值，明确每一项产品的价值流，使产品在从最初的概念到到达顾客的过程中流动顺畅，让顾客成为生产的拉动者，在生产管理中精益求精、尽善尽美。
价值、价值流、流动、拉动和尽善尽美的概念进一步发展成为应用于产品开发、制造、采购和服务顾客各个方面的精益方法（Lean Techniques）。
精益的5项原则1 价值观（Value）精益思想认为企业产品（服务）的价值只能由最终用户来确定，价值也只有满足特定用户需求才有存在的意义。
精益思想重新定义了价值观与现代企业原则，它同传统的制造思想，即主观高效率地大量制造既定产品向用户推销，是完全对立的。
2 价值流（Value Stream）价值流是指从原材料到成品赋予价值的全部活动。
识别价值流是实行精益思想的起步点，并按照最终用户的立场寻求全过程的整体最佳。
精益思想的企业价值创造过程包括：从概念到投产的设计过程；从定货到送货的信息过程；从原材料到产品的转换过程；全生命周期的支持和服务过程。
3 流动（Flow）精益思想要求创造价值的各个活动（步骤）流动起来，强调的是“动”。
传统观念是“分工和大量才能高效率”，但是精益思想却认为成批、大批量生产经常意味着等待和停滞。
精益将所有的停滞作为企业的浪费。
2018-2019-琼斯的“精益思想”的五个基本原则总结精益生产的核心理念,已经被各行各业广-推荐word版 (7页)
本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！== 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ ==琼斯的“精益思想”的五个基本原则总结精益生产的核心理念,已经被各行各业广篇一：基于过程的“精益思想5项基本原则”基于过程的“精益思想5项基本原则”Womack/Jones在《精益思想》中，将由丰田开创的精益生产方式总结出5个基本原则，成为所有踏上精益道路的组织不厌其烦地理解和实行的基本原则。
这些原则是：正确的确定价值正确的确定价值就是以客户的观点来确定企业从设计到生产到交付的全部过程，实现客户需求的最大满足。
以客户的观点确定价值还必需将生产的全过程的多余消耗减至最少，不将额外的花销转嫁给用户。
精益价值观将商家和客户的利益统一起来，而不是过去那种对立的观点。
以客户为中心的价值观来审视企业的产品设计、制造过程、服务项目就会发现太多的浪费，从不满足客户需求到过分的功能和多余的非增值消耗。
当然，消灭这些浪费的直接受益者既是客户也是商家。
与之对照的是，企业过去的价值观都是以自己为中心的。
完全由商家设计和制造的产品、完全由商家设计好的服务项目，大吹大擂那些目的在于增加赢利的、额外的、甚至是“画蛇添足”的功能，并不一定是用户所需要的、或必需的。
最后将大量的浪费以成本的方式转嫁给了用户。
而用户享受到的仅仅是为实现这个转嫁的殷勤。
识别价值流Value Stream mapping价值流是指从原材料转变为成品、并给它赋予价值的全部活动。
这些活动包括：从概念到设计和工程、到投产的技术过程，从订单处理、到计划、到送货的信息过程和从原材料到产品的物质转换过程，以及产品全生命周期的支持和服务过程。
精益思想识别价值流的含义是在价值流中找到哪些是真正增值的活动、哪些是可以立即去掉的不增值活动。
精益思想将所有业务过程中消耗了资源而不增值活动叫做浪费。
识别价值流就是发现浪费和消灭浪费。
识别价值流的方法是“价值流分析Value Stream map Analysis”——首先按产品族为单位画出当前的价值流图，再以客户的观点分析每一个活动的必要性。
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精益思想（Lean Thinking）与五项原则（Five Principles）
“精益思想”一词源于James P. Womack和Daniel T. Jones1996年的名著《精益思想》。
该书在《改变世界的
机器》的基础上，更进一步集中、系统地阐述了关于精益的一系列原则和方法，使之更加理论化。
精益思想要求企业找到最佳的方法确立提供给顾客的价值，明确每一项产品的价值流，使产品在从最初的
概念到到达顾客的过程中流动顺畅，让顾客成为生产的拉动者，在生产管理中精益求精、尽善尽美。
价值、价值流、流动、拉动和尽善尽美的概念进一步发展成为应用于产品开发、制造、采购和服务顾客各个方面的精益方法（Lean Techniques）。
精益的5项原则
1价值观（Value）
精益思想认为企业产品（服务）的价值只能由最终用户来确定，价值也只有满足特定用户需求才有存在的意义。
精益思想重新定义了价值观与现代企业原则，它同传统的制造思想，即主观高效率地大量制造既定产品向用户推销，是完全对立的。
2价值流（Value Stream）
价值流是指从原材料到成品赋予价值的全部活动。
识别价值流是实行精益思想的起步点，并按照最终用户的立场寻求全过程的整体最佳。
精益思想的企业价值创造过程包括：从概念到投产的设计过程；从定货到送货的信息过程；从原材料到产品的转换过程；全生命周期的支持和服务过程。
3流动（Flow）
精益思想要求创造价值的各个活动（步骤）流动起来，强调的是“动”。
传统观念是“分工和大量才能高效率”，但是精益思想却认为成批、大批量生产经常意味着等待和停滞。
精益将所有的停滞作为企业的浪费。
精益思想号召“所有的人都必须和部门化的、批量生产的思想做斗争，因为如果产品按照从原材料到成品的
过程连续生产的话，我们的工作几乎总能完成得更为精确有效”。
4拉动（Pull）
“拉动”的本质含义是让用户按需要拉动生产，而不是把用户不太想要的产品强行推给用户。
拉动生产通过
正确的价值观念和压缩提前期，保证用户在要求的时间得到需要的产品。
实现了拉动生产的企业具备当用户需要时，就能立即设计、计划和制造出用户真正需要的产品的能力；最后实现抛开预测，直接按用户的实际需要进行生产。
实现拉动的方法是实行JIT生产（Just-in-time）和单件流（One-Piece Flow）。
JIT和单件流的实现必须对原
有的制造流程做彻底的改造。
流动和拉动将使产品开发周期、定货周期、生产周期降低50～90%。
5尽善尽美（Perfection）
精益思想定义企业的基本目标是：用尽善尽美的价值创造过程为用户提供尽善尽美的价值。
James P. Womack阐述精益制造的目标是“通过尽善尽美的价值创造过程（包括设计、制造和对产品或服务整个生命周期
的支持）为用户提供尽善尽美的价值”。
精益制造的“尽善尽美”有3个含义：用户满意、无差错生产和企业自身
的持续改进。