六西格玛黑带项目推进流程
六西格玛黑带项目案例
六西格玛黑带项目案例项目背景在当今激烈的市场竞争中，企业为了提高效率、优化流程、降低成本、提高客户满意度等方面的需求，越来越多地开始关注质量管理和业务流程改进。
六西格玛（Six Sigma）作为一种业务流程改进管理方法，被广泛应用于各种行业和组织中。
本文将介绍一个六西格玛黑带项目的案例，展示其应用过程和取得的成效。
项目目标该项目旨在提高一个制造企业的生产线效率和质量水平。
项目团队的目标是将生产线的缺陷率从目前的2%降低到0.5%，同时提高产品的生产速度。
DMC方法该项目采用了六西格玛方法中的DMC（Define、Measure、Analyze、Improve、Control）改进周期。
下面将详细介绍每个阶段的工作内容和取得的成绩。
Define（定义）在这个阶段，项目团队明确了项目的目标和范围，同时确定了关键问题和要解决的业务痛点。
通过与业务部门和生产线工人的讨论，团队明确了以下几个要素：•项目目标：将生产线缺陷率降低到0.5%；•项目范围：仅限于某个特定的生产线；•项目关键问题：什么原因导致了缺陷率高、生产速度低的问题。
Measure（测量）在这个阶段，项目团队收集了与生产线相关的数据，并进行了详细的测量和分析。
通过使用六西格玛的统计工具和方法，团队发现了一些关键的缺陷点和生产过程中的瓶颈。
团队还制定了一套标准的测量指标，以便在后续的改进过程中进行跟踪和评估。
Analyze（分析）在这个阶段，项目团队对收集到的数据进行了详细的分析，并找出了导致生产线缺陷率高和生产速度低的根本原因。
通过使用问题解决方法，如因果关系图、5W1H等，团队确定了以下几个可能的原因：•人员培训不足；•设备维护不及时；•生产线布局不合理。
Improve（改进）在这个阶段，项目团队提出了一系列的改进方案，并进行了实施和验证。
团队采取了以下措施进行改进：•加强员工培训和技能提升计划；•定期维护设备，确保设备的正常运行；•对生产线进行重新布局，以提高生产效率。
2021年度 中国质量协会 六西格玛黑带项目鉴定通知
2021年度中国质量协会六西格玛黑带项目鉴定通知2021年度中国质量协会六西格玛黑带项目鉴定申请工作正式开始：申请受理时间为2021年1月29日至3月8日。
凡已于2018、2019、2020年度取得“中国质量协会六西格玛黑带考试合格证书”，且同时满足下列两项条件的质量专业人员，均可向中国质量协会提出项目鉴定申请：1.2年以上（含2年）应用六西格玛及相关技术的实践经验；2.完成2个以上黑带改进项目（对每一个完成的改进项目，应出示相关证明材料）。
2021年度六西格玛黑带项目答辩环节，将视情况以线上线下相结合的方式进行，具体时间和办法另行通知。
一、项目鉴定工作流程二、操作步骤2021年度中国质量协会六西格玛黑带项目鉴定申请工作以“在线申请”方式进行。
（一）首次申请（含以往2年项目鉴定未通过者）登录“中国质量协会质量专业人员能力水平考试评价信息系统”，按要求提交申请材料。
因系统调整，所有参加2020年度考试的考生，需先行注册账号后提交申请；已参加2018年度和2019年度考试，本次提交申请的考生，可用原有账号登录。
网上申请成功后，请将《六西格玛黑带项目鉴定申请表》（附件1），《六西格玛黑带项目评价表》（附件2）盖章原件邮寄至中国质量协会。
（二）复查换证已于2018年取得六西格玛黑带证书者须于本次项目鉴定受理时间内进行复查换证。
将《六西格玛黑带复评申请表》（附件3）、《六西格玛黑带项目评价表》（附件2）盖章原件邮寄至中国质量协会，电子文档（包括项目报告PPT）发送至kaoshi@邮箱（发送后与中国质量协会联系确认），邮件名格式为“姓名+黑带换证”。
如单位集体换证，邮件名格式为“单位名+黑带换证”。
复查换证人员切勿在系统里提交，只能通过电子邮件提交。
除特殊情况外，到期未进行复查换证者，其证书自动失效。
三、申请材料要求（一）所有申请材料须用中文填写或有对应的中文翻译。
（二）所提供申请材料务必真实，凡提供虚假材料经证实者，取消鉴定资格。
质量管理六西格玛项目的实施流程与改进方法
3
3ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
2 六西格玛的统计学意义
6 含义：次品率为百万分之2
设计公差
6
6
工序的实际平均值不等于设计的平均值
设计公差
六西格玛含义
DFSS DMAIC 控制图表 缺陷测量 怕累托图表 过程映射 根本原因分析
3 六西格玛的相关概念
统计过程控制 树状图表 黑带 控制
CTQ 客户需求 期望 缺陷 绿带 荣誉黑带
推进企业文化的转变
6sigma需要企业的工作方式发生根本转变;6sigma将改 造公司的文化 6Sigma理论是管理方法上的又一次革命;它可以帮助企 业保持或获得同业领先的市场地位;为企业的长期 稳定 发展提供保证
6σ普及培训教材
二 6sigma组织构架及推行
6sigma工具
❖ 6σ框架下;几乎包括了所有的统计和质量管理方法 ❖ 6σ本身并没有独创出什么新的工具或方法 ❖ 强调工具的应用是6sigma的特色;但是工具并不是包治百 病的灵丹妙药 ❖ 6σ管理法中强调的是基于事实;基于数据的分析和改进;工 具只对这些工作提供辅助作用
ZTE的决心2002年公司质量策划续
❖ 培训是突破旧观念;形成质量文化的必要途径 各类6σ质量培训的目 标不仅仅是传授改进技能;更重要的是通过培训;向公司各层面传达新 的质量观和价值观 文化 ❖ 以顾客满意度为基础按不同产品;服务分类的测量体系;这是重点;核 心是与竞争对手的比较； 关注顾客满意 ❖ 以实现六西格玛;形成具有核心竞争力的企业质量文化为长期目标; 每年改进率定为5068%第一年为68%;质量成本占销售额的比率减半； 平均每个6σ项目年收益达4万元 愿景 目标 ❖ 各产品在与竞争对手比较基于顾客评价的排名中进入前三名或上升 一位即超越竞争对手 标杆
六西格玛黑带样板
六西格玛黑带样板1. 引言六西格玛（Six Sigma）是一种用于过程改进和质量管理的管理方法和工具集。
它的目标是通过减少缺陷和提高过程的稳定性，达到产品和服务质量的持续改进。
黑带（Black Belt）是六西格玛团队中的关键角色，负责领导和推动项目的成功实施。
本文将介绍六西格玛黑带的职责和六西格玛黑带的样板。
2. 六西格玛黑带职责六西格玛黑带是一种经过专业培训和认证的专家，他们在组织中负责全面领导和指导六西格玛项目。
六西格玛黑带的职责包括但不限于以下几个方面：2.1 项目领导六西格玛黑带负责组织和领导六西格玛团队，确保项目按照规定的流程和方法执行。
他们需要制定项目目标和计划，监督团队成员执行任务，并跟踪项目的进展。
六西格玛黑带要确保项目在预定的时间内完成，并实现项目的预期结果。
2.2 问题识别和解决六西格玛黑带是问题解决的专家。
他们需要通过数据分析和统计工具，识别出组织中存在的问题，并确定问题的根本原因。
然后，他们需要制定解决方案，并指导团队成员实施这些解决方案。
六西格玛黑带还需要在解决问题的过程中进行质量控制，确保问题得到有效解决。
2.3 培训和指导六西格玛黑带需要培训和指导团队成员，以便他们掌握六西格玛工具和方法，并能够有效地参与项目和问题解决过程。
六西格玛黑带需要传授他们的知识和经验，提高团队成员的能力和素质。
2.4 绩效评估和持续改进六西格玛黑带负责对项目的绩效进行评估，并根据评估结果提出改进意见。
他们需要收集和分析数据，评估项目的效果和成果，寻找进一步改进的机会。
六西格玛黑带要确保项目的改进成果得到持续保持，并为组织的持续改进做出贡献。
3. 六西格玛黑带样板六西格玛黑带样板是一个符合六西格玛方法和流程的六西格玛项目的模板。
它的目的是提供一个指导和规范项目实施的框架，以确保项目的顺利进行和成功达成预期结果。
在六西格玛黑带样板中，通常包括以下几个主要部分：3.1 项目简介项目简介介绍了项目的背景和目标。
钢铁行业推行六西格玛管理的基本做法案例
钢铁行业推行六西格玛管理的基本做法案例背景:六西格玛管理是领导承诺的全面质量管理，为了有效地推进六西格玛管理，某钢铁集团管理层聘请天行健管理公司专家顾问进行封闭式培训；专业部门领导带队到国内的组织去参观学习。
2011年计划并完成106个项目，并将“六西格玛管理”纳入组织文化及公司方针目标。
冶金行业、机械加工制造业等也在推行六西格玛管理。
这些说明了“六西格玛管理”已逐步被我国钢铁冶金组织认同。
在认真学习“六西格玛管理”理论，了解国内外成功运用该方法经验的基础上，该钢铁集团确定三炼钢厂、热轧厂、大型厂和轧板厂作为试点单位。
项目目标：1、培训目标：完成一个六西格玛黑带项目，按项目计划给组织创造50万元以上的财务收益。
2、项目都紧密结合公司发展方向，如热轧厂围绕硅钢、HiB钢、降废减损；三炼钢厂围绕降废、降低消耗、提高产能等；大型厂围绕提高高线产品质量；轧板厂围绕提高常化一次性能合格率等等。
3、以降低工艺因素的中间轧废作为提高正品率和成材率，快速向用户交付产品，提高用户满意度，攻关目标值为：正品率由＜93％提高到＞96％（合格率提升到＞99.45%的水平）。
项目过程：一、进行分层次分系统的培训2011年3月，该集团聘请天行健管理公司专家对公司级领导和二级单位高、中层领导进行了为期一周的六西格玛管理知识培训。
4月份，又在公司举办的六西格玛管理高级研讨班授课，对公司选拔的六西格玛管理骨干30多人进行了封闭式培训，为项目正式启动提供了人力资源方面的保证。
二、六西格玛项目的选定与推进该公司六西格玛管理的“DMAIC”模式，即以项目为载体，每个项目分“D-定义、M-测量、A-分析、I-改进、C-控制”五个阶段推进的模式。
导入方式为：项目培训与项目实施结合进行，因此六西格玛培训过程实际上也是项目实施过程。
DMAIC五个阶段，每个阶段第一周集中培训。
其余三周学员在岗位进行项目实践，两次培训间进行一次辅导，持续4～6个月，每个黑带不间断地边学边做，每一阶段都对项目进展情况进行检查回顾。
精益六西格玛黑带课程-M阶段-流程图和流程分析
应频繁地回顾和修改
做成流程图的成功关键
从定义完善的问题陈述入手 定义流程边界 – 与 SIPOC 流程边界相匹配 了解流程 建立跨部门小组 - 顾客/供应商 将所有合适的人包括进来 – 不要试图自己独立完成
流程图作成程序
步骤 1-定义流程步骤
在定义流程步骤时要考虑:查阅 SIPOC定义详细的水平至少含有 4-6 个步骤了解流程
帮助显示流程间不同部门和人员间的传递区域To help highlight handoff areas in processes between people or functions 澄清职责和相关性To clarify roles and indicated dependencies
定义关键流程的输入变量 (X)和输出变量 (Y)To identify the major steps of the process and its input & output variables 确定当前流程的运作控制机制To identify the current process operation performance & mechanism确定关键流程数据收集点To illustrate where in the process you will collect data
Disconnects or Gaps流程脱节Redundancies重复冗余Rework loops返工环Decision/Inspection points决定和检查点Implicit or unclear requirements不清楚的要求Tricky hand-offs信息或材料传递的不足Conflicting objectives矛盾的目标Common problem areas共同的问题区域
黑带和绿带在六西格玛项目中是如何分工的
黑带和绿带在六西格玛项目中是如何分工的？在六西格玛的框架下，黑带与绿带作为项目实施的核心力量，各自扮演着不可或缺的角色，共同推动着项目从策划到实施的每一个关键步骤。
他们之间的分工既明确又相互协作，共同构成了六西格玛项目成功的基石。
具体如深圳天行健企业管理咨询公司下文所述：一、黑带的职责1. 项目领导- 负责领导和管理复杂的六西格玛项目，从项目的启动、规划到执行和控制，再到最终的收尾，确保项目按计划顺利进行。
- 确定项目的目标、范围和关键指标，制定详细的项目计划，并分配资源。
2. 方法指导- 掌握先进的六西格玛方法和工具，如DMAIC（定义、测量、分析、改进、控制）流程、统计分析工具、实验设计等。
- 为项目团队提供方法和工具的培训和指导，确保团队成员能够正确运用这些方法和工具来解决问题。
3. 数据分析- 负责收集、整理和分析大量的数据，运用高级统计分析方法来识别问题的根本原因。
- 通过数据分析，确定关键变量和影响因素，为改进方案的制定提供依据。
4. 沟通协调- 与项目相关的各个部门和利益相关者进行沟通和协调，确保项目得到各方的支持和配合。
- 向管理层汇报项目进展和成果，争取资源和支持。
5. 团队建设- 组建和领导项目团队，包括绿带和其他团队成员。
- 激励团队成员，提高团队的凝聚力和战斗力，营造良好的团队合作氛围。
二、绿带的职责1. 项目参与- 在黑带的领导下，参与六西格玛项目的实施。
- 协助黑带确定项目的范围和目标，收集数据，参与分析和改进活动。
2. 基础数据分析- 掌握基本的六西格玛方法和工具，能够进行一些简单的数据收集和分析工作。
- 运用常用的统计工具，如直方图、柏拉图、控制图等，对数据进行初步分析，为黑带提供数据支持。
3. 现场改进- 负责在自己的工作区域内实施改进措施，确保改进方案的有效执行。
- 对改进后的过程进行监控和维持，及时发现问题并采取纠正措施。
4. 沟通反馈- 与团队成员和相关部门进行沟通，及时反馈项目进展和问题。
六西格玛黑带项目
六西格玛黑带项目引言六西格玛黑带项目是指基于六西格玛方法论进行管理和改进的一种项目管理方法。
六西格玛是美国Motorola公司在20世纪80年代提出的一种以数据为基础的全面质量管理方法，旨在通过数据分析和业务流程改进，实现组织的质量和效益的提升。
黑带项目则是六西格玛项目中的高级项目，要求项目团队成员具备六西格玛黑带级别的认证。
本文将介绍六西格玛黑带项目的基本概念、核心方法和实施步骤，以及项目管理中的关键注意事项。
六西格玛黑带项目概述六西格玛黑带项目是六西格玛项目中的高级项目，要求项目团队成员具备六西格玛黑带级别的认证。
六西格玛黑带项目通常是一个组织内的重大问题或机会，需要通过数据分析和业务流程改进来解决或优化。
六西格玛黑带项目的目标是通过使用六西格玛方法论来实现质量和效益的提升。
项目团队需要收集和分析数据，找出造成问题或机会的根本原因，并针对原因采取适当的改进措施。
项目团队成员需要经过严格的培训和考试，获得六西格玛黑带级别的认证，才能参与和领导六西格玛黑带项目。
六西格玛方法论六西格玛方法论是一种以数据为基础的全面质量管理方法。
它包括一系列的工具和技术，用于帮助组织识别和解决问题，提高业务效率和质量水平。
六西格玛方法论主要包括以下五个阶段：1.定义阶段：明确项目的目标、范围和关键业务流程。
确定客户需求，制定项目计划和项目管理计划。
2.测量阶段：收集相关数据，对业务流程进行测量和分析。
确定关键的业务指标，建立基准线，识别问题和机会。
3.分析阶段：分析数据，找出问题或机会的根本原因。
采用统计方法和质量工具，确定影响业务流程的关键因素。
4.改进阶段：基于分析的结果，制定改进方案和解决方案。
通过实施改进措施，优化业务流程，解决问题或利用机会。
5.控制阶段：制定控制计划和监控方法，确保改进措施的可持续性。
建立监控系统，跟踪关键业务指标，及时纠正问题和回应变化。
六西格玛方法论还强调团队合作和数据驱动的决策。
项目团队成员需要具备一定的统计和质量工具的知识，并能够运用这些工具来分析数据、制定决策，并推动改进的实施。
精益六西格玛黑带项目案例-提高食堂菜品份量的满意度
C阶段 04.24
6.商业案情/背景(Business Case):
膳食中心在供应菜品的时候，存在份量差异较大的问题，引起员工抱怨
7.问题陈述(Problem Statement)(现象/目的):
2019年顾客对膳食中心菜品重量的满意度仅为90% 8.Y定义和缺陷陈述(Y &Defining Defect):
事业部 项目名称
合肥电子事业部 提高食堂菜品份量的满意度
项目编号 项目责任人
合肥海尔园六西格玛培 训-003
王丽娜
职责 倡导者
姓名 荣保华
项目类型
■ DMAIC ■ GB
推进部门
合肥电子事业部
涉及流程
生产、销售
涉及产品
食堂菜品
项目成员
外一：程囡
内一：王丽娜
团队成员：魏忠宝/杜文燕/王海/江中益/龚卜/凤为省/孔翔峰
2. 现状与目标(Baseline and Goal)
3.预期财务效果(Benefit)
关键质量特性 单位 （CTQ）
现水平
目标水平
母本水平
预期收益
预期投入
菜品重量的 满意度
%
90
99.5
100
19万
0
财务确认 指导者
程鹏 程囡
实际收益 0
4.日程计划(Agenda)
阶段
预算日期
D阶段 04.20
M阶段 04.21
BB：程囡
质管处
魏忠宝 龚卜
制造
杜文燕 江中益
负责满意度调研
数据统计与分析
开发部 凤为省
负责市场调研
质检处 王海
进行分析改善
工艺处 孔祥峰
六西格玛培训公司黑带的工作流程及认证过程
六西格玛培训公司黑带的工作流程及认证过程1、黑带的工作流程6 Sigma黑带的工作流程可描述为DMAIC：界定（define）、度量（measure）、分析（analysis）、改进（improve）和控制（control）。
①界定（define）确定顾客对于质量认知的首要因素，及自身所包括的核心商业过程。
确认谁是顾客？顾客对产品的要求是什么？顾客的期望是什么？界定项目范围，起始和终点。
定义使用绘制地图和流程图来改进流程。
②度量（measure）测量自身所含核心业务流程运作的有效性，开发流程数据收集计划，通过大量资源数据的收集确定缺陷和度量的类型，比较顾客调查结果发现不足。
③分析（analysis）为改进分析收集数据和流程图，决定造成缺陷的根本原因，确认目前运作水准与目标水平的差距，改进机会优先原则，确认资源的变化。
④改进（improve）通过设计处理和预防问题的创新解决方案改进过程，使用技术和培训创新改革方案，开发和展开执行计划。
⑤控制（control）控制改进，保持新的水准，预防重走“老路”，监视计划的开发、执行和文件化。
通过系统和组织的修正使改进制度化。
通过6 Sigma黑带的工作可以降低成本，提高生产率、市场占有率和顾客的忠诚度，使运作周期减少，降低废品率，改变企业文化，促进产品和服务的拓展等。
2、黑带认证工作为了帮助黑带学员更好地掌握六西格玛复杂的知识和方法，资深的六西格玛培训师会根据黑带学员的背景情况增加如团队建设，项目管理，领导力等相关课程的培训。
同时，培训师还会根据企业的需求，对返回工作岗位实施六西格玛项目的黑带学员进行跟踪辅导。
这些，都对培训师提出了很高的要求：①六西格玛黑带的培训师起码是黑带或黑带大师，领导过不下十个不同业务领域的流程改进项目；②培训师具有三年以上的六西格玛管理工作经验，同时作过培训和辅导工作，还帮助企业进行过流程改善的咨询工作等等。
为保证黑带学员掌握并且能够应用六西格玛管理方法来实施项目，一般要求黑带学员完成2-3个项目，并且还需要对他们的项目进行评审和认证。
六西格玛黑带(SSBB)课程大纲
六西格玛黑带（SSBB）课程大纲六西格玛黑带（SSBB）课程大纲：1、六西格玛黑带破冰之旅2、什么是六西格玛3、六西格玛项目选择和评估4、六西格玛的成功实施和展开5、项目团队建设和头脑风暴6、项目管理和风险预防7、客户心声 VOC 和顾客满意度测量8、高级流程 SIPOC 图9、品质成本分析10、项目收益计算11、价值流程图VSM12、测量系统分析13、过程能力分析和计算14、数据收集和分层15、因果分析16、程序分析和动作时间分析17、设备 OEE 分析18、探索性图形分析工具19、FMEA20、管理中常用的几个概率分布21、单样本置信区间和假设检验22、双样本置信区间和假设检验23、样本容量与风险24、离散数据的置信区间和假设检验25、非参数统计26、卡方检验27、多变量分析28、方差分析29、单变量回归分析30、多重回归分析31、回归分析中的错误与策略32、试验设计介紹33、试验结果的分析34、全析因试验设计35、部分析因试验设计36、筛选试验设计37、中心复合试验设计38、Box-Behnken 试验设计39、田口试验设计40、调优运算（EVOP）41、混料实验设计42、谢宁DOE43、防错法44、看板管理和可视管理45、供应链精益管理46、SPC介绍47、计量值数据控制图48、计数值数据控制图49、高级控制图50、控制计划51、标准操作程序52、“6S”和现场管理53、可靠性工具54、某企业的六西格玛策划案例分享1）从企业诊断开始2）三年持续改善项目介绍3）走向世界一流的历程55、著名企业六西格玛导入案例56、六西格玛项目实施案例分享57、回顾展望与考试答辩1）如何策划成功的六西格玛管理战略2）健壮设计与六西格玛的结合--六西格玛设计（DFSS）战略图3）卓越绩效模式与六西格玛的结合--卓越六西格玛体系4）总结与回顾5）讨论和解答详情可关注天行健咨询！！！。
《6西格玛管理法》：科学的工具和管理方法
《6西格玛管理法》：科学的工具和管理方法六西格玛管理法是一种质量尺度和追求的目标，是一套科学的工具和管理方法，运用 DMAIC(改善)或DFSS(设计)的过程进行流程的设计和改善。
是一种经营管理策略。
6 Sigma管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。
内容简介《六西格玛管理DMAIC方法操作实务》是《国防科技工业质量与可靠性专业技术丛书》之一，是根据多年来国防工业企业六西格玛管理的实践经验编写而成的。
《六西格玛管理DMAIC方法操作实务》针对国防产品“技术质量要求高”，且“多品种小批量”的特点，充实了适用的工具方法，突出了其在国防武器装备研制生产过程中的应用。
《六西格玛管理DMAIC方法操作实务》侧重于六西格玛管理DMAIC 五步法的实施与操作方面，每个工具均给出了应用示例，并结合案例介绍了五步法每个阶段的主要工作内容和产生的主要结果。
《六西格玛管理DMAIC方法操作实务》可作为国防工业领域管理和工程技术人员学习六西格玛方法的简明参考手册。
目录第1章概述1.1 什么是西格玛水平1.2 什么是DMAIC方法1.3 什么是六西格玛绿带和黑带1.4 什么是六西格玛项目1.5 六西格玛管理的一般推进过程本章小结第2章 DMAIC方法一定义阶段2.1 关键质量及其分解2.2 过程绩效的度量指标2.3 SIPOC图分析法2.4 过程流程图2.5 排列图及其应用2.6 项目立项表本章小结第3章 DMAIC方法-测量阶段3.1 关键特性的测量3.2 时间序列图3.3 直方图3.4 随机变量及其分布3.5 描述性统计3.6 测量系统分析3.7 过程能力分析本章小结第4章 DMAIC方法-分析阶段4.1 数据的收集与整理4.2 箱线图与点图4.3 散点图4.4 多变量图及其应用4.5 假设检验的基本概念4.6 关于均值的假设检验4.7 关于方差的假设检验4.8 关于比率的假设检验4.9 列联表和卡方检验4.10 单因素方差分析4.11 相关分析和一元线性回归4.12 二项逻辑回归本章小结第5章 DMAIC方法-改进阶段5.1 改进方案的设计5.2 试验设计基础5.3 单因子试验设计5.4 全因子试验设计5.5 失效模式与影响分析本章小结第6章 DMAIC方法-控制阶段6.1 控制计划的制定6.2 防错措施与应用6.3 SPC控制图6.4 作业检查单本章小结第7章问题与回答结束语附表A.1 西格玛水平与缺陷率的对应关系表A.2 正态分布(以p(d)表示)A.3 累积二项分布表A.4 累积泊松分布表A.5 标准正态分布表。
质量改进六西格玛项目管理办法(发布稿)
山西太钢不锈钢股份有限公司质量改进六西格玛项目管理办法第一章总则第一条为规范山西太钢不锈钢股份有限公司【以下简称公司】各层次质量改进项目管理，建立以六西格玛为核心的项目管理体系,充分发挥六西格玛管理流程和方法的作用,体现基于事实和数据说话的理念,调动各级员工参与质量改进活动的积极性和创造性,提高改进效率，特制定本办法。
第二条公司六西格玛质量改进包括五个层次:重大质量消耗攻关项目(Master Blacｋ Belｔ项目，以下简称ＭBB项目）、质量命题承包项目(Ｃｏmｐaｎy Bｌaｃk Ｂelt项目，以下简称CBＢ项目）、跨流程质量提升黑带（ProcesｓBlack Bｅlｔ项目，以下简称PBB 项目）、厂级质量提升黑带项目（Facｔoｒy Blaｃｋ Belt项目，以下简称FBB项目）、质量控制绿带小组(Quaｌｉty Green Beｌt小组，以下简称QGB小组，即QC小组)。
第三条本办法适用于公司各管理部门、业务部门、子(分)公司及所属各二级单位.第二章改进项目和团队设立原则第四条设立原则:（一)MＢB项目:与公司战略目标和年度总体预算目标完成密切相关的重大改进项目，侧重于全流程、系统性及长周期的质量指标和技术消耗指标的改善，由公司主管领导或部门领导担任项目负责编制：张建军审核：孙铭山批准：刘复兴人。
(二）CBB项目:解决公司范围内的关键技术质量难题、工艺优化和质量管理流程优化中的难题，由具有全线组织能力的技术专家或骨干管理人员担任项目负责人。
(三)PBB项目：解决与流程绩效水平密切相关的质量、成本、效率问题，以某一工厂或部门为主体，同时改善范围涉及与流程相关的其他工序或部门,项目团队成员包括全流程的相关人员，由主体责任单位具有一定组织协调能力的技术和管理人员担任项目负责人.（四）FBＢ项目:侧重于解决各工厂或部门内部与绩效水平密切相关的质量、成本、效率问题,改善范围局限在本单位,但覆盖内部不同工作单元，由本工厂和部门关键工序的技术人员和管理人员担任项目负责人。
成都公司实施六西格玛黑带培训的流程及咨询周期
成都公司实施六西格玛黑带培训的流程及咨询周期【一】、成都公司六西格玛黑带培训的实施步骤1）确定阶段: 设立目标,使自己的产品和服务在更高层次上日臻完美。
2）准备阶段: 成立专门机构,公司决策层高度重视和支持，高层管理人员亲自负责，从公司高层、中层和一线员工中抽调最优秀人员成立专门机构。
在资金、人员、技术上给予保证和支持。
构想六西格玛推进计划。
3）启动实施阶段：确定产品或服务中的问题所在，评估问题，收集和分析数据。
把现实状况与理想目标之间的差距数字化，提出改进方法并实施。
4）扩展阶段: 随时反馈结果、监控过程，循环反复，使产品和服务在更高层次上日趋完善。
5）整合阶段:把目标,关键业务过程,员工参与和审查审核结合起来,采用奖励机制,从节约的费用中留出一个合适的比例奖励参与六西格玛管理的所有人员。
【二】、成都公司实施六西格玛黑带培训需要的时间以单个项目为例,一般说来, 6-8个月,若是整个企业, 摩托罗拉为例，需5-10年真正彻底地应用这个理念。
六西格玛的培训、教育、高层领导支持和承诺可以让这个过程变得更快，避免不必要的错。
【三】、成都公司六西格玛黑带培训实施的评估1）第一阶段:数字统计阶段,使对客户差错率控制在六西格玛内。
2）第二阶段:项目阶段,追求流程,产品,服务或新流程。
3）第三阶段:整个事业部用六西格玛原则去管理公司的收益率,成长性并取得成功。
4）第四阶段:整个公司都充分利用六西格玛的方法,并使其成为公司文化的重要组成部分。
5）第五阶段:公司从客户至供应商通过六西格玛的手段,培训和项目都完整地联成一体。
改进公司内部各部门之间、公司和供货商之间、公司和顾客间的合作关系，可以为企业带来巨大的商机。
六标准差强调无界限的合作，让员工了解自己应该如何配合组织大方向，并衡量企业的流程中，各部门活动之间，有什么关联性。
对于选择六西格玛培训时，企业在寻找六西格玛培训机构的时候要注意一些问题，比如培训实力和培训费用这些基础内容都会成为企业关注的重点，然而，最重要的还在于企业发展与培训内容的相似度。
青岛海尔_六西格玛黑带项目_降低R3系列机芯不良讲解
市场机芯不良率Y1：按市场反馈的所有机芯不良总 数/销售的总量*1000000计算，单位PPM；
自主品质保证体系
•Q-Map System •变更前管理 System •确立 Line Stop制 •确立 Time Check
设计品质的保证
制造品质的保证
部品品质的保证
市场调查，顾客满意度的分析
订立所期望的制品形象
建立不接收不良，不制造不良，不流出不良的体制 (全员参与，创造用户感动)
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D1.2项目背景
六西格玛黑带(BB)项目
降低R3系列机芯 不良50%
事业部: 青岛电子事业部 倡导者: 解韦奇 指导者: 张德华 黑带: 刘学顺 项目成员：刘本根、乔艳军、孟建成、 金鹏飞、王军、朱红蕊 推进日期：2009.02-2009.06
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海尔集团六西格玛项目注册表
1.基本信息(General Information)
6.5 100.0
100
80
60
40
20
0 机芯模块
不良率 百分比 累积 %
机芯模块 的 Pareto 图
数字板芯片不良 62.1
62.4 62.4
焊接不良 14.2
14.3 76.7
软件不良 11.7
11.8 88.4
部品不良 7.0
7.0 95.5
其他 4.5
4.5 100.0
100 80 60 40 20 0
事业部
青岛电子事业部
项目编号
项目名称
降低R3系列不良50%
项目黑带
刘学顺
项目类型
■ DMAIC ■ BB/GB
推进部门
青岛电子
涉及流程
六西格玛管理的推进步骤
六西格玛管理的推进步骤组织推行六西格玛一般可以分为四个阶段，即导入期、加速期、成长期和成熟期，组织可用4~5年甚至更长的时间完成从导入期到成熟期的全过程。
在六西格玛推进的过程中，每一阶段都会遇到三种阻力：技术阻力（对方法的恐惧、技术力量的不足等）、管理阻力（部门间的沟通壁垒、激励机制和资源缺乏等）和文化阻力（观念上的不认同、靠经验和感觉做决策、变革动力缺失等）。
当推进的动力难以抵御这三方面阻力的合力时，就会出现下图所示的关键转折点。
而如果成功地越过这些转折点，六西格玛就能在组织内部深入、持久地开展下去，为组织创造越来越多的效益，使组织拥有越来越强劲的成功的能力。
1.导入期（1）起步。
当组织决定要实施六西格玛时，会打破看似平静的现状。
这时需要:●组织高层领导(首席执行官、总裁)支持六西格玛，是六西格玛的信仰者；●组织高层中的成员作为六西格玛倡导者制定实施六西格玛的规划和战略目标；●组织配备必要的资源；●组织确定首批项目和黑带或绿带学员，制定初期投入的财务预算。
（2）培训与改进实践。
六西格玛管理的培训与改进实践是嵌套式的、融为一体的。
一般是先培训第一批黑带，再由这些黑带负责培训绿带、黄带。
有的企业可以从培养绿带学员和选择绿带项目开始导入六西格玛。
相关培训的内容和目的如下表所示。
黑带培训或绿带培训完成后，也许有的项目已经完成，有些项目正在进行中。
在这一时段内，贵在坚持和恒心。
只要坚持到底，就能够在年内收获一批成功的果实。
只要初期投入不是太大，都能在年内收回所有投入并获得一定的回报。
如果高层领导尚未对六西格玛管理做出承诺，企业难以采用上述的全面导入方式，可以采用局部驱动方式，即在一些部门、区域或产品中小范围推行，为将来的全面展开积累经验、做出示范，用其成果说服企业中的其他人。
这种方式的特点是:容易起步，仅需要有限的管理层关注，所需投人的资源比较少，因此风险也较小，但是由于缺乏高层领导的有效支持，成功的概率不高。
六西格玛黑带培训项目辅导中的FMEA过程分析有哪几个步骤
六西格玛黑带培训项目辅导中的FMEA过程分析有哪几个步骤进行潜在问题分析最好的方法就是失效模式与缺陷分析(Failure Mode and Effective Analysis, FMEA)。
FMEA就是寻找潜在产品失效的情况、分析与这些失效有关的风险，并将其用一种合理的方式组织起来，以采取相应措施。
FMEA的第一步是以一种逻辑的、客观的方法，制定一个产品或流程失效情况的清单，以确定这些失效产生的后果。
团队可以通过FMEA表格记录可能产生的失效。
接下来，设计团队就要对发生失效的可能性加以评定，采取必要的措施来减少或消除具有较高风险的问题，赶在产品到达顾客手中之前发现并防止失效的发生。
完成FMEA过程可以分为7个步骤:①将产品或流程功能记入文档。
这一步的目的是要按照执行职能的顺序勾勒出一个产品或流程怎样运作；②确定这些功能在什么情况一下会失效(失效模式)；③确定失效结果的重要性如何；④确认产生失效的原因以及发生的概率，对那些很少出现的失效情况就不要投人过多的精力；⑤将现有的察觉和防止失效的方法以及这些方法有效性的概率列一个清单。
这一步团队在对涉及到的风险进行评定和优先级别划分之前，要给产品和流程制定一个觉察能力的等级；⑥对每次失效的风险进行评定；⑦确定处理风险最高的失效的合适行动，这是最重要的一步。
在这一步，对于先前确定的潜在失效，我们就能得出减少或去掉其需要执行的适当行动。
没有这一步，其他所有的步骤就都是无用之功。
FMEA工具能用来分析业务开展方案的风险是否符合顾客的要求，分析与新产品或新服务相关的失效，以及与主要系统及其相互连接有关的失效。
FMEA的目标是识别所有可能的失效，并将这些失效按照可能发生的情况排序，以便采取适宜的纠正措施。
如果FMEA中发现有薄弱环节，那么就要根据业务需要而不是顾客需求做出决定，以薄弱环节作为主攻目标，探讨最重要的和经济有效的工作方式。
FMEA过程是六西格玛设计项目的一个有效组成部分，实质上是证明了向六西格玛设计投入时间、人力和资金的必要性。
中山大学六西格玛黑带项目
六西格玛黑带项目----- 提高数字湿度计的精确性刖言0.1什么是六西格玛项目一个六西格玛项目由 DMAIC五个阶段组成，D是Define指界定问题，M是Measure指测量初始的因变量丫，A 是Analysis 分析原因，I是Improvement对确定的问题进行改进， C 是Control对改进的成果进行控制。
0.2问题的提出有一间OEMT厂，为某国际知名的公司生产数字湿度计，该数字湿度计在美国最大的超市沃尔玛出售，2003年，根据超市的反馈，该产品的退回率超过了10%远远高于该超市的正常退货水平 4%鉴于这样的情况，如何提高顾客满意度、减少退货率，成为该六西格玛项目的首要任务。
1. D界定阶段（Define）：1.1成立小组：小线成员由该 OEM厂的质量部经理、售后服务人员、生产线主管、生产线QC组成，组长是JUDY ZHOU，MBB由公司领导担任。
1.2 识别项目的关键质量特性CTQ（ Identify Project Critical To Quality ）: ' s同事从美国带回来 4只客户退回的样品，对样品进行分析后得出结论：表1:客户退回不良品的分析注：RH是 Related Humidity 相对湿度的缩写。
从以上样品分析可以看出我们面临的问题是：1）顾客对湿度计的精确性有抱怨2）带回来的样品用现有的工艺余量判断仍是超标，但这部分产品如何到了顾客处，值得研究，从上面可以看出，湿度计的变异过大是我们面临的问题。
3）工艺控制不良（点硅胶工艺）造成湿度计失效。
1.3 开发团队宪章（Develop Team Charter）:按照公司一贯的六西格玛质量要求，团队成员承诺在半年的时间里对数字湿度计的精确性进行改进，将 RH25（%f的Cpk（工序能力指数）由现有的水平提高到 1.5。
2. M测量阶段（Measure ）:2.1选择关键质量特性2.2测量系统分析：对湿度测试系统进行测试量系统分析，抽五个样品，三个测量者，每个测量人员对五个样品各测3次，用Minitab做测量系统分析，结果如下：表2湿度测试设备的测量系统分析Source YContrlbUt Ifln IStlidV Van_UtedjHTotal Gage34 . SO5fl .94J2.57Repeatability23 •财48 . 35377I¥ReproducibiLity10.5432.4?18.00Oper目入氈Z8 01IS. S3Opera ter * Par L N Q. 2.7016.4 J9.11Part-To-Part65. SO aa.44Totil v*r丄也tian100,00100.0055砖从以上的分析结果可知，该测量系统的Gage R&R量具的可重复性与可再现性）为32.57%,超出了可接受的最大数值 30% （有些公司用20%做为最大允许值，如 GE，经过现场观察与分析，发现测量系统的问题是以下原因造成的：1）产品测试的重复性差，是因为湿度传感器在湿度箱中存放的时间没有规范化，一般湿度传感器在环境中要存放 1小时以后才能稳定，时间太短，其感应值不够灵敏。
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防重走“老路”。监视计划的开发、执行和文件 化。通过系统和组织的修正（参谋、培训、激励）
使改进制度化。通过 6Sigma 黑带的工作可以降
低成本，提高生产率、市场占有率和顾客的忠诚
把鱼的事情跟他说了，他清描淡写地说冬天鱼的生命力
度，使运作周期减少，降低废品率，改变企业文 化，促进产品和服务的拓展等。
流程图，决定造成缺陷的根本原因。确认目前运
作水准与目标水平的差距。改进机会优先原则。
把鱼的事情跟他说了，他清描淡写地说冬天鱼的生命力
确认资源的变化。改进（improve）：通过设计处 理和预防问题的创新解决方案改进过程。使用技
术和培训创新改革方案。开发和展开执行计划。
控制（control）：控制改进，保持新的水准。预
把鱼的事情跟他说了，他清描淡写地说冬天。定义使用 绘制地图和流程图来改进流程。度量（measure）：
测量自身所含核心业务流程运作的有效性。开发
流程数据收集计划。通过大量资源数据的收集确
定缺陷和度量的类型。比较顾客调查结果发现不 足。分析（analysis）：为改进分析收集数据和
六西格玛黑带项目推进流程
六西格玛（6Sigma）黑带项目流程可描述为
DMAIC：界定（define）、度量（measure）、分析
（analysis）、改进（improve）和控制（control）。 界定（define）：确定顾客对于质量认知的首要
因素，及自身所包括的核心商业过程。确认谁是
顾客？顾客对产品的要求是什么？顾客的期望