第6章 能力需求计划文档可编辑修改

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能力需求计划

能力需求计划
工序 10 20 32 40 部门 08 32 32 11 工作中心 1322 1600 1204 描述 下料 粗车 抛光 检测 准备时间 0.5 1.5 3.3 每件加工时间 0.01 0.03 0.048
p107) 工艺路线(p107)
作用: 作用: 计算加工件的提前期,提供MRP MRP的计 计算加工件的提前期,提供MRP的计 算数据, 算数据,销售部门可据以洽谈交货期 提供CRP的计算数据, CRP的计算数据 提供CRP的计算数据,计算工作中心 负荷 加工成本(工时) 加工成本(工时)
工作中 心 30 25 20 15 10
1
7 3.3 2.01 5.03 17.69 7.17
计算步骤 30*0.11 30*0.067 30*0.1676 30*0.5896 30*0.2391
能力需求计划的编制( 124) 能力需求计划的编制(p 124)
• • • • 1、能力需求计划的输入数据 2、编制工作中心负荷报告 3、分析结果并反馈调整 4、能力控制
CRP与MRP的比较 CRP与MRP的比较
• MRP对象是物料,物料 是具体的、形象 MRP对象是物料, 是具体的、 对象是物料 的和可见的 • CRP的对象是能力,能力是抽象的,且随 CRP的对象是能力 能力是抽象的, 的对象是能力, 工作效率、人员出勤率、 工作效率、人员出勤率、设备完好率等 而变化
3、计算出每个工作中心:单件总时间/工 计算出每个工作中心:单件总时间/ 时 • 单件总时间/工时=单件加工时间/工时+ 单件总时间/工时=单件加工时间/工时+ 单件生产准备时间/ 单件生产准备时间/工时
工作中心
单件加工 时间/ 时间/工时 0.22 0.54 0.14 0.06 0.09 1.05

能力需求计划CapacityRequirementsPlanning

能力需求计划CapacityRequirementsPlanning

物料清单
3. 能力需求计划的平衡
加工任务
计划确认下达
需用能力
工艺路线
CRP
可用能力
工作中心
平衡负荷
CRP报表
当“负荷>能力”或“负荷<<能力”时,需进行平衡调 整: (1)能力调整
– 加班 – 增加人员、设备 – 提高工作效率 – 更改工艺路线 – 增加外协
(2)负荷调整
– 修改计划 – 调整批量 – 推迟交货期 – 撤销订单 – 交叉作业
第三步:绘制工作中心负荷图
以工作中心15为例,根据前面的计算知,在第1、3、 5、7周的能力需求分别为32.82h、12.80h、48.78h、 17.0h,该工作中心的一周额定可用能力为36.1h,由此 可见:第5周为超负荷状态(能力-负荷<0),第3周、 第7周为低负荷(能力-负荷>>0)。
负荷
(b)库存信息
项目
计划收到量(计划周期)
1 2 345 6 7
A
B 38
E
76
F
C 72
现有 已分 提前 批量 8 库存 配量 期
14
1 2周期
5
2 3周期
22
1 80
33
2 2周期
(c)工艺路线及工作中心工时定额信息
项目
工序号
工作中心 代号
单件加工 生产准备 时间(h) 时间(h)
平均 批量
单件准备 单件总 时间(h) 时间(h)
(3)工作中心成本数据
人员工资 直接能源消耗 辅助材料 设备维修 资产折旧 ……
工作中心成本指标:工作中心费率
(工作中心每小时的费用)
工作中心直接费率=工作中心日所有发生费用/日工作时数

软件项目管理课后习题答案

软件项目管理课后习题答案

软件项目管理案例教程习题答案第0章软件项目管理概述1、项目集成管理是什么?项目集成管理是在项目的整个生存期内,协调项目管理其他各管理知识域,将项目管理的方方面面集成为一个有机整体,保证项目的总目标的实现。

项目集成管理从一个宏观的角度将项目作为一个整体来考察。

包括的过程包括:项目章程编制、初始项目范围编制、项目计划编制、指导与管理项目执行、项目监控、集成变更控制、项目结束等过程。

项目管理的目标在于对项目中的不同组成元素进行正确高效的协调,他不是所有项目组成元素的简单相加。

2、项目管理的9大知识领域是什么?1)项目集成管理2)项目范围管理3)项目时间管理4)项目成本管理5)项目质量管理6)项目人力资源管理7)项目沟通管理8)项目风险管理9)项目采购管理l为了成功实现项目的目标,首先必须设定项目的工作和管理范围,即项目的范围管理。

l为了正确实施项目,需要对项目目标进行分解,即对项目的时间、质量、成本三大目标进行分解,即项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理l项目实施过程,需要投入人力、物力:项目人力资源管理、项目采购管理l为了项目的团队人员的管理,让大家有一致的目标,需要沟通,即项目的沟通管理l当然,项目实施过程会遇到各种风险,因此需要进行风险管理,即项目的风险管理l当项目管理一定要协调各个方面,不能只顾局部利益和细节,因此需要集成管理,即项目的集成管理3、项目的成本管理包括哪些过程?包括成本估算、成本预算、成本控制等过程4、项目管理的5个过程组是什么?启动过程组、计划过程组、执行过程组、控制过程组、收尾过程组5. 判断下面活动哪些是项目?上课野餐活动√集体婚礼√社区保安开发微软的操作系统√每天的卫生保洁神州飞船计划√二、判断题1. 项目开发过程中可以无限制地使用资源。

(X )2. 项目具有暂时的特征。

(√)3. 项目管理核心的三角形是范围、进度、风险。

(X )4. 过程管理与项目管理在软件组织中是两项很重要的管理,项目管理用于保证项目的成功,而过程管理用于管理最佳实践。

能力需求计划 PPT

能力需求计划 PPT
暂不考虑生产能力得目得就是为了满足市场大需求。
§7、1 能力需求计划概述
二、能力需求计划得分类
2、有限能力计划
有限能力计划认为工作中心得能力就是不变得,计划得安排按照优 先级进行。先把能力分配给优先级高得物料,当工作中心负荷已满时, 优先级别低得物料被推迟加工,即订单被推迟。
该方法计算出得计划可以不进行负荷与能力平衡。
▪ 引起能力不平衡得原因可能就是主生产计划得问题,也可能就是 其她问题。
小时
超负荷
工作中心能力
未结订单
计划订单
时段
§7、1 能力需求计划概述
一、能力需求计划得概念
注意与粗能力计划相区别:
粗能力计划就是只对主生产计划所需得关键工作中心得能力进行运 算 而产生得一种能力需求计划。
粗能力计划得处理过程直接将主生产计划与执行这些任务得关键工 作中心联系起来,所以它可以从能力方面评估主生产计划得可行性。
§7、1 能力需求计划概述
一、能力需求计划得概念
§7、1 能力需求计划概述
二、能力需求计划得分类
1、无限能力计划 2、有限能力计划
§7、1 能力需求计划概述
二、能力需求计划得分类
1、无限能力计划
就是指在做物料需求计划时暂不考虑 生产能力得限制,而对各个
工作中心得能力与负荷进行计算,得出工作中心大负荷情况,产生能力 报告。当负荷大于能力时,对超负荷大工作中心进行负荷调整。
工艺路线
需求能力
加工任务
计划/确认/下达 需用 负荷
能力需求计划
需求 平衡
可用能力
工作中心能力
§7、1 能力需求计划概述
一、能力需求计划得概念
能力需求计划(Capacity Requirements Planning,简称CRP)就是对 物料需求计划所需能力进行核算得一种计划管理方法。

第06章 粗能力计划与能力需求计划

第06章 粗能力计划与能力需求计划
2修改计划; 修改计划; 修改计划 2调整生产批量; 调整生产批量; 调整生产批量 2推迟交货期; 推迟交货期; 推迟交货期 2撤消订单; 撤消订单; 撤消订单 2交叉作业等。 交叉作业等。 交叉作业等
DHU
东华大学管理学院
思考题
s思考题 思考题
什么是RCCP ? 它作用是什么? 你们企业涉及 什么是 RCCP? 它作用是什么 ? RCCP RCCP? RCCP? RCCP是如何计算的 是如何计算的? RCCP是如何计算的? 什么是CRP?它的作用是什么? 什么是CRP?它的作用是什么? CRP 请绘制CRP的运算流程图。 CRP的运算流程图 请绘制CRP的运算流程图。 您如何看待有限能力计划与无限能力计划? 您如何看待有限能力计划与无限能力计划? 举例说明CRP的计算过程。 CRP的计算过程 举例说明CRP的计算过程。 当能力与负荷出现不平衡时, 您认为该如何 当能力与负荷出现不平衡时 , 处理? 处理?
DHU
东华大学管理学院
6.2 能力需求计划解决的问题
2能力需求计划解决如下问题: 能力需求计划解决如下问题: 能力需求计划解决如下问题
各个物料经过哪些工作中心加工? 各个物料经过哪些工作中心加工? 各工作中心的可用能力是多少,负荷是多少? 各工作中心的可用能力是多少,负荷是多少? 工作中心的各个时段的可用能力与负荷是多少? 工作中心的各个时段的可用能力与负荷是多少?
111.11% 83.33% 83.33% 96%
DHU
东华大学管理学院
4.2 粗能力计划
编制粗能力计划的步骤: 编制粗能力计划的步骤: (1)定义关键工作中心 ) (2)确定每个产品的单位产品对关键工作中心 ) 的资源需求量(参照工艺路线) 的资源需求量(参照工艺路线) (3)将主生产计划中的计划产出量与单位产品 ) 的资源需求量相乘, 的资源需求量相乘,得每个产品对关键工作 中心的资源需求量 (4)将每个产品的对某关键工作中心的需求能 ) 力相加, 力相加,得到该计划展望期内对该关键工作 中心的总资源需求量

软件项目管理课后习题答案

软件项目管理课后习题答案

软件项目管理案例教程习题答案第0章软件项目管理概述1、项目集成管理是什么?项目集成管理是在项目的整个生存期内,协调项目管理其他各管理知识域,将项目管理的方方面面集成为一个有机整体,保证项目的总目标的实现。

项目集成管理从一个宏观的角度将项目作为一个整体来考察。

包括的过程包括:项目章程编制、初始项目范围编制、项目计划编制、指导与管理项目执行、项目监控、集成变更控制、项目结束等过程。

项目管理的目标在于对项目中的不同组成元素进行正确高效的协调,他不是所有项目组成元素的简单相加。

2、项目管理的9大知识领域是什么?1)项目集成管理2)项目范围管理3)项目时间管理4)项目成本管理5)项目质量管理6)项目人力资源管理7)项目沟通管理8)项目风险管理9)项目采购管理l为了成功实现项目的目标,首先必须设定项目的工作和管理范围,即项目的范围管理。

l为了正确实施项目,需要对项目目标进行分解,即对项目的时间、质量、成本三大目标进行分解,即项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理l项目实施过程,需要投入人力、物力:项目人力资源管理、项目采购管理l为了项目的团队人员的管理,让大家有一致的目标,需要沟通,即项目的沟通管理l当然,项目实施过程会遇到各种风险,因此需要进行风险管理,即项目的风险管理l当项目管理一定要协调各个方面,不能只顾局部利益和细节,因此需要集成管理,即项目的集成管理3、项目的成本管理包括哪些过程?包括成本估算、成本预算、成本控制等过程4、项目管理的5个过程组是什么?启动过程组、计划过程组、执行过程组、控制过程组、收尾过程组5. 判断下面活动哪些是项目?上课野餐活动√集体婚礼√社区保安开发微软的操作系统√每天的卫生保洁神州飞船计划√二、判断题1. 项目开发过程中可以无限制地使用资源。

(X )2. 项目具有暂时的特征。

(√)3. 项目管理核心的三角形是范围、进度、风险。

(X )4. 过程管理与项目管理在软件组织中是两项很重要的管理,项目管理用于保证项目的成功,而过程管理用于管理最佳实践。

能力需求计划课程设计

能力需求计划课程设计

能力需求计划课程设计一、教学目标本课程的教学目标是使学生掌握XX学科的基本概念、原理和方法,能够运用所学知识解决实际问题。

具体分为三个层面:1.知识目标:学生能够准确地掌握XX学科的基本知识和概念,了解学科的发展趋势和应用领域。

2.技能目标:学生能够运用所学知识进行问题分析和解决,具备一定的实践操作能力,如进行实验设计、数据分析等。

3.情感态度价值观目标:学生能够正确认识XX学科的社会价值,培养对学科的兴趣和热情,树立科学的世界观和方法论。

二、教学内容根据教学目标,本课程的教学内容主要包括以下几个方面:1.XX学科的基本概念和原理:介绍XX学科的基本知识体系,使学生了解学科的理论框架。

2.XX学科的应用领域:通过案例分析等方式,使学生了解XX学科在实际问题中的应用。

3.实践操作能力的培养:通过实验、实习等环节,培养学生的实践操作能力。

三、教学方法为了实现教学目标,本课程将采用多种教学方法,如:1.讲授法:系统地传授XX学科的基本知识和概念。

2.讨论法:通过分组讨论、课堂发言等方式,激发学生的思考和探讨。

3.案例分析法:通过分析具体案例,使学生了解XX学科在实际问题中的应用。

4.实验法:通过实验操作,培养学生的实践操作能力。

四、教学资源为了支持教学内容和教学方法的实施,我们将准备以下教学资源:1.教材:选用权威的XX学科教材,为学生提供系统的学习材料。

2.参考书:推荐学生阅读相关的参考书籍,丰富学生的知识体系。

3.多媒体资料:制作课件、视频等多媒体资料,提高课堂教学效果。

4.实验设备:准备实验所需的设备器材,保障实验教学的顺利进行。

五、教学评估为了全面、客观地评估学生的学习成果,本课程将采用多种评估方式,包括:1.平时表现:通过观察学生在课堂上的参与程度、提问回答等情况,评估其学习态度和理解程度。

2.作业:布置适量的作业,要求学生按时完成,通过作业的完成质量评估学生的掌握程度。

3.考试:安排定期考试,检验学生对知识的掌握和运用能力。

能力需求计划

能力需求计划

作用
作用
能力需求计划可以解决以下几个问题: 1、各个物料经过哪些工作中心加工? 2、各工作中心的可用能力和负荷是多少? 3、工作中心的各个时段的可用能力和负荷是多少? 能力需求计划中的细能力需求计划与粗能力需求计划的功能相似,都是为了平衡工作中心的能力负荷,从而 保证计划的可行性与可靠性。但能力需求计划与粗能力需求计划又有区别,这些区别见表1所示。
MRPⅡ中的时间段是没有间隙的。但是,执行层中"外购"和"自制"能否逐一落实时间计划并没有考虑。于是 MRPⅡ的潜在假设显现出来,它认为执行层完成计划不存在问题。这样的假设,正是MRPⅡ的原理性缺陷所导致的: 忽视了计划的确定性与实际执行的不确定性之间的冲突。后果就是:1、由于生产时间(工艺时间,间隔时间)不 确定性,每道工序相对于计划的完成时间,总会有偏差。又由于生产流程(特别是离散加工)的混流、交错等, 设备一般不容许空闲等待…。于是计划执行中,一步赶不上,必然是步步赶不上。
收集数据
能力需求计划计算的数据量相当大,通常,能力需求计划在具体计算时,可根据MRP下达的计划订单中的数 量及需求时间段,乘上各自的工艺路线中的定额工时时间,转换为需求资源清单,加上车间中尚未完成的订单中 的工作中心工时,成为总需求资源。再根据实际能力建立起工作中心可用能力清单,有了这些数据,才能进行能 力需求计划的计算与平衡。
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能力需求计划
计划管理方法
01 内容
03 作用
目录
02 分类 04 计算模型
目录
05 业务流程图
07 应用
06 制定流程
基本信息
能力需求计划(Capacity Requirement Planning,CRP)是对物料需求计划(MRP)所需能力进行核算的一种 计划管理方法。具体地讲,CRP就是对各生产阶段和各工作中心所需的各种资源进行精确计算,得出人力负荷、 设备负荷等资源负荷情况,并做好生产能力负荷的平衡工作。广义的能力需求计划又可分为粗能力计划(RCCP, 又被称为产能负荷分析)和细能力计划(CRP,又被称为能力计划)。

能力需求计划(5)

能力需求计划(5)

工作中心数据的维护
(7)加班——是否过分地加班而降低效率; (8)产品组合——产品组合是否改变; (9)缺勤——缺勤的滴水不漏是否高于计划; (10)零件短缺——是否停工待料; (11)质量——是否有很多零件报废; (12)工程改变——是否有额外的工程改变; (13)操作人员的熟练程序。
能力需求计划编制过程
CRP在ERP中的层次 CRP在ERP中的层次
CRP与物料需求计划(MRP)一样,同处 在ERP系统中的管理层
CRP的分类 CRP的分类
无限能力计划 有限能力计划
无限能力计划
无限能力计划是在作物料需求计划时不考 虑生产能力的限制,对各个工作中心的能力、 负荷进行计算得出工作中心的负荷情况,产生 能力报告。当负荷>能力时,对超负荷的的工 作中心进行负荷调整。 采取的措施有加班、增加设备、转移负荷工作 中心、替代工序、外协加工或直接购买。若这 些措施都无效,只有延长交货期或取消订单。
从上图可知:主要业务部门是生产车间;数据由生产工 艺文件取出后,进入工序时度计划模块进行加工处理, 将加工处理后的数据存入MRP文件和工序进度计划文件; 工作中心负荷模块将从生产工艺文件和工序进度计划文 件以及工作中心文件中读取数据并加工处理后,将数据 存入WC负荷文件中;CRP生成模块从WC负荷文件和资源清 单文件中读取数据并进行加工处理后,将数据存入能力 需求计划文件和CRP例外信息文件以及MRP文件,并将数 据传入生产车间进行生产计划处理,同时将数据传入输 入输出控制模块进行加工处理,将处理后的数据存入输 入输出控制文件中。
工作中心数据的建立
工作中心数据的维护
对于工作中心能力的数据要及时地进行维护,以确保 工作中心能力数据的准确性。若工作中心定额能力与 其实际能力之差超过允许范围时,应及时检查偏差的 原因并给予修正。那么,造成工作中心定额能力与其 实际能力偏差的主要原因是: (1)实际能力的测定对工作中心来讲不具有代表性; (2)工作中心的效率或利用率不准确; (3)工作中心变化; (4)停机时间超过计划数; (5)工人是否有效地使用机器; (6)设备的预防性维修;
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调整能力的方法 : 加班,增加人员与设备,提高工作效率,更 改工艺路线,增加外协处理等
调整负荷的方法 : 修改计划,调整生产批量,推迟交货期,撤 消订单,交叉作业等。
5.确认能力需求计划
在经过分析和调整后,将已确定调整措施中 有关的修改数据重新输入。
6.4.2 CRP的算例
表1 产品A的MPS节选
工序10
工序M
工序N
工艺路线作用
(1)用于能力需求计划的分析计算、平衡各个工作中心的 能力。工艺路线文件中说明了消耗各个工作中心的工时定额, 用于工作中心的计算。 (2)用于计算BOM的有关物料的提前期。根据工艺文件的准 备时间、加工时间和传送时间计算提前期。 (3)用于下达车间作用计划。根据加工顺序和各种提前进 行车间作业安排。 (4)用于加工成本的计算。根据工艺文件的工时定额几工 作中心的成本费用数据计算出标准成本。
工艺路线示例
工序
加工件
工作中心 工序
组装件
工作中心
采购件 采购件
工序1
工序2
工序3
工作中心1 工作中心2 工作中心3
产成品
6.2.3 生产日历
生产日历说明企业各部门、车间或工作中 心在一年中可以工作或生产的日期。
生产日历标明了休息日、节假日、设备检 修日等非工作日期,并能调整工作中心在不同 日期的能力,比加周末或第三班加班。
102
定单号
时段 (日期)
MRP与CRP的转换示意图
物料需求计划: 对象:物料
物料1
物料2
物料3
工艺路线1
工序20 工序10
能力需求计划:
工序10
对象:工作中心
工序30
工艺路线2
工艺路线3
工序10
工序20
工序40
工序30
工序20
工作中心1 工作中心2 工作中心3 工作中心4
第4节 CRP计算流程及算例
3.分析负荷情况
能力需求计划需分析出工作中心的负荷情 况(负荷不足、负荷刚好或超负荷 ),并分析存在 问题的时间和问题的程度。
4、能力/负荷调整
能力需求计划中有两个要素:能力和负荷。在解决 负荷过小或超负荷的能力问题时,应视具体情况对能 力和负荷进行调整:
? 增加或降低能力 ? 增加或降低负荷 ? 两者同时调整。
平均 批量准备时
批量

20
0.2
40
0.4
60
0.6
60
0.6
80
0.8
80
0.8
100
1.0
表3 B的MRP报表
Period 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
LT=1 OH= 30 SS=0
LSR =POQ
n=2
第6章 能力需求计划
第1节 第2节 第3节 第4节 第5节
能力需求计划基本概念 能力需求计划的相关术语 物料需求计划的展开计算过程 CRP 的工作原理与计算流程图 CRP 计算流程及算例
第1节 能力需求计划基本概念
6.1.1 CRP 基本概念 6.1.2 CRP 与RCCP比较 6.1.3 无限能力计划和有限能力计划
2、工作中心的作用
(1)作为平衡负荷与能力的基本单元,是运行 能力计划时的计算对象。 (2)它是定义物品工艺路线的依据,在定义工 艺路线文件前必须先确定工作中心,并定义好 相关工作中心数据; (3)它是车间作业分配任务和编排详细作用进 度的基本单元,即派工单是以工作中心为对象 并说明各加工单的优先级;
(4)作为车间作业计划完成情况的数据采集点; 也用作反冲的控制点; (5)作为计算加工成本的基本单元。
3、工作中心的相关数据
工作中心数据包括三种:工作中心基本数据、 工作中心能力数据及工作中心成本数据。 (1)基本数据。如工作中心代码、工作中心名 称、工作中心说明、车间代码、人员每天班次、 每班小时数、每班人数、设备数及是否关键工作 中心等。 (2)能力数据。指工作中心每日可以提供的工 时、机器台数或可加工完工的产品数量。工作中 心的标准能力是由历史数据分析得到的,其计算 公式:
需求和企业现有生产能力,及早发现能力的瓶颈所在, 从而为实现企业的生产任务而提供能力方面的保障。
6.1.2 CRP与RCCP比较
对比项目
计划阶段 能力计划对象 负荷计算对象
计划的提前期考虑 计划的订单类型
粗能力需求计划
MPS制定阶段
区别 能力需求计划
MRP制定阶段
关键工作中心
所有的工作中心
独立需求件
效率
效率说明实际消耗工时或台时与标准工时或台时的 差别,与工人的技术水平或者机床的使用年限有关。可 以大于、等于或小于100%。
其计算公式如下: 效率=单件产品的定额加工工时数/单件产品的实际 加工工时数; 效率=单位时间内的实际生产量/单位时间内的额定 生产量 例如,某工作中心额定输出为200个/h,实际输出是 250个/h,则效率为125%。
相关需求件
偏置天数
开始、完工时间
计 划 及 确 认 的 订 单 全部订单(含已下达订 ( 不 含 已下 达 订 单 )单)
6.1.3无限能力计划和有限能力计划
1、无限能力计划
无限能力计划是在作物料需求计划时不考虑生产能力的限 制,而后对各个工作中心的能力、负荷进行计算得出工作中心
的负荷情况,产生能力报告。当负荷>能力时,对超负荷的工 作中心进行负荷调整。 2、有限能力计划
?工作中心数据 :与能力有关的每天班次、每 班小时数、每班设备数、效率及利用率等。
?工艺路线数据: 表达BOM中制造物料的加工与 传递 顺序的资料。主要提供物料加工的工序、 工作中心和加工时间等数据。
?工厂生产日历: 生产日历一般将不工作的日 期排除(星期天、法定节假日及其他非生产 日期)。
2.计算负荷
=工作中心每日所发生直接费用 /工作中心工作 时数
工作中心间接费率
=分摊系数×车间间接费用 /工作中心工作时数
工作中心费率=工作中心直接费率+工作中心间
接费率
关键工作中心
关键工作中心又称为瓶颈工作中心,是决定 产品或零部件生产产量的工作中心。它是运行 MRP运算中进行粗能力计划的计算对象。 关键工作中心一般具有以下特点: (1)经常加班,满负荷工作; (2)操作技术要求高,短期内无法自由增加工 人; (3)使用专用设备,而且设备昂贵。 (4)受多种限制,如短期内不能随便增加负荷 和产量(通常受场地、成本等约束 )。
下面以2007年1月份为例进行说明

7 14 21 28







1
2
001
3
002
4
003
5
004
6
8
005
9
006
10
007
11
008
12
009
13
15
010
16
011
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012
18
013
19
014
20
22
015
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017
25
018
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019
27
29
30
31
020 021 022
第3节 能力需求计划的工作原理
? 将所有任务单分派到有关的工作中心(不考虑 有效的能力和限制),然后计算每个有关工作 中心的负荷。
? 当不同的任务单使用同一个工作中心时,将时 间段合并计算。
? 将每个工作中心的负荷与工作中心记录中存储 的额定能力数据进行比较,得出工作中心的负 荷(需求)和能力需求之间的对比以及工作中 心的利用率 。
工作中心可以是:一部功能独特的机器及其 所配备的人员;一条生产线或装配线及所配人员; 一个成组单元及所配人员;或生产单一产品的封 闭车间及所配人员。对外包工序来说,对应的工 作中心则是一个外包单位的代码。
注意不要把 工作中心 (Work Center )同加工 中心(Machining Center )混淆起来。众所周知, 后者是一种高精度,具有多种加工功能,带刀具 库的数控机床。
1、工作中心概念介绍 工作中心(Working Center, 简称WC)是生产加工 单元的统称。它是基于设备和劳动力状况,由执行相同或 相似工序的设备、劳动力而组成的一个生产单元。 工作中心是是计划与控制范畴,而不属于固定资产或 设备管理的范畴。 传统手工管理进行能力平衡时,往往用各类设备组的 可用小时数与负荷小时数进行对比。工作中心则把设备组 的概念扩大了,除设备外还可以是人员或特定区域。
? 能力需求计划的逻辑流程 ? MRP与CRP的转换关系
能力需求计划逻辑流程图
加工任务
准备下达 /已下达定单
需用 能力
工艺路线
需用 负荷
能力需求计划
可用
能力 工作中心 工作日历
平衡 负荷
1. 需用负荷?
小时
2. 需用能力?
工作中心平均能力
3. 可用能力?
4. 平衡负荷/能力。
未结定单
173
计划定单
它利用工作中心定义的能力,将物料需求计划(MRP) 的生产需求分配到各个资源上,在检查了物料和能力可行 的基础上调整生产计划或将生产计划下达给车间。
能力需求计划CRP能够解决如下问题: ? 各个物料经过哪些工作中心加工? ? 各工作中心的可用能力是多少,负荷是多少? ? 工作中心的各个时段的可用能力与负荷是多少? 能力需求计划(CRP)旨在通过分析比较MRP的
6.2.2 工艺路线
主要说明物料实际加工和装配的工序顺序、 每道工序使用的工作中心,各项时间定额(如: 准备时间、加工时间和传送时间,传送时间包括 排队时间与等待时间),及外协工序的时间和费 用。
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