小组工作之小组的沟通和冲突PPT课件
合集下载
小组的沟通和冲突-PPT
❖ 相关知识:
❖ 选择性知觉就是指信息发送者与接受者,依据自己得 需要,对信息所进行得选择和控制,即只发送和寻找 自己想要得信息,而避免发送和审视其她不想要得信 息。
❖ 1、发讯人方面得障碍 ❖ (1)认知层面
❖ 她主要就是指发讯人对信息得理解错误和信 息编码错误。
❖ (2)态度层面
❖ 她主要就是指发讯人排斥收讯人、仓促行事 和言行不一致等。
❖ 她时指在小组目标得实现过程中所发生得冲突。
❖ (2)非真实冲突
❖ 她就是指与小组目标得实现过程无关得矛盾冲突。
❖ (3)实质冲突
❖ 她就是指围绕小组目标所发生得冲突。
❖ (4)情感冲突
❖ 她就是指组员在情绪和性格上得冲突。
❖ 2、从冲突得内容上看,小组冲突可划分为: ❖ (1)理性及秩序性得冲突
❖ 正式沟通就是指通过正式规定得渠道或程序进 行得与小组任务相关得信息传递与交流。
❖ 正式沟通得优点:沟通效果好和约束力强。 ❖ 正式沟通得缺点:速度慢和不灵活。
(1)链式沟通
在链式沟通中,组员只与自己两边得同伴进行 沟通,而与其她组员之间得沟通不充分。
链式沟通
Y通过两位 处于领导位置得人开始得,组员之间只就是 单线联系。
(二)小组冲突得作用
❖ 1、积极得作用 ❖ (1)激发组员得创造力 ❖ (2)提高小组得决策水平 ❖ (3)增强小组得凝聚力 ❖ (4)促进组员得成长 ❖ 2、消极得作用 ❖ (1)不利于小组目标得实现 ❖ (2)挫伤组员互动得积极性 ❖ (3)削弱小组得凝聚力
(三)冲突得类型
❖ 1、从冲突得形式上看,小组冲突可划分为: ❖ (1)真实冲突
(二)沟通得过程
❖ 标准得沟通过程包含七个要素:信息源、编 码与发送信息、信息传递通道、噪音、接 收、解码与处理信息、回馈等。
❖ 选择性知觉就是指信息发送者与接受者,依据自己得 需要,对信息所进行得选择和控制,即只发送和寻找 自己想要得信息,而避免发送和审视其她不想要得信 息。
❖ 1、发讯人方面得障碍 ❖ (1)认知层面
❖ 她主要就是指发讯人对信息得理解错误和信 息编码错误。
❖ (2)态度层面
❖ 她主要就是指发讯人排斥收讯人、仓促行事 和言行不一致等。
❖ 她时指在小组目标得实现过程中所发生得冲突。
❖ (2)非真实冲突
❖ 她就是指与小组目标得实现过程无关得矛盾冲突。
❖ (3)实质冲突
❖ 她就是指围绕小组目标所发生得冲突。
❖ (4)情感冲突
❖ 她就是指组员在情绪和性格上得冲突。
❖ 2、从冲突得内容上看,小组冲突可划分为: ❖ (1)理性及秩序性得冲突
❖ 正式沟通就是指通过正式规定得渠道或程序进 行得与小组任务相关得信息传递与交流。
❖ 正式沟通得优点:沟通效果好和约束力强。 ❖ 正式沟通得缺点:速度慢和不灵活。
(1)链式沟通
在链式沟通中,组员只与自己两边得同伴进行 沟通,而与其她组员之间得沟通不充分。
链式沟通
Y通过两位 处于领导位置得人开始得,组员之间只就是 单线联系。
(二)小组冲突得作用
❖ 1、积极得作用 ❖ (1)激发组员得创造力 ❖ (2)提高小组得决策水平 ❖ (3)增强小组得凝聚力 ❖ (4)促进组员得成长 ❖ 2、消极得作用 ❖ (1)不利于小组目标得实现 ❖ (2)挫伤组员互动得积极性 ❖ (3)削弱小组得凝聚力
(三)冲突得类型
❖ 1、从冲突得形式上看,小组冲突可划分为: ❖ (1)真实冲突
(二)沟通得过程
❖ 标准得沟通过程包含七个要素:信息源、编 码与发送信息、信息传递通道、噪音、接 收、解码与处理信息、回馈等。
第六讲 小组的沟通和冲突PPT课件
❖ 2.行为层面的沟通
❖ 它是指发迅人在信息传递过程中，希望能达 到某种效果，收讯人在收到信息后，做出了 发讯人预期的行为反应的信息交流行为。
4
（二）沟通的过程
❖ 标准的沟通过程包含七个要素：信息源、 编码与发送信息、信息传递通道、噪音、 接收、解码与处理信息、回馈等。
回馈
发讯人
信息源
编码与 发送信息
❖ （5）开放式沟通
❖ 由于开放式沟通允许在所有的组员之间 进行自由的沟通，因此，它是最不具备 结构性的沟通类型和沟通方式。
五种沟通模式效果比较表（来源：潘正德，1997）
类型 链式
层面
速度
适中
正确性
高
核心人物 适中
士气
适中
Y式
适中 高
适中 适中
轮式
迅速 高 高 低
环式 开放
慢 迅速 低 适中 无无 高高
（二）社工进行有效沟通时应遵循的原则
❖ 1.具备良好的个人素质
第六讲 小组的沟通和冲突
1
整体概述
概况一
点击此处输入相关文本内容 点击此处输入相关文本内容
概况二
点击此处输入相关文本内容 点击此处输入相关文本内容
概况三
点击此处输入相关文本内容❖ 1.通过学习，了解和熟悉小组沟通与冲突的 含义，明确小组活动中影响沟通的主要因素 和社工进行有效沟通的原则。
轮式沟通反映出的是一种领导与被领导的关系，即
组员之间的每一次沟通，都是通过处在核心位置的 人来完成的。
轮式沟通
环式沟通
（4）环式沟通
在环式沟通中，组员与自己周围的人的沟通比较充 分。从形式上看，它没有沟通的起点和终点，也没 有一个明显的领导存在，组员之间的领导与被领导， 控制与被控制的关系不明确。
❖ 它是指发迅人在信息传递过程中，希望能达 到某种效果，收讯人在收到信息后，做出了 发讯人预期的行为反应的信息交流行为。
4
（二）沟通的过程
❖ 标准的沟通过程包含七个要素：信息源、 编码与发送信息、信息传递通道、噪音、 接收、解码与处理信息、回馈等。
回馈
发讯人
信息源
编码与 发送信息
❖ （5）开放式沟通
❖ 由于开放式沟通允许在所有的组员之间 进行自由的沟通，因此，它是最不具备 结构性的沟通类型和沟通方式。
五种沟通模式效果比较表（来源：潘正德，1997）
类型 链式
层面
速度
适中
正确性
高
核心人物 适中
士气
适中
Y式
适中 高
适中 适中
轮式
迅速 高 高 低
环式 开放
慢 迅速 低 适中 无无 高高
（二）社工进行有效沟通时应遵循的原则
❖ 1.具备良好的个人素质
第六讲 小组的沟通和冲突
1
整体概述
概况一
点击此处输入相关文本内容 点击此处输入相关文本内容
概况二
点击此处输入相关文本内容 点击此处输入相关文本内容
概况三
点击此处输入相关文本内容❖ 1.通过学习，了解和熟悉小组沟通与冲突的 含义，明确小组活动中影响沟通的主要因素 和社工进行有效沟通的原则。
轮式沟通反映出的是一种领导与被领导的关系，即
组员之间的每一次沟通，都是通过处在核心位置的 人来完成的。
轮式沟通
环式沟通
（4）环式沟通
在环式沟通中，组员与自己周围的人的沟通比较充 分。从形式上看，它没有沟通的起点和终点，也没 有一个明显的领导存在，组员之间的领导与被领导， 控制与被控制的关系不明确。
小组的沟通和冲突
PPT文档演模板
小组的沟通和冲突
案例－倾听的艺术
在一个少儿节目中,主持人访问一位小朋友,问他： “你长大以后想做什么？”小朋友天真地说：“嗯…我要 当飞行员！”主持人接着说：“如果有一天,你的飞机飞 到太平洋上空,所有引擎都熄火了,你会怎么办？”
小朋友想了想说：“我会先告诉坐在飞机上的人系好 安全带,然后我挂上降落伞跳出去。”当在场的观众笑得 前仰后合的时候,主持人继续注视这孩子,想看看他是不是 个自作聪明的小家伙。没想到,接着孩子的两眼热泪夺目 而出,这才使主持人发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨能描 述。于是主持人问他说：“为什么要这样做？”小孩的回 答透露出顽童的纯真和幼稚：“我要去拿燃料,我还要回 来！我还要回来的！”
PPT文档演模板
小组的沟通和冲突
4.妥协式策略
采用这个策略的人， 通常很重视自己的目标， 也重视自己与他人的关系。 双方各自退让一步，使双 方的目标有条件地部分实 现，这样双方的关系也是 有条件地得到维持。
使用这个策略的双方 都具备这样的特点：双方 的实力处在同一水平上， 同时，也都同意用妥协退 让来解决问题。
PPT文档演模板
小组的沟通和冲突
第一节 沟通的意义
❖ 五种沟通模式的比较
•类型 •层面
速度
正确性
核心人物
士气
链状
适中 高 适中 适中
丫字型
适中 高
适中 适中
轮状
迅速 高 高 低
环状
慢 低 无 高
开放
迅速 适中 无 高
PPT文档演模板
小组的沟通和冲突
第一节 沟通的意义
四、沟通障碍
1.发讯人方面： （1）认知层面：发讯人对信息理解有误 （2）态度层面：排斥收讯人；仓促行事；言行不一致。 （3）行为层面：在发送信息的时间、地点、方式、语气等方面存在问题。 2.收讯人方面： （1）认知层面：不明语意、自以为是、情绪障碍、信息过分复杂等。 （2）态度层面：心不在焉、不想接受、不愿沟通、不喜欢听等。 （3）行为层面：身体疲劳、假装在听等。
小组的沟通和冲突
第四节 冲突的解决
4.谈判技巧在解决冲突中的运用 谈判技巧在解决冲突中的运用 • 在小组中运用谈判技巧时需要注意的几个环节： （1）让组员清楚的说出自己的需要，明确自己有权与别人谈判，倾听别 人的需要，认识到自己与他人之间的冲突是一个双方之间的问题。 （2）说出自己的感受。 （3）表达个人的合作解决问题的意愿，说出自己的理由，并倾听他人的 解释，重点讨论个人的需要和想法，找出双方的分歧，达成一个共识。 （4）理解别人的处境和观点，设身处地的为他人着想。 （5）找出各种可能使双方获利的选择。 （6）达成一个明智的双方都能接受的协议来解决问题。
父母与子女
沟通漏斗
想表达的100% 表达出来的80% 听到的60% 理解的100% 传递信 息的你 记住的20%
执行？%
接收信 息的人
二、社工进行有效沟通的原则
1.培养良好的个人素质 （1）自我察觉 （2）接纳 （3）同理心 （4）温暖 （5）令人信任 （6）开放 （7）一致性 （8）专注 （9）具有解决问题和应变的能力。
• 案例3： • 在一次大学生城市适应小组中，老师布 置了作业，让每个组员以学校为中心，向外 方圆5公里拓展，看看校园周围有哪些设施， 目的是让小组成员尽快适应城市生活，使得 小组成员的各种需要都能在学校周边满足。 带领者给每个组员的分享时间设限，要求每 人发言时间为3分钟。小梅个人能力比较强， 语言表达能力也好，她喋喋不休地讲老师布 置的作业完成情况，在小组活得的45分钟时 间中，她自己讲了18分钟，而且其他小组成 员分享完，她都评价和插话。
造成溝通不良因素
收訊者 發訊者
講不清楚 不願意講清楚 用詞不當 態度不對 時機不對 說話有成見 不想聽 聽不懂 假裝聽懂 心不在焉 有外來干擾 抗拒心理 不認同
《团队沟通与冲突》PPT课件
短
远
粗
指导
长
近
细
授权
2021/3/8
16
重要观念
事项
允许
差异 个性、脾气
冲突 建设性冲突
事情 失败
关系 与部分人较好
不允许 核心价值观 挑拨离间 找借口、推卸责任 拉帮结派
2021/3/8
17
团队建设所需技巧
•调和关系
•促进合作
•解决冲突
•分配资源
•激励部属
•教导部属
•决定优先顺序
2021/3/8
部 门
小组学习
各部门
小组教练
讨论、演练、 操作
个 人
自修计划
自己
个人
VCD、录音、 书、网
2021/3/8
43
金三角学习法
现况
改善
对目标足够重视吗？
2021/3/8
12
关系的检查
要点 对上司信任吗？ 彼此熟悉吗？ 成员关系好吗？ 能主动支持他人吗？ 理解与接纳差异吗？
2021/3/8
现况
改善
13
方法的检查
要点 规章制度健全合理吗？ 规章制度认同度高吗？ 新人进入有人指导吗？ 能不断总结经验吗？ 充分分享交流经验吗？
2021/3/8
37
技巧的培育
•专家便是赢家 •专家来自于
•系统化知识 •熟练的技巧 •熟练的技巧 •正确的步骤与动作 •顺畅的操作与运用
2021/3/8
38
职业化必备技巧
•管理技能 •人际技能
•自我关系 •伙伴关系 •群体关系 •专业技能
2021/3/8
39
技巧的培育
•说明：说给他听 •示范：做给他看 •操作：让他做做看 •反馈：做对、做错 •习惯：反复做成习惯
《团队沟通与团队冲突》课件
（二）有效沟通的原则理论
“一个讲话人的行为表现如果被听众认为是良好的、聪明的和善意的，那么其说服效果会大大增加。” ——亚里士多德
尊重原则 相容原则 理解原则
（三）有效沟通的原理理论
1、真实性原理 2、渠道适当性原理 3、沟通主体共时性原理 4、信息传递完整性原理 5、代码相同性原理
假设一个组织只有五位成员，并以A、B、C、D、E代表，则有如图显示的五种沟通模式
链式
A
B
C
D
E
环式
A
B
C
D
E
Y式
A
B
C
D
E
轮盘式
A
B
C
D
E
全通道式
A
B
C
D
E
指标
链状
Y型
轮状型
环状
交错型
正式沟通网络
速度 正确性 士气 核心人物出现率
适中 高 适中 适中
适中 高 适中 适中
快 高 低 高
慢 低 高 无
（八）造成沟通困难的因素
首因效应和近因效应 晕环效应（光环效应） 选择性效应
个人因素 人际因素 组织结构因素 领导者作风因素
哈里窗户分析
著名管理学家哈里把人们所了解的信息，包括自己了解的信息和他人了解的信息，按照知道和不知道分为四个区域：
开放区 （自己知道别人也知道的区域）
二、有效的影响技巧
(二)有效的影响技巧
A、观察的技巧 B、倾听的技巧 C、澄清回馈的技巧 D、引起共鸣的技巧
眼睛是心灵的窗口.
A、观察的技巧
注意眼神 掌握姿势 反复次数 声调高低
B、有效的倾听
1、使目光接触。当您在说话时，对方却不看您，您 感觉如何？ 2、展现赞许性的点头，微笑及恰当的面部表情。 3、避免分心的举动或手势。 4、适当的提问。 5、复述对方的意思。 6、避免中间打断说话者。 7、不要多说。 8、使听者与说者的角色顺利转换。
“一个讲话人的行为表现如果被听众认为是良好的、聪明的和善意的，那么其说服效果会大大增加。” ——亚里士多德
尊重原则 相容原则 理解原则
（三）有效沟通的原理理论
1、真实性原理 2、渠道适当性原理 3、沟通主体共时性原理 4、信息传递完整性原理 5、代码相同性原理
假设一个组织只有五位成员，并以A、B、C、D、E代表，则有如图显示的五种沟通模式
链式
A
B
C
D
E
环式
A
B
C
D
E
Y式
A
B
C
D
E
轮盘式
A
B
C
D
E
全通道式
A
B
C
D
E
指标
链状
Y型
轮状型
环状
交错型
正式沟通网络
速度 正确性 士气 核心人物出现率
适中 高 适中 适中
适中 高 适中 适中
快 高 低 高
慢 低 高 无
（八）造成沟通困难的因素
首因效应和近因效应 晕环效应（光环效应） 选择性效应
个人因素 人际因素 组织结构因素 领导者作风因素
哈里窗户分析
著名管理学家哈里把人们所了解的信息，包括自己了解的信息和他人了解的信息，按照知道和不知道分为四个区域：
开放区 （自己知道别人也知道的区域）
二、有效的影响技巧
(二)有效的影响技巧
A、观察的技巧 B、倾听的技巧 C、澄清回馈的技巧 D、引起共鸣的技巧
眼睛是心灵的窗口.
A、观察的技巧
注意眼神 掌握姿势 反复次数 声调高低
B、有效的倾听
1、使目光接触。当您在说话时，对方却不看您，您 感觉如何？ 2、展现赞许性的点头，微笑及恰当的面部表情。 3、避免分心的举动或手势。 4、适当的提问。 5、复述对方的意思。 6、避免中间打断说话者。 7、不要多说。 8、使听者与说者的角色顺利转换。
解决团队中的冲突培训课件ppt
详细描述
在处理团队冲突时，双方可以尝试寻找一 种折中的方案，让双方都能在一定程度上 满足自己的需求。妥协意味着双方都需要 放弃一些利益，以达成共识。这种方法的 优点是可以快速解决问题，但需要双方都 有合作和包容的态度。
调解与仲裁
总结词
当团队冲突无法通过沟通和妥协解决时，可 以寻求第三方的帮助，如调解或仲裁。
能导致冲突。
沟通障碍
沟通不畅、信息传递错误或误 解都可能导致团队成员之间的
冲突。
角色和期望不匹配
团队成员对自身角色和期望的 理解与实际不符时，也可能引
发冲突。
冲突的影响
负面影响
冲突可能导致团队成员之间的关系紧张，降低工作效率和团队凝聚力，甚至引 发个人和组织危机。
正面影响
适度冲突能够激发团队成员的创造力和变革动力，推动团队发展和进步。
冲突定义
冲突是团队内部或团队之间因目 标、资源、沟通、价值观或关系 等方面存在分歧而产生的紧张状 态。
冲突类型
冲突可以分为任务冲突、关系冲 突和过程冲突三种类型。
冲突的来源
01
02
03
04
任务不清晰
当团队成员对任务目标、职责 和期望结果不明确时，容易产
生冲突。
资源分配不公
当团队资源有限，而成员之间 对资源的需求存在差异时，可
自己的需求和期望，以促进矛盾的解决。
案例三：跨部门之间的冲突解决
总结词
通过建立良好的沟通机制、明确职责和目标、加强协 作来解决跨部门之间的冲突。
详细描述
跨部门之间的冲突往往是由于沟通不畅、职责不明确或 目标不一致所导致。因此，建立良好的沟通机制是解决 冲突的关键。通过定期召开部门会议、建立信息共享平 台等方式，加强部门间的信息交流和合作。同时，明确 各部门的职责和目标，确保各部门在工作中能够协同一 致，避免出现冲突。此外，加强部门间的协作和互助， 共同面对和解决问题，也是解决跨部门冲突的有效途径 。
团队合作与沟通PPT课件
B
您的内容打在这里， 或者通过复制您的 文本后，在此框中 选择粘贴，并选择 只保留文字。
您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框中选择粘贴，并选择只保留文字。 在此录入上述图表的综合描述说明，在此录入上述图表的综合描述说明。
冲突发生的过程
资源竞争
您的内容打在这里，或 者通过复制您的文本后， 在此框中选择粘贴，并 选择只保留文字。
团队与群体的区分
团队
您的内容打在这里，或者通过 复制您的文本后，在此框中选 择粘贴，并选择只保留文字。
团队
您的内容打在这里，或者通过 复制您的文本后，在此框中选 择粘贴，并选择只保留文字。
群体
您的内容打在这里，或者通过 复制您的文本后，在此框中选 择粘贴，并选择只保留文字。
群体
您的内容打在这里，或者通过 复制您的文本后，在此框中选 择粘贴，并选择只保留文字。
执行力构成核心要素
01
02
03
04
05
标题内容
标题内容
标题内容
标题内容
标题内容
团队为什么缺乏执行力
团队执行力人员问题
01 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，
在此框中选择粘贴，并选择只保留文字。
团队执行力结构问题
02 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，
在此框中选择粘贴，并选择只保留文字。
此部分内容作为 文字排版占位显 示（建议使用主
题字体）
团队激励概述
此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体） 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体） 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体）
团队激励的方法
目标激励 让员工每天都有奔头
第9、10讲小组领导、沟通与冲突(钟耀林)ppt课件
落 3.寻求联盟：寻找支持者 4.寻找权威决策：让某些权威人士来裁判，例
如：告诉社工谁对谁错（找人评理） 5.转移与延迟：将冲突的注意力转移到其他事
件上；推迟小组决策等 6.尊重不同意见：努力去了解反对者的理由，
收集必要的资料，试图将冲突理性化。
九、冲突的解决办法
1、解决问题式谈判策略 2、自我牺牲的顺应策略 3、强迫进攻策略 4、妥协式策略 5、逃避式策略
（四）协同领导
• 协同领导：两个工作员分享领导权 • 模式有： • 新手上路型：有经验带没经验的 • 分担型：领导者竞争与冲突（主持活动
时注意） • 交替领导型：交替形式进行（两者不同
时让组员迷惑，需要时间适从）
协同领导的优点和限制
• P81-82 • 限制中：注意协同的领导者的沟通和主
持活动中的冲突。
小顾：下星期我们去烧烤。（提议） 小王：不…… 小陈：我知道一个好地方可以烧烤。（打断，支持小顾） 小李：我们为什么不去游泳呢？烧烤太麻烦，游泳可以健身。 小张：（沉默） 社工（问小顾）：你觉得怎么样？ 小顾：我不想去游泳。 小王：你真蠢！游泳有什么不好？（语言攻击） 社工(用目光制止小王)：现在有两个意见，我们讨论一下，小张你 喜欢做什么？ 小张：我更喜欢看电影，但游泳的主意不错。（转移注意力） 小陈：小张，烧烤比游泳有趣。（寻求同盟） 小李：为什么我们不投票？
社工：我们能不能两样都做？我们能否选一个地方既可以游泳又可 以烧烤？
（社工的提议得到大家的认同，大家纷纷出主意选地方。）
思考
案例中有哪些冲突的指标？ 小李采取的化解冲突的方法
是什么？ 为化解冲突，社会工作者做
了什么？
小组中有5个成员在讨论他们的活动，小王、小李和小张在参加小组前就 是好朋友，小顾和小陈在小组中相识，他们总是互相支持。
如：告诉社工谁对谁错（找人评理） 5.转移与延迟：将冲突的注意力转移到其他事
件上；推迟小组决策等 6.尊重不同意见：努力去了解反对者的理由，
收集必要的资料，试图将冲突理性化。
九、冲突的解决办法
1、解决问题式谈判策略 2、自我牺牲的顺应策略 3、强迫进攻策略 4、妥协式策略 5、逃避式策略
（四）协同领导
• 协同领导：两个工作员分享领导权 • 模式有： • 新手上路型：有经验带没经验的 • 分担型：领导者竞争与冲突（主持活动
时注意） • 交替领导型：交替形式进行（两者不同
时让组员迷惑，需要时间适从）
协同领导的优点和限制
• P81-82 • 限制中：注意协同的领导者的沟通和主
持活动中的冲突。
小顾：下星期我们去烧烤。（提议） 小王：不…… 小陈：我知道一个好地方可以烧烤。（打断，支持小顾） 小李：我们为什么不去游泳呢？烧烤太麻烦，游泳可以健身。 小张：（沉默） 社工（问小顾）：你觉得怎么样？ 小顾：我不想去游泳。 小王：你真蠢！游泳有什么不好？（语言攻击） 社工(用目光制止小王)：现在有两个意见，我们讨论一下，小张你 喜欢做什么？ 小张：我更喜欢看电影，但游泳的主意不错。（转移注意力） 小陈：小张，烧烤比游泳有趣。（寻求同盟） 小李：为什么我们不投票？
社工：我们能不能两样都做？我们能否选一个地方既可以游泳又可 以烧烤？
（社工的提议得到大家的认同，大家纷纷出主意选地方。）
思考
案例中有哪些冲突的指标？ 小李采取的化解冲突的方法
是什么？ 为化解冲突，社会工作者做
了什么？
小组中有5个成员在讨论他们的活动，小王、小李和小张在参加小组前就 是好朋友，小顾和小陈在小组中相识，他们总是互相支持。
优选小组工作之小组的沟通和冲突
❖ 2.沟通的功能 ❖ （1）控制功能
❖ 它是指通过沟通，促使组员遵守小组的规则和规范， 并进而实现对组员行为的管制。
❖ （2）激励功能
❖ 它是指通过告诉组员做什么，怎么做，以及表扬和 批评等方式，对组员进行激励。
❖ （3）情绪表达功能
❖ 它是指沟通为组员的情绪宣泄提供了表达工具。
❖ （4）提供信息
二、影响小组沟通的主要因素
❖ （一）影响小组有效沟通的主要因素
❖ 1.小组的组成时间与组员的座位安排 ❖ （1）小组的组成时间； ❖ （2）组员的座位安排。 ❖ 2.小组的规模 ❖ 3.组员在小组所处的位置（权力与地位） ❖ 4.小组的工作目标 ❖ 5.沟通技巧
❖ 案例：
❖ 在一个由某机构开办的小组工作人员训练小组 中，组员中既有该机构的工作人员，又有该机 构的两位领导。
❖ 1.具备良好的个人素质
❖ （1）自我察觉 ❖ （2）尊重与接纳组员 ❖ （3）同理心 ❖ （4）关爱组员 ❖ 它是指社工要无条件地对组员表达出关怀、亲切、
友善和热忱之情。
❖ （5）诚实守信 ❖ 它是指社工在与组员交往中，要做到言而有信，表
里如一和切实为组员保密。
❖ （6）具有解决问题和应变的能力
❖ 2.掌握良好的沟通技巧 ❖ 在实务工作中，社工与组员进行沟通的技巧
主要体现在三个方面： ❖ （1）正确的态度 ❖ ①坚持不批评和非控制的态度； ❖ ②坚持平等、协商和开放的态度。 ❖ （2）专业的技巧 ❖ ①关注的技巧； ❖ ②语言使用的技巧； ❖ ③积极的倾听和适当的回应。 ❖ （3）有效的处理
❖ 在小组聚会时，虽然训练员反复地强调在小组 中不论职位高低，大家都一律平等，但是，组 员中的上下级关系还是影响到了小组的沟通。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
第六讲 小组的沟通和冲突
.
1
一、教学目的和要求
1.通过学习，了解和熟悉小组沟通与冲突的 含义，明确小组活动中影响沟通的主要因素 和社工进行有效沟通的原则。
2.通过学习，了解冲突的作用与类型，理解 与掌握解决冲突的策略和原则，明确沟通和 冲突是小组重要的动态结构要素之一。
二、重难点
影响沟通的主要因素与小组冲突的解决。
.
13
案例：
在一个由某机构开办的小组工作人员训练小组 中，组员中既有该机构的工作人员，又有该机 构的两位领导。
在小组聚会时，虽然训练员反复地强调在小组 中不论职位高低，大家都一律平等，但是，组 员中的上下级关系还是影响到了小组的沟通。
在小组的前两次聚会时，机构的两位领导就坐 在了训练员（组长）的两边。在小组活动中， 发言权也基本上被两位领导垄断，甚至出现了 两位领导者指定发言人的情况。
8
2.沟通的功能
（1）控制功能
它是指通过沟通，促使组员遵守小组的规则和规范， 并进而实现对组员行为的管制。
（2）激励功能
它是指通过告诉组员做什么，怎么做，以及表扬和 批评等方式，对组员进行激励。
（3）情绪表达功能
它是指沟通为组员的情绪宣泄提供了表达工具。
（4）提供信息
.
6
（3）轮式沟通
轮式沟通反映出的是一种领导与被领导的关系，即
组员之间的每一次沟通，都是通过处在核心位置的 人来完成的。
轮式沟通
环式沟通
（4）环式沟通
在环式沟通中，组员与自己周围的人的沟通比较充
分。从形式上看，它没有沟通的起点和终点，也没
有一个明显的领导存在，组员之间的领导与被领导，
控制与被控制的关系不明确。
相关知识：
选择性知觉是指信息发送者与接受者，依据自己的 需要，对信息所进行的选择和控制，即只发送和寻 找自己想要的信息，而避免发送和审视其它不想要 的信息。
.
10
1.发讯人方面的障碍
（1）认知层面
它主要是指发讯人对信息的理解错误和信息 编码错误。
（2）态度层面
它主要是指发讯人排斥收讯人、仓促行事和 言行不一致等。
.
7
（5）开放式沟通
由于开放式沟通允许在所有的组员之间 进行自由的沟通，因此，它是最不具备 结构性的沟通类型和沟通方式。
五种沟通模式效果比较表（来源：潘正德，1997）
类型 链式
层面
速度
适中
正确性
高
核心人物 适中
士气
适中
Y式
适中 高
适中 适中
.
轮式
迅速 高 高 低
环式 开放
慢 迅速 低 适中 无无 高高
正式沟通是指通过正式规定的渠道或程序进行 的与小组任务相关的信息传递与交流。
正式沟通的优点：沟通效果好和约束力强。
正式沟通的缺点：速度慢和不灵活。
.
5
（1）链式沟通
在链式沟通中，组员只与自己两边的同伴进 行沟通，而与其他组员之间的沟通不充分。
链式沟通
Y式沟通
（2）Y式沟通
在Y式沟通中，每次信息传递都是通过两位 处于领导位置的人开始的，组员之间只是单 线联系。
（3）行为层面
它主要是指发讯人在发送信息的时间、地点、 方式和语气等方面存在的问题。
.
11
2.收讯人方面的障碍
（1）认知层面
它主要是指收讯人不明语意、自以为是和信 息过分复杂等。
（2）态度层面
它主要是指收讯人心不在焉、不想接收和不 愿沟通等。
（3）行为层面
它主要是指收讯人身心疲劳，假装在听而实
……
.
15
6.次小组
次小组是指在小组内部存在的由小组的部 分成员所组成的小组。
在小组中形成次小组的原因主要有：
①社工的刻意安排；
②部分组员因为兴趣相同或相近、来自同
一个地方，或者相互比较了解等原因而自 发形成；
③小组规模过大； ④组Βιβλιοθήκη 的性别差异； ⑤其它原因。
.
16
（二）社工进行有效沟通时应遵循的原则
1.具备良好的个人素质
（1）自我察觉 （2）尊重与接纳组员 （3）同理心 （4）关爱组员
它是指社工要无条件地对组员表达出关怀、亲切、 友善和热忱之情。
（5）诚实守信
它是指社工在与组员交往中，要做到言而有信，表 里如一和切实为组员保密。
.
3
（二）沟通的过程
标准的沟通过程包含七个要素：信息源、 编码与发送信息、信息传递通道、噪音、 接收、解码与处理信息、回馈等。
回馈
发讯人
信息源
编码与 发送信息
信息通道
噪音
.
收讯人
接收信息
解码与 处理信息
4
（三）小组沟通的类型与功能
1.沟通的类型
依照不同的标准，沟通可以被划分为不同的类型， 例如：正式沟通与非正式沟通；口头沟通与书面沟 通；语言沟通与非语言沟通；单向沟通与双向沟通 等。
际上却分心他顾，以及技术和物理等方面的 障碍。
.
12
二、影响小组沟通的主要因素
（一）影响小组有效沟通的主要因素
1.小组的组成时间与组员的座位安排
（1）小组的组成时间；
（2）组员的座位安排。
2.小组的规模
3.组员在小组所处的位置（权力与地位）
4.小组的工作目标
5.沟通技巧
.
14
讨论问题：
如果你是小组的训练员，你会如何处理这个 问题？
①把两位领导分在同一个次小组中，让他们互 相影响；
②调整座位，把两位领导调整到后排的座位上， 或者让他们与其他组员混坐在一起；
③在每次活动前，都要强调小组的活动规范， 提醒大家不要把组外的行政关系带到组内；
④进行角色扮演，让领导体会其他组员的感受。
.
2
一、小组的沟通
（一）沟通的含义
沟通是指人与人之间的信息交流行为。
1.认知层面的沟通
它是指人们通过文字、信函、符号、语言和
声音等方式，与他人分享观念、感受和意念 等信息的交流行为。
2.行为层面的沟通
它是指发迅人在信息传递过程中，希望能达
到某种效果，收讯人在收到信息后，做出了 发讯人预期的行为反应的信息交流行为。
它是指沟通为社工和组员的决策，提供了充足而又 急需的信息材料。
.
9
（四）沟通的障碍
沟通障碍是指在信息交流过程中，影响信息传递、 阻碍信息交流和导致信息扭曲的各种主客观因素。
这些因素主要包括个人的兴趣爱好、情绪与过滤 （选择性知觉）、行为方式，以及文化与社会背景 （文化水平、学历层次、价值观、习惯、传统、宗 教信仰等）、认知水平和物理障碍等。
.
1
一、教学目的和要求
1.通过学习，了解和熟悉小组沟通与冲突的 含义，明确小组活动中影响沟通的主要因素 和社工进行有效沟通的原则。
2.通过学习，了解冲突的作用与类型，理解 与掌握解决冲突的策略和原则，明确沟通和 冲突是小组重要的动态结构要素之一。
二、重难点
影响沟通的主要因素与小组冲突的解决。
.
13
案例：
在一个由某机构开办的小组工作人员训练小组 中，组员中既有该机构的工作人员，又有该机 构的两位领导。
在小组聚会时，虽然训练员反复地强调在小组 中不论职位高低，大家都一律平等，但是，组 员中的上下级关系还是影响到了小组的沟通。
在小组的前两次聚会时，机构的两位领导就坐 在了训练员（组长）的两边。在小组活动中， 发言权也基本上被两位领导垄断，甚至出现了 两位领导者指定发言人的情况。
8
2.沟通的功能
（1）控制功能
它是指通过沟通，促使组员遵守小组的规则和规范， 并进而实现对组员行为的管制。
（2）激励功能
它是指通过告诉组员做什么，怎么做，以及表扬和 批评等方式，对组员进行激励。
（3）情绪表达功能
它是指沟通为组员的情绪宣泄提供了表达工具。
（4）提供信息
.
6
（3）轮式沟通
轮式沟通反映出的是一种领导与被领导的关系，即
组员之间的每一次沟通，都是通过处在核心位置的 人来完成的。
轮式沟通
环式沟通
（4）环式沟通
在环式沟通中，组员与自己周围的人的沟通比较充
分。从形式上看，它没有沟通的起点和终点，也没
有一个明显的领导存在，组员之间的领导与被领导，
控制与被控制的关系不明确。
相关知识：
选择性知觉是指信息发送者与接受者，依据自己的 需要，对信息所进行的选择和控制，即只发送和寻 找自己想要的信息，而避免发送和审视其它不想要 的信息。
.
10
1.发讯人方面的障碍
（1）认知层面
它主要是指发讯人对信息的理解错误和信息 编码错误。
（2）态度层面
它主要是指发讯人排斥收讯人、仓促行事和 言行不一致等。
.
7
（5）开放式沟通
由于开放式沟通允许在所有的组员之间 进行自由的沟通，因此，它是最不具备 结构性的沟通类型和沟通方式。
五种沟通模式效果比较表（来源：潘正德，1997）
类型 链式
层面
速度
适中
正确性
高
核心人物 适中
士气
适中
Y式
适中 高
适中 适中
.
轮式
迅速 高 高 低
环式 开放
慢 迅速 低 适中 无无 高高
正式沟通是指通过正式规定的渠道或程序进行 的与小组任务相关的信息传递与交流。
正式沟通的优点：沟通效果好和约束力强。
正式沟通的缺点：速度慢和不灵活。
.
5
（1）链式沟通
在链式沟通中，组员只与自己两边的同伴进 行沟通，而与其他组员之间的沟通不充分。
链式沟通
Y式沟通
（2）Y式沟通
在Y式沟通中，每次信息传递都是通过两位 处于领导位置的人开始的，组员之间只是单 线联系。
（3）行为层面
它主要是指发讯人在发送信息的时间、地点、 方式和语气等方面存在的问题。
.
11
2.收讯人方面的障碍
（1）认知层面
它主要是指收讯人不明语意、自以为是和信 息过分复杂等。
（2）态度层面
它主要是指收讯人心不在焉、不想接收和不 愿沟通等。
（3）行为层面
它主要是指收讯人身心疲劳，假装在听而实
……
.
15
6.次小组
次小组是指在小组内部存在的由小组的部 分成员所组成的小组。
在小组中形成次小组的原因主要有：
①社工的刻意安排；
②部分组员因为兴趣相同或相近、来自同
一个地方，或者相互比较了解等原因而自 发形成；
③小组规模过大； ④组Βιβλιοθήκη 的性别差异； ⑤其它原因。
.
16
（二）社工进行有效沟通时应遵循的原则
1.具备良好的个人素质
（1）自我察觉 （2）尊重与接纳组员 （3）同理心 （4）关爱组员
它是指社工要无条件地对组员表达出关怀、亲切、 友善和热忱之情。
（5）诚实守信
它是指社工在与组员交往中，要做到言而有信，表 里如一和切实为组员保密。
.
3
（二）沟通的过程
标准的沟通过程包含七个要素：信息源、 编码与发送信息、信息传递通道、噪音、 接收、解码与处理信息、回馈等。
回馈
发讯人
信息源
编码与 发送信息
信息通道
噪音
.
收讯人
接收信息
解码与 处理信息
4
（三）小组沟通的类型与功能
1.沟通的类型
依照不同的标准，沟通可以被划分为不同的类型， 例如：正式沟通与非正式沟通；口头沟通与书面沟 通；语言沟通与非语言沟通；单向沟通与双向沟通 等。
际上却分心他顾，以及技术和物理等方面的 障碍。
.
12
二、影响小组沟通的主要因素
（一）影响小组有效沟通的主要因素
1.小组的组成时间与组员的座位安排
（1）小组的组成时间；
（2）组员的座位安排。
2.小组的规模
3.组员在小组所处的位置（权力与地位）
4.小组的工作目标
5.沟通技巧
.
14
讨论问题：
如果你是小组的训练员，你会如何处理这个 问题？
①把两位领导分在同一个次小组中，让他们互 相影响；
②调整座位，把两位领导调整到后排的座位上， 或者让他们与其他组员混坐在一起；
③在每次活动前，都要强调小组的活动规范， 提醒大家不要把组外的行政关系带到组内；
④进行角色扮演，让领导体会其他组员的感受。
.
2
一、小组的沟通
（一）沟通的含义
沟通是指人与人之间的信息交流行为。
1.认知层面的沟通
它是指人们通过文字、信函、符号、语言和
声音等方式，与他人分享观念、感受和意念 等信息的交流行为。
2.行为层面的沟通
它是指发迅人在信息传递过程中，希望能达
到某种效果，收讯人在收到信息后，做出了 发讯人预期的行为反应的信息交流行为。
它是指沟通为社工和组员的决策，提供了充足而又 急需的信息材料。
.
9
（四）沟通的障碍
沟通障碍是指在信息交流过程中，影响信息传递、 阻碍信息交流和导致信息扭曲的各种主客观因素。
这些因素主要包括个人的兴趣爱好、情绪与过滤 （选择性知觉）、行为方式，以及文化与社会背景 （文化水平、学历层次、价值观、习惯、传统、宗 教信仰等）、认知水平和物理障碍等。