管理学课件

开展管理工作所需的管理技能
• 概念性技能(Conceptual Skill)
包含着一系列的能力，包括能够提出新的想法和新的思想的能力， 能够进行抽象思维的能力，能够把一个组织看成是一个整体的能 力，以及能够识别在某一个领域的决策对其他领域将产生何种影 响的能力。概念性技能主要表现为创新与变革能力、系统分析和 解决问题的能力、驾御全局的能力。
GOAL的定义
• 行动指向的终点和结果
STRATEGY 的定义
• 为了实现总体目标而必须采取的行 动方案
TACTICS的定义
• 为了实施战略行动方案，所制定的 具体的、短期的决策，战略目标关 注于做什么？谁去做？怎么做？
决策与计划
l 决策原理与决策过程 l 程序化决策与非程序化决策 l 群体决策
计划
组织
控制
领导
激励组织成员完成组织 目标(如何做得更好？)
衡量实际工作,矫正偏差 （到底做得怎么样？）
不同层次管理人员的工作差异
高层
计
中层 划
组
织
领
导
控
制
基层
管理工作职业化
• 管理工作职业化意味着用规范化、科学 化的管理替代经验管理。 • 管理工作职业化意味着管理工作要靠法 治而非人治。 • 管理工作职业化意味着要有良好的职业 道德。 • 管理工作职业化意味着管理人员应该掌 握相当程度的专业技能。
管理就是决策
决策正确
提高效率 高水平的效益
决策的基本要素
• 决策准则和目标 • 两个以上的决策方案 • 决策方案结果可知
田忌与齐王赛马
决策的类型与转换
决策可能有多种结果吗？ 否 是 决策结果发生的可能 性可以估计吗？ 是
决策结果唯一
确定型决策
风险型决策
否
不确定型决策
今天能逃课吗？
老师点名
50
上 课
老师不点名
-200
老师点名
逃 课
-100
老师不点名 100
战略决策与战术决策
1) 战略决策调整组织的活动方向和内容，战术决策调 整在既定方向和内容下的活动方式。战略决策解决的 是“做什么”的问题，战术决策解决的是“如何做” 的问题，前者是根本性决策，后者是执行性决策。 2) 战略决策是战术决策的依据，战术决策是在战略决 策的指导下制定的，是战略决策的落实。 3) 战略决策的实施效果影响组织的效益与发展，战术 决策的实施效果则主要影响组织的效率与生存。
• 人际关系技能(Human Skill)
与其他人能够一起有效开展工作的能力。也可以说是一个人能够 以小组成员的身份有效地工作，并能够在他领导的小组中建立起 合作的能力。人际关系技能包括沟通、协作、激励、合作等，也 包括团队精神和团队工作方式。
• 技术性技能(Technical Skill)
指能够运用特定的程序、方法、 技巧处理和解决实际问题的能力， 也就是说，对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或 技术的技能——的理解和熟练程度。
• 确定培训需求 • 确定和挑选高质量的培训资源 • 输理培训内容 • 安排培训工作的内在逻辑 • 提供培训 • 针对培训效果的反馈 公司雇佣培训人员而非讲师雇佣公司！
培训需求的确定
识别无法培训的内容 确定关 键经营 领域 (CBI) 确定 CBI的 产出
对工作 人员的 技能知 识要求
员工是 否具备？ 是
•
•
管理理论的演进（时间维度）
• • • • • • • • 古代管理 工业革命 科学管理 人际关系-行为科学 二战后的管理丛林 战略、系统和权变理论 企业文化理论 变革与创新
不同时期管理理论关注的重点
• 19世纪末20世纪初形成的古典管理理论 • 20世纪20年代开始的“人际关系——行为科学” 理论 • 二战之后形成的管理理论丛林 • 20世纪80年代的管理比较研究 • 20世纪90年代的战略管理与管理反思 • 21世纪初的企业家时代 管理理论的产生与发展过程是一个不断创新的 过程
……
职能管理课程分解
质 量 管 理 现 场 管 理 物 料 供 …… 应 计 划 财 务 分 析 投 资 分 …… 析 服 务 营 销 关 系 营 销 绿 色 营 销 市 场 研 …… 究 群 体 行 为 团 队 建 设 人 员 培 …… 训
上升为核心课程
质量管理 服务质量 投资学 市场研究 定性调研
《管理学》
南开大学国际商学院国际企业管理系 张玉利 博士、管理学教授
管理学科课程体系示意简图
管理思想史 美日管理比较
观念性课程
管理学 管理再造 比较管理学 战略管理
侧重概念性技能
核心职能管理课程
ABC 分析 全面顾客满意 (TCS) 整合营销传播 (IMC) 职业生涯开发
生产管理
财务管理
市场营销
人力资源管理
正确地 做正确 的事情
创新与变革
正确地做正确的事情 • Do Right Things • Do Things Right
管理工作职业化与职业化管理
问题导引： • 管理是什么？ • 管理是一种职业吗？ • 管理有什么特点？ • 管理要做什么？ • 做好管理工作需要掌握什么技能？
管理工作：具有共性特征的关键要素
领导者的权力
• 权力，指的是一个人籍以影响另一个人的能力。 • 依赖关系是一个人可以对另一个人行使权力的基础。从 权力的来源来看，权力就是对资源拥有者的一种依赖性。 • 被看重的资源是否相对稀缺，也是形成权力关系的另一 个条件。 • 资源的重要性、稀缺性和不可替代性，三者共同决定了 权力与依赖关系的性质和强度。 • 一个人掌握的资源往往不只一种，根据权力来源的基础 和使用方式的不同，可以将权力划分为五种： （1）法定权；（2）强制权；（3）奖励权； （4）专长权；（5）个人影响权
侧重于技术性技能
管理学的研究对象
管理学研究各类组织、各种管理活动中的 共性的、基础性问题。 • 都必须开展决策、计划、组织、领导、 控制、创新与变革等管理职能工作。 • 都必须做好人员激励工作 • 都要坚持基本的管理思想和管理原则
管理学理论
动态 复杂 环境
决策 与 计划
组织 与 领导
绩效 与 控制
对管理的解释
• 在特定的环境下，运用已有的、可利用 的资源，凭借计划、组织、领导、控制 等工作，通过别人并与别人一起努力实 现组织目标的过程。
• 调动人积极性以便正确地做正确的事情 的一门学问。
组织的日常管理工作
制定目标及目标实 施途径 （做什么及 怎么做？） 实现资源和活动的最佳 配置（通过什么来做？）
人员配备
• 为实现组织的目标，寻找、吸引、保留 一定数量的高素质的人才
管理过程中的人力资源管理
外部环境 组织战略
控 制
领 导
组织计划 外部获取
人员需求
绩效评价
人员需 求分析
人员储备 内部选拔
招聘挑 Leabharlann Baidu员工
培训
人员招聘
• • • • • 工作描述 组织应聘人员 阅读简历 面试 作出招聘决策
人员培训
管理者与领导者的差异
管理者 领导者
行政管理 模仿 维护 注重制度与结构 依赖控制 目光如豆 问怎样及何时 着眼于盈亏 接受现状 唯命是从 革故鼎新 独创 发展 注重人 唤起信任 目光如炬 问什么和为什么 着眼于远大前程 对现状挑战 独立自主
领导：下属主动服从与追随
方向 领导 影响力 大小 作用点 组织目标 权力 人的需求
管理学的特征
• • • • 管理学是一门软科学 管理学是一门边缘科学或称交叉科学 管理学是一门应用科学 管理学是一门不精确的学问
管理学既是科学，也是艺术！
管理工作的基本职能框架
• • • • • • • 组织目标 决策与计划 组织设计与组织结构 人员配备与激励 领导：推进计划的实施 绩效评价与控制 控制系统
双因素理论
保健因素 满足 不满足 没有满意 激励因素 很满意
产生强烈的不 没有不满意 满意
激励工作总体框架模型
高成就需要 个人满足 能 力 奖酬标准 主导需要
个人努力
工作绩效
组织奖酬
个人目标
任务难度
绩效评估系统 行为强化 公平性比较
目标引导
领导：推进计划的实施
• 领导与领导权力 • 人性假设与领导方式 • 有效沟通
• 管理是为在集体中工作的人员谋划和保持一个 能使他们完成预定目标和任务的工作环境 • 管理的核心任务是决策 • 管理是通过别人并与别人一起工作，协调集体 活动以便取得1+1>2的效果 • 管理工作表现为由计划、组织、协调、领导、 控制等工作组成的不断循环的过程 • 管理是变革与创新，是促使组织在动荡环境下 得以生存和发展的工具
纵向目标体系
• 宗旨（Mission）
• 总体目标（Goal） • 战略目标（Strategy） • 战术目标（Tactics）
宗旨与使命（MISSION）
基于顾客和现状基础上，对组织未来发 展状态的生动描述。 要回答的问题： • 企业为什么会存在？ • 企业为了很好地存在，必须做什么？
MISSION举例
电池事业部经理 销售科 生产计划科 干电池厂 手电筒厂 工业用电池厂
微型电池事业部经理 微型电池厂
销售服务部
微型电池研究室
矩阵式组织
厂长 职能部门 （1） 职能部门 （2） 职能部门 （3） 职能部门 （4）
甲产品（项目）办公室
乙产品（项目）办公室
丙产品（项目）办公室
人员配备与激励
• 人员需求分析 • 培训设计 • 行为分析与激励
否
产生 培训 需求
开展工作
人的行为规律
生理或 心理上 的刺激 需 求 欲 望 动 机 行 为 需求 满足 程度
人的行为产生于需要
• 人的需要是否唯一？
• 人到底有哪些需要？
• 人的需要对行为是如何影响的？ • 在管理中如何运用这些规律？
Maslow的需要层次
自我实现需要 尊重需要 社交需要 安全需要 生理需要
• IBM means service. IBM • Our business is service. AT&T • Service to the isolated American farmers, and quality at a good price. Sears • Quality is job 1. Ford • Quality, Service, Cleanliness, Values. McDonald’s • To be the best corporation in the world. Motorola
层次等级
整合人员与工 作,保证组织目 标的实现
协调
以有利于组织目标达成的方式整合所 有人员和工作
直线职能制组织
厂长
职能科室
职能科室
职能科室
职能科室
车间主任
车间主任
车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
班组长
事业部制组织结构
总经理
研究开发部
财务处
人事处
计划处
供应处
设备处
汽车用电池事业部经理 销售科 财务科 电瓶厂 电木厂
组织设计与组织结构
• 组织设计程序 • 组织结构比较分析
组织设计程序
关键步骤
判定需完成 的必要工作
相关的组织要素
劳动分工
要求
把组织的任务分解成可由个人完成的 工作任务
把个人工作 合为一体
部门化
以有效的方式把工作组织起来，以便 各项工作可以相互补充，有序地进行 分派完成工作的责任并授予相应权力
分配权力
管理的过程：PLAN-DO-SEE
制订目标
形成共鸣 制订计划
推进业务
业绩评估
组织目标
• 组织的愿景与使命 • 组织的目标体系 • 目标描述
1-10-100原则
• 改写错误的目标：浪费1美元 • 进行过程有错误：浪费10美元 • 结果有错误并修正：要花费100美元
制订目标的核心
• • • • • 焦点集中在客户的需求 焦点放在出主要成果的部门 与上级目标方针保持一致 掌握外部竞争状态及内部的资源 追求最高水平的挑战意识
管理层次与管理技能
高层管理人员 概念性技能 中层管理人员 人际关系技能
基层管理人员
技术性技能
管理者的角色
• 在人际关系方面，经理人员首先要扮演好挂名首脑的角色，这是一种最基本又最 简单的角色。承担这种角色，经理要在所有的礼仪事务方面代表其组织。此外， 经理还要扮演联络者和领导者的角色。作为联络者，经理要同组织以外的其他经 理和其他人相互交往。作为领导者，经理要处理好同其下属的关系，对组织成员 做好激励和调配工作。 在信息联系方面，经理人员主要扮演信息监听者、传播者和发言人的角色。作 为监听者，经理要注意接受和收集信息以便对组织和环境有彻底的了解，进而成 为组织内外部信息的神经中枢。作为传播者，经理要把外部信息传播给他的组织， 并把内部信息从一位下属传播给另一位下属。作为发言人，经理要把组织的有关 信息传递给组织以外的人。一方面，要传递给对组织有重要影响的人，如董事会 和更上一层次的管理当局；另一方面，要传递给组织之外的公众，包括供应商、 同级别的人、政府机构、顾客、新闻媒体以及竞争对手。 在决策方面，经理人员又主要扮演企业家、故障处理者、资源分配者和谈判者 的角色，并相应执行四方面的任务：一是寻找机会，指定方案，从事变革，并对 某些方案的设计进行监督；二是在组织面临重大的、未所预料的故障时，采取补 救措施；三是负责对组织所有的资源进行分配，事实上就是作出或批准所有重大 的组织决定；四是代表组织参加与外界的重要谈判。