平衡计分卡的四大面向与五大原则

平衡计分卡()

落实企业经营策略先导入平衡计分卡

1992年由哈佛大学教授与提出的「平衡计分卡」（）观念，经过美国许多公司的实际运用后，所创造的利益，让企业为之惊艳，根据美国财星杂志（）报导，美国千大企业排行中，有40%的比例均实行平衡计分卡（）。另外，调查也指出，超过50%的企业已经采用平衡计分卡作为内部绩效评估的方法，而哈佛商业评论也提出，平衡计分卡是近七十年来，最有影响力的策略管理工具。

整体景气的衰退、911事件的冲击，促使国际经济进入最冷的寒冬，企业为了求生存，在开拓财源不易的情况，只好努力降低成本，而最直接的方式就是「裁员」，根据行政院主计处的公布，失业率已高达为4.51％，失业人数升至四十四万人，受波及家庭人口达一百零二万六千人。面对裁员风波不断，目前积极推动「平衡计分卡」的政治大学会计系教授吴安妮表示，企业要降低地成本，从裁员下手是最不高明的手段，因为「人」是公司最重要的智慧资本，若能在这个时机点，好好地将企业与员工作升级，并且运用在附加价值高的地方，那么将能因应新的市场趋势。

平衡计分卡（）从1992年开始在美国推动以来，已广受美企业的认同，无论是制造业、金融业，甚至政府部门，都因为导入平衡计分卡而获得新的竞争优势，最为突出的案例，便是美国企业。在1993年时，该公司的营业绩效是同业中的最后一名，而在1994年实施平衡计分卡后，来年的营运成绩则跃升为第一名，对于如此惊人的成效，不仅为带来竞争力的提升，亦让平衡计分卡成为企业激发成长的一帖良药。

究竟平衡计分卡有何种魔力？让美国企业如此着迷，吴安妮表示，它最主要的精神在于，提供一个将策略转变为行动方案的架构，让企业的使命能够转化成期望的结果。

平衡计分卡的四大面向

吴安妮指出，平衡计分卡利用「财务构面」、「顾客构面」、「内部程序构面」以及「学习与成长构面」，来达成营运目标的提升。对于企业的远景与策略目标，四个面向思考的重点也有所不同：财务面考虑的是，为了成功，对于股东应如何来表现？而以顾客面来说，则是要如何面对顾客？内部程序面则要思考，为了满足顾客，应在哪些流程有卓越的表现？至于学习与成长面，则是组织要如何学习改造？而每一个面向将从目标、衡量指针、目标值与行动方案来逐步落实，最终将达成企业的整体愿景。

而平衡计分卡最重要的涵意，就是制定企业整体的「策略性议题」，有了共同的议题后，经由四个面向的交互运作，是可以显见具体的成效。不过，吴安妮也强调，公司整体的策略性议题，不能草率、急就章地制定，必须经过审慎的评估与制定，不能任意的更改，否则整体方向将无法确立，进而造成平衡计分卡无法推行。

吴安妮以「财务构面」的策略议题为例，企业个体的策略透过平衡计分卡的实行，除了掌握公司有形资产外，对于无形的资产亦能评估。以微软的股票而言，就是因为有形与无形的资产结合，造成股价表现强眼的结果。而平衡计分卡以财务面为策略的最上端，将能有效衡量无形资产的可预期性。吴安妮指出，财务面的策略性议题，可从收益成长与组合、成本减少／生产力的增进、以及资产的利用等三方面，来观察成长、保持与收获的策略目标。吴安妮进一步表示，财务面策略议题若是「增进股东价值」，那么在衡量指标，可分为营收成长策略与生产力策略，尔后的目标值与行动方案，将可以逐步制定出来。同理，顾客面、内部程序面与学习成长面，都将在公司整体的策略议题下，进行各自的议题制定、目标、衡量指针、目标值与行动方案。

当然，四大面向是环环相扣的，且各公司整体策略议题的规划也大有差异，因此，企业在公司的策略规划过程，将视自己的需求来调整主要议题。而平衡计分卡最终的结果，除了达成整体的策略议题，亦能做到满意的股东、愉悦的顾客、有效的流程以及充满激励与良好技能的工作力。

运用平衡计分卡的五大原则

平衡计分卡的导入，除了知晓四大面向的策略性议题，下一步要了解的是，运用的五个基本原则。吴安妮指出，透过执行团队、事业单位、人力资源、预算及资本投资、信息科技，将企业「资源」整合和聚焦在策略议题。其主要的五个原则分述如下：

■将策略转化成营运的术语

吴安妮说到，在这个原则下，主要的目标是建立策略图与平衡计分卡。也就是制定财务构面、顾客构面、内部程序构面与学习成长构面之完整平衡计分卡。

■将组织连结至策略

各个部门均和平衡计分卡的施行有紧密的关联，不会发生任何一个人员或单位，是与平衡计分卡无关的状态。即总公司的计分卡定义出整体策略优先级，各事业单位发展自己的长期计划与计分卡，而计分卡所需的目标要与总公司的策略议程相符合，最后各支持单位发展出最佳实务的共享服务计划，创造跨（，策略性事业群）的综效。

■使策略成为每人每天的工作

平衡计分卡最重要的意义之一，就是让每个人都能制定自己的平衡计分卡，让每位员工知道整体目标下，自己应该扮演的角色，同时也透过平衡计分卡了解自己的核心能力。

■使策略成为连续性的过程

平衡计分卡的实行，是一个连续的过程，它可以结合过去传统的策略发展流程，让平衡计分卡的引进，可从长期、中期、短期等不同的阶段来实行。

■透过高阶主管的领导，驱动组织的变革

任何计划的实行，若没有获得主管的认同，是无法顺利地完成，因此部门主管在获知平衡计分卡的好处之后，须向公司最高领导人做具体的建议，让领导人员清楚了解平衡计分卡的运作，才能够真正落实平衡计分卡的推动。

由于平衡计分卡是强调财务和非财务两大部分，因此，影响范围遍及组织上下的所有员工。举例来说，员工必须了解他们的决定和行动，会影响财务的后果为何，而主管则要知道长期财务成功的驱动力量在哪里。所以在导入的流程上会有四个阶段：

第一、澄清并转化愿景与策略；

第二、与现有体制作沟通与连结；

第三、实际执行平衡计分卡；

第四、策略性回馈与学习。

这四个阶段与上述的五个原则，是平衡计分卡的一体两面。

事实上，平衡计分卡的引进，在主管、人员、外部顾问等，是有不同的考虑重点，吴安妮提到，人员必须站在协助企业内部员工的角色，发挥功能，也就是要检视企业目前的系统，了解企业使用的软件包、操作系统、以及ｅ化程度等。换言之，人员必须建立现有数据库与平衡计分卡系统的转和接口，并利用技术，抓取散布各处的信息。

平衡计分卡的功能与效益

企业导入平衡计分卡的具体功能，可以从四个不同的构面了解价值的创造，如财务面可从股东的观点观察成长、获利力与风险的策略；顾客面可以看出创造价值与差异化的策略；内部程序面，可决定顾客与股东满意度之企业流程的优先次序；学习成长面，可决定支持组织变革、创新和成长的顺序。除此之外，平衡计分卡还能让经理人衡量事业单位在现在与未来的顾客价值创造情形，显示长期性优越价值与竞争优势的原因。

另外，平衡计分卡的管理系统，可协助企业聚焦在策略议题，重新定义与顾客的关系、流程的改造，并教导员工新的知识、部署新的信息科技基础建设。同时，它重视四个构面的管理，可以避免其它管理技术引发次佳决策的缺点。再者，平衡计分卡可以为绩效管理的中心架构，做到快速与可靠地反应绩效改善的动因与方向。

在导入平衡计分卡的过程，吴安妮特别指出，应该避免的问题：「管理的轮替」、「设计的失败」及「流程的失败」。其中在流程方面，应该注意是否发生，缺乏高阶主管的承诺、太少人员参与、计分卡只停留在高层、发展过程太长，并将平衡计分卡视为只做一次的事情、将平衡计分卡当成系统项目、雇用经验不足的顾问、以及只为了奖酬分配而须应推动平衡计分卡。唯有掌握平衡计分卡的内涵，避免技术、人为与组织的问题，定能看见平衡计分卡带来的优势。