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人才流失是企业致命的伤痛

2006-11-14

“组织应把知识工作者看作是‘资产’，而不是‘成本’，并给予相应的待遇”，（德鲁克）人力资源已逐渐成为组织发展的“第一要素”。降低员工流失率，保留企业核心员工是让企业领导者焦头烂额的事情。合理的流失率有利于企业保持活力，但如果流失率过高，企业将蒙受巨大的损失。

人才流失给企业带来多少损失?

面对人才流失，大多数企业认为现在人才市场供大于求，认为走了一个旧的，能招来一个新的，并不影响什么。其实，他们都小看了人才流失给企业带来的损失。那么，人才流失给企业带来的损失到底有多大？据了解某国有化工公司。该公司现有员工1200人（其中专业技术人员310人），从1999年开始，每年均有优秀的专业技术人员离开公司，另谋高就，截止2003年累计人才流失97人。人才流失给企业带来的损失主要有直接损失和间接损失。

直接损失主要包括人才成本、人才重置成本和无形资产损失等损失。

1、人才成本人才成本是指人才在成长期内公司为其付出的人工成本、培训费用等各项成本之和。一般来说，人才的成长期因企业的情况不同而有所不同。但值得注意的是，在人才成长期内，企业主要是成本投入，回报率几乎为零。如果离职员工工作年限小于人才成长期，企业基本上只是成本投入，而得不到回报。如上表所示，在该公司内，由于科技含量加高，人才成长期相对较长，平均为5年；同时离职员工工作年限均小于人才成长期，也就是说，对于这些专业技术人员，该公司只有投入，他们的流失造成公司人才成本损失共1812.2万元。

2、人才重置成本人才流失后，为了企业的生产需要招聘新人，重新投入成本培养人才，该成本即为人才重置成本。人才重置成本一般高于原来损失的人才成本，该公司又将投入2049万元的人才重置成本。

3、无形资产损失2001年该公司某技术骨干离职时，带走的科技成果造成公司无形资产损失385万元。2003年某科研小组5人全部被竞争对手挖走，同时带走了一项专利，无形资产损失1721万元。

以上人才成本、人才重置成本、无形资产损失等三项直接损失共计5967.2万元，相当于2003年全年利润总额（6003.4万元）。

间接损失主要包括可计算的间接损失和不可计算的间接损失。

1、可计算的间接损失。

由于竞争对手掌握并运用了该项专利技术，开发出的新产品很快抢占了市场，使得该公司市场份额缩水、举步维艰，与2003年相比，2004年第一季度销售收入下滑了31％，利润下降了37％。

2、不可计算的间接损失。

人才流失对现有员工带来心理造成很大冲击，使得该公司现有员工人心浮动，工作热情相对下降，工作效率大幅度降低。人才流失给公司形象带来了许多负面影响，公司的被认可程度下降，使得该公司在人才招聘会上，很少有人问津。通过对该公司人才流失的影响分析，我们不得不承认人才流失给企业带来的巨大的直接损失和间接损失。人才流失给企业带来的损失已经成为不可回避和急待解决的现实问题。

员工离职的原因？人才流失的原因很多，归纳起来可以分成七大类别：

1)人格特征；2)任务；3)角色；4)上级与同事；5)工资与福利；6)没有发展空间；7)公司与员工沟通不够。

我们重点说明一下前面3点。

人才流失的原因之一：有些人喜欢将注意力集中在自己及他人的负面问题上。从而表现出愤怒、轻蔑、羞耻、内疚、恐惧以及神经质等等。这种人的工作满意度一般较低，其原因在于这些人可能有一种精神上的障碍，称之为“消极情感(Negative affectivity)”，这种消极情感产生的主要原因是遗传基因（一种理论），同时，与家庭关系，工作、生活上的精神压力也有一定的关系。这种原因导致了员工工作满意度降低和企业人才流失，企业对此要注意招聘中的甄选、工作中的及时沟通，还要采取措施以降低这种人对其他员工的负面影响。

人才流失的原因之二：工作任务。1、工作任务的复杂性与满意度成正比关系；可以通过工作丰富化、工作轮换等来增加复杂度，提高满意度，同时培养全面的管理人员。2、工作任务的体力劳动强度与满意度成反比关系；减轻员工在工作中的体力强度3、员工在完成任务的过程中所增加的（主观）价值感越高，员工的满意度越高。有时这种感觉的作用是极大的。例如：义工、牧师，军人等等之所以能够做出来一些常人做不到的壮举，是因为他们坚信他们工作的价值很高。所以，聪明的企业家都懂得用不同的方法增加员工的工作价值感。

人才流失的原因之三：1、工作（方法、日程、绩效）模糊；2、角色冲突，例如：多头领导，下属接受矛盾的指令时往往无所适从。如果追求事业成功，家庭幸福往往也会产生不满。所以，应该引导员工：干事业难免对家庭有一定的牺牲，同时，企业领导应该关心员工的家人。

3、工作超/弱载；这几种情况都会导致员工的不满。可以用角色分析技术解决这类问题。

同时提醒读者：不要随便作员工满意度调查，员工满意度调查会提高员工的期望值，如果公司在满意度调查之后没有采取任何行动，会导致员工更大的不满，同时，对公司的信心降低。所以，在做满意度调查之前，公司要做好准备，对改善满意度采取行动，而不是只停留在调查上。

警惕人力资源的内部流失。

过去，我们说某个单位的人才流失是否严重，看其跳槽出去的人占总人数的比例就可判断，对人才流动相对少的单位便认为其员工的忠诚度高。实际上，这种看法是片面的。人才流失是否严重，不单是看那些将关系迁出或与单位解除了聘用合同的人有多少，还应当看有多少

留下来但不出力或出力不够的人。如果一个单位有很多人有才而没有使用，或受到某些制约不能让其尽展才华，那就意味着这个单位存在另一种人才流失，即内部流失。近日媒体纷纷报道了某专业机构对3000名白领所作的2004年度薪酬调查结果：2004年，有77％的白领对薪酬感到不满意，超过一半的人对自己的职业发展前景感到不乐观。尽管如此，却有67％对薪酬和职业前景不满意的人留在了原岗位没有跳槽。这无疑告诉人们一个信号：很多用人单位员工的忠诚度在下降，那些暂时没有跳槽的不满者，他们很可能身在曹营心在汉，如果无视这种现象的存在，肯定会导致士气低落和人才使用效率的下降。著名企业家、万科集团总裁王石说过，一流公司用三流人才做二流的事赚一流的钱，而三流公司却用一流人才赚三流钱。显然，三流公司的一流人才出力不够，最终只能赚三流钱。有些单位的优秀员工之所以没有跳槽，是因为留下来可以享受随工作年限增长的工资和福利，而离开原单位除了失去这些待遇，可能还要付出失去住房、牵连配偶等其他代价。这些人虽留在了单位，但对待工作的态度却是八小时里混日子，八小时外谋个人发展。这样的人留下来，不仅不会主动推动单位的工作，而且可能妨碍其他人的发展，成为单位的绊脚石。

无视人才的内部流失还会助长吃里扒外风气。某公司最近开除了一位高级经理，此人天天坐在写字间的电脑前忙个不停，外人都以为他工作尽职尽责，实际上，他早就与人合伙办了一家小公司，有八成以上的时间用来监控这家小公司的业务。他之所以不辞去原单位的工作，就是因为原单位的职位本身就是一种无形资产，可以利用工作中形成的社会关系为其合伙公司谋利，他经常不露声色地将原单位的客户介绍给自己控股的小公司，直到事情败露被原单位开除。为什么会出现人才的内部流失？原因很多，除了管理存在漏洞，给某些人钻了空子之外，还与单位的发展前景不明朗或管理者的用人不当有关。

单位前景不佳，人才就没有安全感。如果一个单位的员工整天都在考证，为将来着想，他们就不可能把百分之百的精力投入到工作中。这样的单位也许表面上很稳定，但士气不足，可以说其人力资源已经部分流失。用人不当也会挫伤员工士气。一些企业管理者为人霸道，任人惟亲，致使拿钱不干活的冗员过多，对有能力的员工造成了极大伤害。还有一些单位因为没有公平、公正的考核程序，多劳不能多得，致使员工怨气郁积。美国营销专家乔比•约翰说：员工的抱怨比顾客抱怨更可怕，顾客的抱怨只会损失某一块市场，而员工的抱怨则可能弄垮整个企业。因为员工会把自己的不满情绪发泄到顾客身上，其破坏性大于他的贡献。

要防止人才的内部留失，必须把人才作为资产来管理，形成机制，使人才能够持续发挥作用，获得应有的回报。某知名企业一位高级主管说得好：企业中不存在好人与坏人，只存在好的心态与坏的心态。好的机制可以使坏的心态变好，坏的机制也会把好的心态变坏。管理者要做的工作就是建立好的机制，使员工保持好的心态。

如何有效减少和控制企业人的流失？

（1）有效地管理员工流失。一个企业要留住人才，最关键的是企业要有实力，有发展前途，从这个角度看，控制员工流失的关键是企业管理水平的高低；而其中尤为重要的又是企业人力资源管理水平的高低。微软，这样一个有着四、五万人的企业，而流失率始终低于5%。这是什么原因呢？主要原因在于员工职业生涯设计得有条有理。实际上，在职业生涯设计的时候，从主管、副总到底下的工程师每一个人招聘进来时都有设计。在大的方向给你设计一个目标，给你一个思想，让你觉得自己在改变世界。微软一致宣传的是我们在改变世界，于是每一个人都觉得自豪，精神都很愉悦。由于有效地控制员工流失涉及企业人力资源管理每一个环节，所以要减少员工流失，实际上需要从其中每一个环节进行有效的控制。员工流失