考核指标优化

企业实战演练——考核指标优化

检视一下自身企业现行的考核指标体系，是否需要改善或优化？一起来探讨解决吧，请问：

1、目前你们公司的考核指标存在哪些问题？

2、你会怎么来改善或优化？请具体分享。

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解答一：从一个公司员工角度、从公司人事行政部成员的角度来看，

目前公司考核指标的确存在不少问题，相信这些问题大多数是众多中小民营企业的通病：

1、高层领导行政干预过强，

问题：举个简单的例子，雪中在周四打卡中提到过，我们人事行政部有一个考核指标是证照办理及时率，按工作内容划分来说该属门店管理部考核指标的，我们部门领导多次提出也无效。

优化建议：

1）改变不了领导那就改变自己，从部门名字其实也可以大概看出部门的地位，人事、行政合为一体，人力资源从业者要改变这一现状更多的还是要从自身下手，凭成绩取得话语权、领导授权，减少领导对工作的干预；

2）要么忍，要么走人，不过国内企业环境大多如此，所以还是多参考第一点；

2、部分考核指标设置不合理，部分考核指标设置实际意义不大

问题：举两个例子：1）培训，我们人事行政部干预培训的考核指标是“培训完成率”，也就是你完成了多少场培训即可达标，那么培训效果之类的就不关注了，那么这样的考核指标有什么实际意义呢？---为了培训而培训，为了考核而考核？2）我们部门还有一项指标是员工流失率，所有员工流失都归责与人事行政部，我记得三茅曾经讨论过试用期员工流失谁之过：HRor用人部门？我们公司不论是试用期还是多年的老员工流失，都统计到人事行政部，我顿时有种比窦娥还冤的感觉有木有？

优化建议：梳理两方面工作：基于公司战略、基于部门职责来设置考核指标，依旧以培训为例，结合公司战略进行培训方面指标设置时，则可以将指标设置为关于礼仪培训多少场，关于专业技能培训多少场，满意度在90%以上等指标，

3、权重设计趋于“平均化”

据我了解到人事行政部以及其他部门的考核指标，公司级指标占50%，其余指标大概有5项左右，而每一个指标的权重基本都未10%，这样也就失去了KPI考核的意义。

优化建议：运用经验法、排序法、20/80原则等指导方法对考核指标进行梳理、比较，并配以对等的权重。

4、个人考核指标：失去考核实际意义

问题：在前期打卡雪中也提到，目前公司个人绩效考核主要从技能、行为、态度等方面考核，而且各部门对员工考核指标一致，这样的考核难以区分优秀员工与普通员工，也就失去了考核原有的意义；

优化建议：先做工作分析，梳理出工作说明书，基于各岗位岗位职责，建立各岗位个人绩效考核指标。

解答二：A部分——存在问题（单单就指标而言哈）：

1、搜集考核对象的实际工作绩效不够准确。在对中层干部或员工的考核过程中，或多或少的把人为主观的因素参杂其中，譬如总经理对部门经理的看法，部门经理对科员的看法，忽略或轻视了对考核对象实际工作成绩的考核评价。

2、考核标准制定不够科学。我们在考核干部或员工时较多的通过德、能、勤、绩、廉等一些比较笼统的概念进行考核，考核指标比较抽象，不能够清晰真实反映出被考核对象的实绩，而且，易于产生主观因素决定最终考核结果的现象。

3、部分考核指标过于太细化，没有抓住重点和主要方面。这个尤其是对于行政细小事情都列入其中，不利于后期统计与分析。

4、有些考核指标过于形而上，不能被大家所熟知和理解。有些指标设计过于复杂和抽象，甚至是不符合现场操作的规范和要求，不为考核对象所理解。

5、考核指标没有完全与被考核者进行沟通。绩效考核指标在设定时，为了避免“争吵”与“纠结”，未能完全“直面”被考核者，与被考核者进行有效沟通。

6、有些考核指标又过于笼统，没有进行细化。考核指标过于笼统，责任没有进行细化落实到人，形式上的多个部门或多人承担责任。很符合我常说的“责任除以二就等于零责任的道理”。

7、指标设置有倾斜，不全面。未能考虑到多层次、立体交叉管理考核，在正确处理部门、车间之间的考核关系方面有所欠缺。

B部分——改善思路：

问题一：尊重客观事实，尊重管理流程与部门职责，减少人为因素与主观思想上对于考核指标设计的干预。

问题二：提炼KPI关键指标时要尽可能的量化，并且是可衡量可计算的，还尽可能减少定性指标的比重。这个在前几天的打卡里已提到，分别对高层、中层、低层三个层次进行不同比重的设置。

问题三：对于行政类的职能部门指标设计要抓重点和要点，不能眉毛胡子一把抓，尤其是一些琐碎的小事。

问题四与问题五：在设置绩效考核指标时，要充分与被考核者进行沟通，不要怕在指标设计上出现的“争吵”或“纠结”，或许在“争吵”的过程里更能够促进指标的优化与合理性，并且能促进被考核者对指标的深刻认识。

问题六：企业各车间及部门应细化并分解部分重点绩效考核指标，坚持以“纵向到基层、横向到部门、进度要到位、力度要到点”四个到位。要自上而下，全面覆盖。“纵向到基层”指的是指标要层层分解并最终落实到最底层，“横向到部门”指的是指标要横向分解，责任分担，并设立相应的权重，如昨天所说的“设备故障”在界定责任时，列举三个可能性，一方面是车间维护保养不力，人为故障；一方面是设备部门维修不及时，耽误生产；另一方面是采购部门采购备件不及时，采购质量不过关等等。关于三个可能性的各耽误承担的责任比重各有不同。至于“进度要到位、力度要到点”这个不难理解，就是考核的进度要快，力度要有的放矢。

问题七：建立多层次、立体交叉式管理考核机制。完善四个方面的相互监督考核机制：

1、部门对部门的考核：如销售部门对生产计划部与品管部的考核，分别对

生产计划部编制生产计划的准确性与交货期，对品管部门是否有错检漏检进行考核；

2、部门对车间的考核，部门对车间主要是监督考核，如生产部门对车间生

产计划执行情况的考核，技术部门对车间工艺纪律执行的考核；

3、车间对部门的考核，车间对部门服务质量的投诉考核；

4、车间对车间的考核，这个主要体现在下道工序对上道工序质量方面的考

核

解答三：1.目前我公司的考核指标问题主要有：

∙面较窄，还不够全面：很多岗位的考核指标还是仅限于表面的常规性工作，一些防范性的预见性的考核指标很少，甚至没有。有的前线部门甚至连提高性指标都没有，部门不愿意设置过多的考核指标，担心影响部门业绩。

∙管理者考核指标不够准确：很多对基层员工的考核指标设置的都较为准确和量化，而对管理阶层的管理考核指标设置的不够量化，主观指标较多。

∙部门间互相配合的考核指标，主次权重设置还不到位，如招聘到位率，不仅是人资部门的考核指标，也是用人部门的考核指标，因用人部门的考核指标权重过于轻，致使他们找各种借口来不配合，如忙的没时间面试，没时间筛选简历等等。

∙考核指标收集数据的真实性有待提高：很多部门的考核指标的考核数据来源需要部门自己提供，很多部门总会因机密等借口而组织人资部对数据的真实性进行核查。

∙考核指标数据统计和搜集存在拖延现象：很多部门总以各种借口来拖延提交考核数据。∙部门管理者的意识和和态度：理解后并真正落实执行的部门管理者不多。

2.改善和优化方案，与以上问题一一对应：

∙对各部门的考核指标的数量和类别配比进行规范和要求，如对防范性和预见性指标和提高性指标按照一定的数量比设定；

∙管理者的管理工作尽量进行细化归类从而提取能量化的转化性指标，eg：管理者安排工作——通过周报系统派单，可以通过派单数量和及时性来进行考核，而不是员工满意度指标来进行概括模糊设置。

∙部门间互相配合的考核指标要根据实际情况，来适时调整和优化部门间权重配比。而不是固定不变的。另这种配合性指标作为部门业绩考核的内容。

∙关于考核数据的真实性问题：如人资部发现问题，就直接向公司管理委员会提出，有管理委员会去负责调查核实并开会讨论。一旦属实要对部门进行惩罚。通过绩效考核制度将此点给明确下来。

∙考核数据提交拖延也是：通过制度来规范，规定日期提交，一旦逾期提交，此项考核指标成绩为0分；