绩效考核与操作流程实务(ppt 40页)
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重点评估 学习目标是否已完成 部属水平是否以提高 部属是否还需进一步培训 部属反应如何 部署下一步的发展需求是什么
北洋企管顾问有限公司
激励理论
人的行为的基本活动过程：
北洋企管顾问有限公司
辅导部属的步骤一
一、确认部署学习要求 1 职务说明书 2 年终评估结果及日常工作表现 3 部署担任新职务和新任务的需要
北洋企管顾问有限公司
辅导部属的步骤二
二、制定辅导计划
该计划包括
1、确立辅导目标和衡量标准
2、明确用何种方式展开辅导
3、确定辅导日期
4、明确所需的资源
最终目的 实现目标
获取竞争优势
最
终
目
的纠
改善技能态度 偏系统
改善业绩
获
取
北洋企管顾问有限公司
绩效考核有什么作用？
加深了解职责与目标
对员工
对主管
北洋企管顾帮问有助限公建司 立伙伴关系
《职位说明书》核心内容
-------职 位职责
-------工 作关系
-------工 作内容
-------任 职条件北洋企管顾问有限公司
工作能力/工作态度
北洋企管顾问有限公司
正态分布考核结果
5% 20%
A
B
50% C
20% 5%
D
E
北洋企管顾问有限公司
三.绩效考核系统
潘文庆 63471636
绩效发展系统
合适简 单岗位
①
②
安分型
态 度 贡献型
③
⑥
堕落型
能力
④
冲锋型
北洋企管顾问有限公司
⑤走
人
绩效管理系统
确定目标 在职辅导 年终评估 发展计划
北洋企管顾问有限公司
绩效考核有什么意义？
施加压力 创造效益
不舒服
释放潜能
讨/评价
监测
检
控制
纠偏 北洋企管顾问有限公司
反
绩效考核有什么目的？
---------发奖 金
---------辞退 人
---------奖勤 罚懒
---------选拔
干部
北洋企管顾问有限公司
绩效考核有什么目的？
北洋企管顾问有限公司
绩效考核与操作流程 （二.操作）
潘文庆 63471636
绩效考核的循环流程
1、设计项目 准备阶段 2、制定标准
改善阶段 1、实施改善 2、检查反馈
Hale Waihona Puke 实施阶段 1、绩效评估 2、反馈面谈
辅导阶段 1、改善项目 2、改善方法
北洋企管顾问有限公司
考核项目的设定原则
---------希望有什么样的员工行为 导向，就设定什么样的考核项目
当前在职辅导面临的问题
不知要履行辅导职能 直接取代部属，帮助解决问题 缺乏辅导技能
北洋企管顾问有限公司
主管应扮演的4种辅导角色
培训 解决问题 导师 职业辅导
北洋企管顾问有限公司
辅 导 策略
建立伙伴关系：培养信任和理解 激发承诺：建立意识和联盟 提供技能：强化学习 发扬坚持不懈：把握机会 塑造环境：建立一个提倡辅导的文化
北洋企管顾问有限公司
绩 效伙伴
绩效伙伴的最终目的是最大限度的提高 部署的绩效，这是一个强调组织内各阶 层公开对话的过程，以便每个人都知道 什么是绩效的标准。
设定期望
目标
提供可行的
辅导与反馈
北洋企管顾问有限公司
观查行为 和结果
计划性的工作教导
确认学习的需求 拟定教导计划 执行教导计划 运用教导技巧 评估学习成效
绩效考核有哪些原则？
公
双向
开
客观
差别 培训
绩效 考核
八大 原则
制 度
反馈 实用
北洋企管顾问有限公司
传统绩效考核与现代绩效考核的区别
传统绩效考核 单向的 注重行为 注重惩罚
主管象法官
现代绩效考核 双向的
注重结果 注重改善 主管象教练
北洋企管顾问有限公司
人事经理和直线经理职责区分
人事经理
1、设计方案 2、培训主管 3、监督实施
管理功能
经营性 管理性 执行性
管理内容
方针、目标、战略、远景 高级
中级
计划、组织、领导、控制
初级
具体操作
北洋企管顾问有限公司
不同层次人员的考核内容比例
高级 中级 初级
工
工工
作
作
作
成
能
态
绩力
度
10% 20%
70%
北洋企管顾问有限公司
绩效考核结果确定
工
作
CBA
成
绩
DCB
EDC
A：优 B：良 C：合格 D：不足 E：欠缺
---------要想改变员工的行为，先 改变考核项目
案例一：出租车司机
案例二：学生
北洋企管顾问有限公司
如何设定考核内容
工作能 力
工
作 工作成绩
态
度
北洋企管顾问有限公司
不同职务类别的考核内容设定
销售收入
员
销售费用
有效工时 工作成绩考核项北洋目企管体顾问系有限公司
业务人 研发人员
不同层次人员的考核内容比例
寓言故事： 花猫与老鼠
管理箴言
----没有绩效考核 就等于没有管理
北洋企管顾问有限公司
绩效考核的知识
目的 作用
绩效考核
意义 原则
北洋企管顾问有限公司
绩效考核是什么？
组织的各级管理者，通过某种手
段对下属工作完成情况进行定量与定性
的评价过程。
管理者 的责任
是针对员 工的绩效
是一个管理 的过程，不 是终点
直线经理
1、实施评估 2、绩效反馈 3、绩效改善
北洋企管顾问有限公司
小结
1、缺少考核制度，无法对员工的 能力和业绩作出客观评价
2、没有考核，就等于没有管理 3、考核是管理者的义不容辞的责
任 4、考核不是为了淘汰人，而是淘
汰员工行为中与公司目标相冲突的 部分 5、考核的目的，在于帮助企业获 得竞争优势 6、考核的作用是双向的，既对员 工有用，也对主管有用 7、考核最主要的原则，就是客观
5、检查的日期和责任人
6、临时或正式的辅导计划
北洋企管顾问有限公司
三、执行辅导计划
上下级的绩效伙伴关系
8种辅导方式
1、正式工作辅导 5、总结过去经验
2、参加学习课程 6、计划下的实践
3、自学、阅读 馈
7.辅导下的联系与反
4、由他人学习取经 8、自我评价
北洋企管顾问有限公司
评估辅导结果
绩效考核与操作流程 (一.考核)
潘文庆 63471636
人力资源职能管理的功能模块
绩效管理
绩效 管理
薪资 管理 福利 管理
1．建立员工分层、分类管理体系 2．建立企业职务、职能等级系列
3．建立企业价值评价体系，制定人事考核制度，建立考核标准指标
4．监督协助各层主管实施绩效考核 5．对部门、分子公司绩效考核的监督与考核 6．绩效考核面谈 7．绩效考核的应用 8．考勤管理 1．市场薪酬调查、薪酬水平确定和薪酬结构调整 2．利润分享、员工持股计划 3．激励、奖励计划 1．国家有关法律 2．福利计划：住房、医疗、假期、离退休 3．福利体系与后勤服务北体洋企系管顾问有限公司
北洋企管顾问有限公司
激励理论
人的行为的基本活动过程：
北洋企管顾问有限公司
辅导部属的步骤一
一、确认部署学习要求 1 职务说明书 2 年终评估结果及日常工作表现 3 部署担任新职务和新任务的需要
北洋企管顾问有限公司
辅导部属的步骤二
二、制定辅导计划
该计划包括
1、确立辅导目标和衡量标准
2、明确用何种方式展开辅导
3、确定辅导日期
4、明确所需的资源
最终目的 实现目标
获取竞争优势
最
终
目
的纠
改善技能态度 偏系统
改善业绩
获
取
北洋企管顾问有限公司
绩效考核有什么作用？
加深了解职责与目标
对员工
对主管
北洋企管顾帮问有助限公建司 立伙伴关系
《职位说明书》核心内容
-------职 位职责
-------工 作关系
-------工 作内容
-------任 职条件北洋企管顾问有限公司
工作能力/工作态度
北洋企管顾问有限公司
正态分布考核结果
5% 20%
A
B
50% C
20% 5%
D
E
北洋企管顾问有限公司
三.绩效考核系统
潘文庆 63471636
绩效发展系统
合适简 单岗位
①
②
安分型
态 度 贡献型
③
⑥
堕落型
能力
④
冲锋型
北洋企管顾问有限公司
⑤走
人
绩效管理系统
确定目标 在职辅导 年终评估 发展计划
北洋企管顾问有限公司
绩效考核有什么意义？
施加压力 创造效益
不舒服
释放潜能
讨/评价
监测
检
控制
纠偏 北洋企管顾问有限公司
反
绩效考核有什么目的？
---------发奖 金
---------辞退 人
---------奖勤 罚懒
---------选拔
干部
北洋企管顾问有限公司
绩效考核有什么目的？
北洋企管顾问有限公司
绩效考核与操作流程 （二.操作）
潘文庆 63471636
绩效考核的循环流程
1、设计项目 准备阶段 2、制定标准
改善阶段 1、实施改善 2、检查反馈
Hale Waihona Puke 实施阶段 1、绩效评估 2、反馈面谈
辅导阶段 1、改善项目 2、改善方法
北洋企管顾问有限公司
考核项目的设定原则
---------希望有什么样的员工行为 导向，就设定什么样的考核项目
当前在职辅导面临的问题
不知要履行辅导职能 直接取代部属，帮助解决问题 缺乏辅导技能
北洋企管顾问有限公司
主管应扮演的4种辅导角色
培训 解决问题 导师 职业辅导
北洋企管顾问有限公司
辅 导 策略
建立伙伴关系：培养信任和理解 激发承诺：建立意识和联盟 提供技能：强化学习 发扬坚持不懈：把握机会 塑造环境：建立一个提倡辅导的文化
北洋企管顾问有限公司
绩 效伙伴
绩效伙伴的最终目的是最大限度的提高 部署的绩效，这是一个强调组织内各阶 层公开对话的过程，以便每个人都知道 什么是绩效的标准。
设定期望
目标
提供可行的
辅导与反馈
北洋企管顾问有限公司
观查行为 和结果
计划性的工作教导
确认学习的需求 拟定教导计划 执行教导计划 运用教导技巧 评估学习成效
绩效考核有哪些原则？
公
双向
开
客观
差别 培训
绩效 考核
八大 原则
制 度
反馈 实用
北洋企管顾问有限公司
传统绩效考核与现代绩效考核的区别
传统绩效考核 单向的 注重行为 注重惩罚
主管象法官
现代绩效考核 双向的
注重结果 注重改善 主管象教练
北洋企管顾问有限公司
人事经理和直线经理职责区分
人事经理
1、设计方案 2、培训主管 3、监督实施
管理功能
经营性 管理性 执行性
管理内容
方针、目标、战略、远景 高级
中级
计划、组织、领导、控制
初级
具体操作
北洋企管顾问有限公司
不同层次人员的考核内容比例
高级 中级 初级
工
工工
作
作
作
成
能
态
绩力
度
10% 20%
70%
北洋企管顾问有限公司
绩效考核结果确定
工
作
CBA
成
绩
DCB
EDC
A：优 B：良 C：合格 D：不足 E：欠缺
---------要想改变员工的行为，先 改变考核项目
案例一：出租车司机
案例二：学生
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如何设定考核内容
工作能 力
工
作 工作成绩
态
度
北洋企管顾问有限公司
不同职务类别的考核内容设定
销售收入
员
销售费用
有效工时 工作成绩考核项北洋目企管体顾问系有限公司
业务人 研发人员
不同层次人员的考核内容比例
寓言故事： 花猫与老鼠
管理箴言
----没有绩效考核 就等于没有管理
北洋企管顾问有限公司
绩效考核的知识
目的 作用
绩效考核
意义 原则
北洋企管顾问有限公司
绩效考核是什么？
组织的各级管理者，通过某种手
段对下属工作完成情况进行定量与定性
的评价过程。
管理者 的责任
是针对员 工的绩效
是一个管理 的过程，不 是终点
直线经理
1、实施评估 2、绩效反馈 3、绩效改善
北洋企管顾问有限公司
小结
1、缺少考核制度，无法对员工的 能力和业绩作出客观评价
2、没有考核，就等于没有管理 3、考核是管理者的义不容辞的责
任 4、考核不是为了淘汰人，而是淘
汰员工行为中与公司目标相冲突的 部分 5、考核的目的，在于帮助企业获 得竞争优势 6、考核的作用是双向的，既对员 工有用，也对主管有用 7、考核最主要的原则，就是客观
5、检查的日期和责任人
6、临时或正式的辅导计划
北洋企管顾问有限公司
三、执行辅导计划
上下级的绩效伙伴关系
8种辅导方式
1、正式工作辅导 5、总结过去经验
2、参加学习课程 6、计划下的实践
3、自学、阅读 馈
7.辅导下的联系与反
4、由他人学习取经 8、自我评价
北洋企管顾问有限公司
评估辅导结果
绩效考核与操作流程 (一.考核)
潘文庆 63471636
人力资源职能管理的功能模块
绩效管理
绩效 管理
薪资 管理 福利 管理
1．建立员工分层、分类管理体系 2．建立企业职务、职能等级系列
3．建立企业价值评价体系，制定人事考核制度，建立考核标准指标
4．监督协助各层主管实施绩效考核 5．对部门、分子公司绩效考核的监督与考核 6．绩效考核面谈 7．绩效考核的应用 8．考勤管理 1．市场薪酬调查、薪酬水平确定和薪酬结构调整 2．利润分享、员工持股计划 3．激励、奖励计划 1．国家有关法律 2．福利计划：住房、医疗、假期、离退休 3．福利体系与后勤服务北体洋企系管顾问有限公司