案例分析-好想你枣业

【案例分析】好想你枣业的总部建设

好想你枣业股份有限公司始创于1992年，经过20年的发展，逐步成为中国红枣领导品牌。于2011年5月20日在深交所中小板挂牌上市，好想你成为中国红枣行业第一股。

出奇制胜

枣产品面临的最大问题就是同质化严重。如果演化出不同的形态和味道，产品就显得与众不同，完全可以将价值提升几倍；如果再引进果蔬加工的先进工艺，保质期也能相对延长，可以弥补原枣产品季节性产品的不足，降低贮藏难度。

好想你枣业现任CEO石聚彬就是喜欢出奇制胜，创业前他听说天安门广场地面上口香糖泛滥，就琢磨着用枣做出可以吞咽的口香糖。石聚彬断定这是一个切入点，能让人们对产品印象深刻，如果包装更具特点，足以在短时间对传统观念形成冲击。他想把枣片做成长条包装，放在类似烟盒的包装里，枣片是女性和小孩喜欢的，但包装又有误导性。男孩送给女孩一盒，女孩看到以为是烟盒，觉得奇怪，打开一看是口香糖，一尝又发现不是，还可以吞进肚子，很新颖。

对于枣片这款新产品，石聚彬让工人小规模生产，到机场、火车、舞厅等场所免费派发，反响不错。当时恰好是“超市”初入中国的阶段，很多厂商都想把产品挤进去，石聚彬也考察过，但各种管理费和较长的结算周期不能让他满意，而且超市里日用品居多，枣产品无法占据明显位置。他想要完全掌控销售情况，最后决定自己开连锁店。好想你枣业横空出世。标准建立

经过发展壮大，好想你枣业占据了较大的市场份额。但是，石聚彬发觉到最初加工的枣都是从农户那里收购而来，但既然要成为出售的商品，个头大小不均，口感差异的问题就得引起重视。2000年左右，很多枣上还出现了农药残留，在出口检验时亮了红灯，这对石聚彬的打击不小。原因其实石聚彬心知肚明，农民种田通常比较随意，根本没那么多条条框框，枣子卖出去任务也就完成了，被加工成什么样、销售到哪里都不在他们的考虑范围。他意识到，种植是奥星实业产业链中最重要的环节，没有好的原枣，加工就会出现隐患。

是时候建立标准了。而想要标准化，单纯给农民提要求根本没用，土地和枣树都是农民的，

怎么监管也会有疏漏。最好的方式就是在农户和公司之间加入基地的环节，土地、树、肥料、设施都由奥星实业负责提供，农户的惟一工作是种植。标准的建立使得整个供应链变得方便管理了，好想你枣业也进入了高速发展时期。

集团化总部建设

在全国性的粗放式发展下，为了更好地进行管理和协调，好想你枣业在总部下设置了13个直属部门：采购中心，生产中心，销售中心，财务中心，行政中心，包装设计中心，董事会办公室，人力资源部，信息部，研发中心，质检部，科技示范园，孟庄冷库等。各业务部门通过横向协调进行产业的合理运行，另外很多部门担负起了专门的职责，在财务，人力资源，审计等职能建设上也都有一定的部署。

比如，采购管理方面，总部采购中心主要负责公司生产所需原材料、辅料的采购和供应及公司的基础建设工作，目前的采购基地除了新郑本地以外，已经辐射全国如河北沧州、新疆、陕西、山东等地。信息化管理方面，总部信息部主要负责维护公司内部办公网络、信息硬件，保证公司正常稳定的办公环境。财务管理方面，总部财务中心设会计核算部、资金管理部、财务管理部，负责公司所有账目的管理工作、融资工作。人力资源管理方面，总部人力资源部主要负责人才的招聘，培养以及人力资源制度以及管理体系的建立。审计管理方面，总部审计部主要是对公司及所属单位的财务收支、经营绩效、资产质量以及其他有关的经济活动进行审计监督，对公司及所属单位内部控制制度的完整性、合理性及其实施的有效性进行检查和评估。

总结

相对完善的总部建设意味着好想你枣业从一个“枣贩”式卖枣的初级阶段步入了规模化、企业化卖枣的高级阶段。然而，想要更快的发展需要的是完善的管控体系，在好想你枣业的集团化进程中，提升管控水平势在必行。