生产与运作管理讲义(第5章)
F13精益生产之JIT管理实战讲义
F13精益生产之JIT管理实战讲义★讲师简介党新民☆合众资源顾问机构副总经理，深圳3A企业管理顾问公司高级咨询师，中国企业管理培训中心特聘教授，最早的柔性制造实践者之一。
曾任理光（深圳）公司制造部副部长、TPM推进室室长。
著有《精益生产方式—JIT》、《现场管理实务》、《品质管理实务》等管理专著。
提供过咨询服务的单位有：美的、TCL、风神汽车、格兰仕、三一重工、联想、信息产业部38所和7所、伊力奶粉、首都航天、富士康、海信通信、天津通信广播集团、华为科技、奇正藏药、青海电力等。
★课程对象——谁需要学习本课程★企业总经理、副总★生产总监、主管及班组长★其他部门经理★课程目标——通过学习本课程，您将实现以下转变1.学会通过价值来分析企业生产组织过程中的问题2.认知生产管理实质内容3.了解目前世界级制造型企业的滚动的生产计划4.掌握生产看板运作方法5.学会如何控制敏捷制造的过程★课程提纲——通过本课程，您能学到什么？第一讲企业组织生产的价值(VSM)分析（一）1.JIT诞生背景2.价值流程图（VSM）分析两个流程3.流程分析案例第二讲企业组织生产的价值(VSM)分析（二）1.企业管理的问题点2.精益生产的目标取向第三讲独立与协调统一的生产管理（一）1.销售与制造工厂追求的差异2.生产管理与制造管理(上)第四讲独立与协调统一的生产管理（二）1.生产管理与制造管理(下)2.滚动的生产计划第五讲独立与协调统一的生产管理（三）1.滚动的时间跨度2.生产计划版本与变动量第六讲独立与协调统一的生产管理（四）1.生产计划编排的两种思路2.零件生产看板示例第七讲 JIT对制造过程的三大要求1.生产的均衡化2.生产的同期化3.生产过程一个流第八讲 JIT对制造过程的四个关键点1.瓶颈2.缓冲区库存3.节拍4.拉动绳索第九讲实现制造过程的要求需要的变革（一）1.JIT对制造过程要求的变革是什么2.JIT生产布局要求第十讲实现制造过程的要求需要的变革（二）1.设备快速换型SMED2.精益生产的体系第十一讲 JIT推进步骤1.点、线、面、链推进方式2.全员参与追求变革第十二讲营造持续变革的氛围1.以人为本激励大于罚款2.持续变革的案例3.JIT管理方法总结★课程意义——为什么要学习本课程？（学习本课程的必要性）☆“在需要的时候，按需要的量，生产所需要的产品”，这一直以来都是企业特别是制造型企业所追求的方向。
生产运作管理讲义ppt课件
制造周期长，用户订货提前期长 劳动生产率低 成本高 产品质量不易保证
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
第三节 生产运作管理所面临 的问题
环境变化的不确定性 能力与需求的协调 理想的供需关系 如何提高应变能力
订货型生产（MTO）
标准产品
按用户要求生产，无标准产品，大量的
变型产品与新产品
可以预测
难以预测
事先确定
订货时确定
不重要，由成品库随时供货
很重要，订货时决定
多采用专用高效设备
多采用通用设备
专业化人员
需多种操作技能
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
三、制造性生产和服务性运作 的异同
与制造性生产相比，服务性运作 有以下几个特点： 服务性运作的生产率难以测定 服务性运作的质量标准难以建立 运作和消费结合 ，顾客接触 纯服务性运作不能通过库存来调节
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
机，电冰箱，灯泡
发，体检
流程式生产 化工，炼油，面粉，造纸
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
五、不同生产运作类型的特征
1. 大量大批生产运作类型的特征
大量大批生产的品种数少，产量大，生产的重复程度高， 这一基本特点使它具有以下几个方面的优势：
生产与运作管理 讲义
=306×2×8×95%×10 =46512﹝台时﹞
计划任务所需台时=18000×3=54000﹝台时﹞ 能力缺口为：5400046512=7488﹝台时﹞ 措施：A加班 每台设备每天加班时间为：7488÷306÷10=2 447﹝小时﹞ 每工作班加班 2 447÷2=1 224﹝小时﹞ B增加设备 增加设备台数=7488÷﹝306×2×8×0 95﹞=1 6﹝台﹞ 约增加设备2台 C提高效率 台时新定额=46512/1800力计算 ﹝1﹞单台设备及班组生产能力计算 单台设备生产能力计算采用设备能提供的有效加工时间来计算;称为机时 计算公式如下：
F0：年制度工作时间；
设备制度工作时间计划利用率；
若有多台设备;则相加各设备机时
例：某设备生产甲产品;台时定额为3小时 单机每班工作8小时;每日开两班;共有10台机器 计划期有效工作天数为306天;设备利用率为95% 问能否完成18000件该种产品的计划任务 应采取何种措施使生产能力与生产任务达到平衡
第七章 生产能力计划
生产能力是指在计划内;企业参与生产的全部固定资产;在既定的组织技术条件下;所能生产的产品数量;或者能够处理的原材料数量 第一节 生产能力计划的特性 一 生产能力计划具有战略特性 生产能力计划有长短计划之分;长期计划具有战略意义 反映了企业经营的灵活性 二 生产能力计划具有风险性 能力计划的依据是市场预测;市场预测主要考虑两个量;一是需求量;另一个是供应量 在市场态势不明确的情况下;很难做好生产能力计划;要冒很大的风险
第二节 几个关于生产能力的概念 一 国内教材上的几个概念 1 设计能力 设计能力是企业建厂时在基建任务书和技术文件中所规定的生产能力 2 查定能力 对企业的产能作重新核准;称此结果为查定能力 它是企业的实际能力 3 计划能力 企业在年度计划中规定本年度要达到的实际生产能力称为计划能力;它包括两大部分 首先是企业已有的生产能力;是近期内的查定能力;其次是企业在本年度内新形成的能力
精选生产计划和排产管理讲义.(ppt)
– 备货生产和订货(按订单)生产
按顾客要求定制程度可将制造装配生产分为 备货生产方式和订货生产方式
– 备货生产方式
❖ 在对市场预测的基础上，有计 划地生产出完工产品存货并以 存货供应顾客，产成品存货是 其最显著的特点
❖ 顾客定制程度很低 ❖ 生产效率高 ❖ 要准确预测顾客需求 ❖ 生产管理的重点是按“量”组
• 订货组装方式
• 订货制造方式 • 订货工程方式
预先生产出半成品存 ❖ 按顾客要求制造，产
货，按顾客要求组装
品已设计好，可按计
成不同的产品
划提前进行采购原材
类似于备货生产方式， 料并外委加工等工作
零部件标准化和通用 ❖ 产品生产期限等于生
程度高，生产批量大， 产周期，可缩短交货
效率较高
期
既适合采用流水线降 ❖ 如果预测不准，造成
– 生产过程的连续性
• 不发生或少发生不必要的中断和停顿
– 生产过程的协调(比例)性
• 在生产能力上保持适当的比例关系
– 生产过程的均衡(节奏)性
• 生产负荷均匀或稳定持续上升，避免时松时紧、或前松 后紧的现象
– 生产过程的经济性
1.4 生产计划控制部门的主要职能
• 根据公司的经营目标，制定生产预算并监督执行情况； • 根据公司销售计划和订单情况，制定生产计划并监督执行情况； • 主持生产计划调度会； • 现场跟踪及资源协调 • 参加公司经营会议，并做生产主题发言，就必要项目进行专题报告 • 负责就生产领域有关事宜与公司上下左右内外进行管理沟通和协调 • 在生产方面是负责公司对外联络的代表。 • 生产绩效的收集、统计、分析、评估
TG：交货提前期，
• 生产过程是劳动过程和自然过程的组合
生产运作4天津师范大学企业管理研究生课程讲义自创
31 27
6西格玛
波动 3.4/百万 DMAIC
2003年，丰田汽车公司获利81. 3亿美元，比通用、 克莱斯勒、福特3家公司的获利总和还要 高，同时 也是过去10年所有汽车制造商中年度获利最高者。 该年度，丰田的净利润率比汽车业平均水准高8. 3倍；
提问：请问丰田的资产负债率多少？
39
10级研究生讲义
丰田惊人的开发和质量保证能力
丰田的产品开发流程是全世界最快速的，新客车与卡车的 设计耗时不到12个月，而其他竞争者通常得花上2一3年。
2003年，丰田汽车在美国市场的召回率比福特汽车少79%， 比克莱斯勒汽车少92% ,汽车购买者最常阅读的杂志《消费 者报告》2003年一项研究-从过去7年所有汽车制造商生产 的车款中，评选出最值得信赖的38款车，其中，丰田/凌志 就囊括了15款车，通用汽车、奔驰、宝马等，没有一款车 跻身这38名之列；丰田没有一款车被列入“应该避免购买” 的名单中，福特汽车有不少车款被列入此黑名单，通用汽 车公司出厂的车款中有将近50%人选，克莱斯勒车款被归 属此类者更是超过50%。
世界级企业对质量的关注2
通用电器公司的质量计划借鉴于摩托罗拉公司，该计 划涉及为期4个月的统计学及如何才能提高质量方面 的课程，用于培训黑带人员。培训以后，这些 “黑 带”们在公司所属的工厂内调查和了解质量情况，并 确定质量提高的具体 项目。威克曾告诫年轻的经理 们，除非他们被选做黑带，否则他们不会有太大的前 途。公司已经培养了2 000名黑带，计划在年底增加 到4000名，到2000年，黑带人数将达到10 000名。 总之，通用电器公司在培训、计算机系统等方面投资 了数百万美元，以运行其质量控制计划。
MIS讲义(第5章)-系统分析
2015年物资采购计划(供应处计划员计算得到) 物资名称 规格型号 采购计划量
2015年产品产量计划（计划处提供） 分厂名称 产品名称 计划产量
2015年生产用物资消耗定额（技术处提供） 产品名称 物资名称 规格型号 消耗定额
①组织机构调查表 ②目标功能调查表 ③信息需求调查表
① 组织机构调查表
■本单位名称；上一级组织机构（或 领导）名称；下层机构名称；
■本单位的主要领导及工作分工； ■本单位主要任务（可文字叙述或流
程图描述）。
② 目标功能调查表
■单位局部目标； ■实现目标的关键因素； ■实现目标所需信息及现有的信息来源； ■为实现目标哪些信息尚无法得到或很
②标识①中系统内部、外部的 所有单位、人员等实体
不是所有实体之间都存在关 系或存在的关系均要被描述， 并且实体之间不能通过业务
流直接相连
③标识实体之间的关系
数 和业 证据 单务 输形 价流 入可 和态 ，程 、以动发就图 输对词生准内出。业变许部的如务化金任数记流确额(何据比标认等的实平如识、出体衡输流发现需，入送动)要准数，、方保许量但向登
系统分析情景案例（续）
北科大课题组设计了用于调查青 钢相关部门组织机构、目标功能和信 息需求的三张表格。
随后，李教授率领课题组成员进 驻青钢，组织所有与上述七个子系统 相关部门的主要业务人员开了一个动 员会。
系统分析情景案例（续）
会上由杨总经理首先阐述了企业 计算机应用系统对青钢规范化管理的 意义，并动员大家协助该系统的开发 工作。然后由李教授及项目总体技术 负责人给各位业务人员讲解了如何填 写调查部门业务的三张调查表。
精益生产培训讲义(PPT 77页)
XX钢铁公司
6周预测 每周传真
生管
MRP
90/60/30d 预测
每日订货
精益生产
XX装配厂
周二+周四
每周计划
每日发运 计划
1d1次
5d卷 材
冲压
点焊#1
点焊#2
装配#1
装配#2
发运
4600左 2400右
1100左 600右
1600左 850右
1200左 640右
2700左 平台
1440右
5d 郭 辉 1s
精益生产
清洁
1
2
列队
3
4
5
列队
注塑 1 2 3 4 5
列队
装配 1 2 3 4 5
列队
检查 1 2 3 4 5
该加工车间机器的摆放是依照相同加工功能的原理，这是一个功能区平
面布局图，因此造成它的物料流动的方向是向前向后式，是无序的，存在物 料列队等候的状况。
郭辉
20:15 19
1、库存浪费的解决方法
6
……
郭辉
0 20:16 39
4、标准作业
精益生产
标准作业卡核心控制三个要素： 节拍时间、操作顺序、作业手持。
标准作业卡的目的是作为管理者观察 生产线作业状态的一种管理工具，对于发 现该生产线潜藏的问题点也很有帮助。 另一方面，该车间的监查者通过张贴标准 作业卡，表明了“自己要求工人这样作业” 的强烈意志，因而要对其内容负责。
郭辉
20:15 5
2、精益生产的的诞生
1. 成立于1937年； 2. 1949年陷入经营危机，几近破产； 3. 1957年9月，丰田汽车首次出口美国； 4. 2000年经营利润1万亿日元； 5. 2005年经营利润104亿美元； 6. 2006年成为全球最大的汽车制造商
生产与运作管理讲义
生产与运作管理讲义在当今竞争激烈的商业环境中，生产与运作管理对于企业的成功至关重要。
它涵盖了从原材料采购到产品交付给客户的整个过程，涉及到资源的有效配置、流程的优化以及质量的把控等多个方面。
接下来，让我们深入探讨一下生产与运作管理的核心概念和关键要点。
一、生产与运作管理的定义与范畴生产与运作管理，简单来说，就是对生产系统的设计、运行与维护进行管理的活动。
其范畴不仅包括制造业中的产品生产，还包括服务业中的服务提供。
在制造业中，生产管理涉及到产品设计、工艺规划、生产计划与调度、库存管理、质量管理等环节。
例如，一家汽车制造企业需要精心设计汽车的款式和性能，规划生产流程以确保高效组装，合理安排生产计划以满足市场需求，控制库存水平以降低成本，同时保证汽车的质量达到高标准。
服务业中的运作管理也同样重要，只是重点有所不同。
以一家餐厅为例，其运作管理包括选址与店面设计、菜单策划、食材采购、员工排班、服务流程优化以及客户满意度管理等。
二、生产系统的设计一个良好的生产系统设计是高效生产与运作的基础。
这包括设施选址与布局、产品与服务设计以及工作系统设计。
设施选址要考虑众多因素，如市场接近度、原材料供应、劳动力成本、基础设施等。
例如，一家电子厂可能会选择靠近科技产业集中的地区，以便获取技术人才和上下游产业链的支持。
产品与服务设计不仅要满足客户需求，还要考虑生产的可行性和成本效益。
一款新手机的设计，需要在功能创新、外观美观和易于生产制造之间找到平衡。
工作系统设计则关乎员工的工作效率和满意度。
合理的工作流程、工作环境和工作分工能够提高员工的工作积极性和生产效率。
三、生产计划与控制生产计划与控制是确保生产过程顺利进行的关键。
生产计划制定了生产的数量、时间和顺序，而控制则用于监控实际生产与计划的偏差，并采取相应的纠正措施。
生产计划需要综合考虑市场需求预测、库存水平、生产能力等因素。
如果市场对某种产品的需求突然增加，企业需要及时调整生产计划，增加产量以满足需求。
生产设施选址与布置优化讲义
作业相关图
代号 A E I O U X
密切程度 绝对重要 特别重要
重要 一般 不重要 不予考虑
代号
1 2 3 4 5 6 7 8 9
关系密切原因
使用共同的原始记录 共用人员 共用场地
人员接触频繁 文件交换频繁 工作流程连续 做类似的工作
共用设备 其他
表44：关系密切程度分类表
表45：关系密切原因
例 41 一个快餐店欲布置其生产与服务设施 该快餐店 共分成6个部门;计划布置在一个2×3的区域内 已知这 6个部门间的祖业关系密切程度;如图416所示;请根据 416作出合理布置
两件相同制品的时间间隔 它的计算公式是：
r计 计 划 划 期 期 有 内 效 计 工 划 作 产 时 量 间 F N eFN 0*
装配线时间平衡方法
✓ 确定装配流水线节拍
✓计算装配线上需要的最少工作地数
S
m in
ti r
✓组织工作地 ✓计算工作地时间损失系数 平滑系数
L SI
s S *r
T ei
i 1 S *r
*100%
s
( T e m a x
i 1
T
)2
ei
4 6 办公室的设施布置
办公室与生产制造系统相比;有许多根本不同的
特点：
✓生产制造系统加工处理的对象是有形物品;而办公
室则是信息以及组织内外的来访者
✓办公室的工作效率往往取决于人的工作速度;而生
产制造系统与设备速度有相当大的关系
生产与运作管理 Production &Operation
Management
第四章 生产/服务设施选址 与布置优化
4 1选址决策 4 2设备/设施布置决策 4 3库房布置 4 4选址与布置决策的定量分析 4 5装配线平衡 4 6办公室的设施布置
第一章生产与运作管理导论讲义
在现代社会中，随着社会的进步和消费者心理及行为的日益成熟，产品这一概念的内涵进一步 扩大，它应该包括所有能使消费者感到满意的功能，是产品功能、质量、价格、交货期、售后服务 及信誉等的总和。
（四）增值 转换过程中发生价值增值反映了投入成本与产出价值或价格之间存在的差异。产出的价值由顾 客愿意为该企业的产品或服务所支付的价格来衡量，其增值部分越大，说明其生产运作效率越高。 在生产运作系统中，一般包含四个流： 一是物质流，它是由企业的原材料、在制品、产成品、废品等在生产运作系统的各环节中流动 而形成的，是一个实物的流动过程； 二是资金流，它是伴随物质流而发生的各项资金的流动； 三是工作流，是指各项管理活动的工作流程，如：企业销售产品时所进行的发货、登记、开票、 收款等流程； 四是信息流，它是伴随上述各种流的流动而流动，它既是上述各种流的表现和描述，又是控制、 掌握、指挥其他流运行的软资源，如企业的统计数据、财务报告、生产计划等。上述四种流紧密结 合形成一个有机的生产运作系统。
四、生产运作系统的分类
（一）生产运作系统的分类 可以从不同角度对生产运作系统进行分类。如果从管理的角度，可以将生产运作系统分成两大 类：制造性生产和服务性生产。 1． 制造性生产 制造性生产（Manufacturing Production）是通过物理和（或）化学作用将有形输入转化为有形输 出的过程。例如，通过锯、切削加工、装配、焊接、弯曲、裂解、合成等物理或化学过程，将有形 原材料转化为有形产品的过程，属于制造性生产。具体又可以按不同的生产特点进行分类。
第一章 生产运作管理导论
本章教学目的与要求 通过本章学习，使学生理解企业生产运作管理的概念、职能和内容、生产运作系统
的基本模型，了解生产运作系统的分类与特征以及生产运作管理的历史演变与发展趋 势。
生产运营管理课后答案
第一章2.生产运营管理的定义、内容和目标。
定义：生产运作管理是对生产运作系统的设计，运行与维护过程的管理：它包括对生产运营进行计划，组织和控制。
传统生产管理主要是以工业企业，特别是制造业为研究对象。
其注目点主要是一个生产系统内部的计划和控制，一般称为狭义的生产管理学，其内容主要是关于生产的日程管理和在制品管理。
内容：生产运作系统的设计包括产品或服务的选择和设计、生产运作设施的定点选择、生产运作设施的置、服务交付系统设计和工作设计。
目标：生产运作管理所追逐的目标可以用一句话来概括：高效、灵活、准时、清洁地生产合格产品和提供满意服务。
目标：通过构造一个高效率、适应能力强的生产运作系统，为企业制造有竞争力的产品。
3．分别对制造业与服务业中的大量大批生产与单件小批生产各举一例，并说明其特点。
答：大量大批生产：大量生产运作品种单一，产量大，生产运作重复程度高。
制造业：如美国福特汽车公司曾长达19年始终坚持生产T型车一个车种。
服务业：如学生体检，每个学生的体检内容都一致。
特点：设计方面：标准图，节省了时间和人员，保证了质量。
工艺方面：标准、专用、高效工艺设备，便于定额和原料消耗。
生产组织：标准化操作，流水线生产。
管理方面：例行管理多，例个管理少，计划、调度、简单。
单件小批生产运作：品种繁多，每种仅生产一台，生产的重复程度低。
制造业：如汽车公司冲模厂生产的汽车模具。
服务业：而医生为病人看病，因为每个病人的病情不同，处治方法也不同。
4.V形、A形和T形企业各自的特点是什么？V形：输入原料种类少，输出产品种类多。
（如钢厂)A形：输入原料种类多，输出产品种类少。
（如汽车厂）T形：由相似零部件组装成不同产品，部件通用性强。
（如家电）判断题：2．服务业不仅制造产品，而且往往还要消耗产品，因此服务业不创造价值。
×4．有什么样的原材料就制造什么样的产品，是输入决定了输出。
×6．运作管理包括系统设计、系统运作和系统改进三大部分。
机械工业(生产与运作管理)讲义-生产计划6
xi 0
i 1
ci 式中：x i为i产品的计划产量，为第i 产品的单 bj aij 位利润，为第 j种资源的可用量，为一个单位i 种产品需要 j种资源的数量。
讲义制作：李丽，陈志祥审
应用范例6-4：某企业需要生产6种产品，各产品需要使用的原料有4种，每种原料
的最高供应能力，单位产品的利润等基本数据如表6-3所示。
应用范例6-3：某公司接到三份订单A,B,C，各订单的消耗的总
工时和单位利润如表6-2所示，总可用生产能力为40，试确定应该 接受哪个订单。 表6-2 产品的加工时间与利润
产品 加工时间 利润 A 12 30 B 8 12 C 25 25
根据上面的条件，这是一个0-1整数规划问题，其规划模型为： 目标函数：
规划层次 目标与内容 长期生产能力规划 （3-5年） 中期生产能力规划 （1-2年） 短期生产能力规划 （1-3个月）
目标
实现长远生产规划
提高生产能力利用率
充分挖掘生产能力
设备
厂房扩建与设备更新
设备与技术更新改造
提高设备利用强度
《生产与运作管理》教辅材料 参考讲义
出版社：北京：机械工业出版社，2009年7月 编著者：陈志祥，李丽 本讲义由李丽老师制作，陈志祥教授审校 mnsczx@
版权声明：本讲义只提供给购买与使用 本教材的教师作为教学使用，未经允许 不得转发给其他任何人
第6章：生产计划
一、学习目标 1、了解生产计划决策的基本信息 2、了解提高生产计划有效性的策略 3、熟悉备货式与订货式生产计划的决策方法 4、熟悉生产能力规划与平衡的策略 二、内容提要 1、生产计划概述 2、综合生产计划的编制 3、生产能力需求与规划 4、服务业的生产计划
生产运作过程及其管理复习资料
第一章生产运作过程及其管理知识点：1、什么是生产管理？------生产管理是从投入到产出的一个转化过程。
（经济学）投入：劳动，原料，资本。
产出：产品，服务------是对组织中负责制造产品或提供服务的职能部门的管理。
有形、无形产品结合目前为止2、生产管理、运作管理、生产与运作管理、运营管理------→生产+运作=运营管理|有形产品提供服务产品的部门的管理末端客户需求决定输出，输出决定输入。
3、生产：对有形产品变换过程的研究，即对生产制造过程的研究。
主要是研究有形产品生产制造过程的组织、计划与控制。
4、运作：对所有提供无形产品的运作过程进行管理和研究。
生产管理的研究范围从制造业扩大到了非制造业。
无论是有形产品的生产过程，还是无形产品的提供过程，被统称为运作过程。
生产运作是一切社会组织将对它的输入转化增值为输出的过程。
社会组织要提供输出，则必须有输入。
输入由输出决定，生产什么样的产品和提供什么样的服务，决定了需要什么样的原材料和其他投入。
输入不同于输出，这就需要转化，转化是在生产运作系统中实现的。
输入、转化和输出与社会组织的三项基本活动——供应、生产运作和销售相对应。
5、企业（社会）组织的基本职能：生产管理、营销和财务。
运作管理获得企业竞争力的主要因素，是组织中负责制造产品或提供服务的职能部门的管理。
运营管理是对组织中负责制造产品或提供服务的职能部门的管理。
6、服务业一般包括：业务服务、贸易服务、基础设施服务、社会服务、公共服务。
服务业的兴起是社会生产力发展的必然结果，也是社会生产力发展水平的一个重要标志。
没有服务业就没有现代社会7、什么是生产管理的活动?-------贯穿从投入到产出转换全过程的、与产品和服务的创造相关的所有活动。
a、产品和服务设计b、需求预测c、质量管理d、工艺和生产能力选择、设施布置、选址规划e、库存和供应链管理f、排序g、其它8、生产运作管理：对生产产品或提供服务的系统或过程进行管理。
运营管理讲义
运营管理讲义运营管理讲义第一章：运营管理概述一、运营管理的定义与概念运营管理是指在企业内部组织中负责生产和服务的一种管理活动，目的是通过科学的方法、合理的安排和有效的资源利用，使企业的生产、经营、销售等活动达到预定的目标，提高企业的竞争力和经济效益。
二、运营管理的重要性1. 提高生产效率：合理安排生产流程，提高产能和生产效率。
2. 降低成本：优化资源配置，减少浪费，降低企业的运营成本。
3. 提升产品质量：强调质量管控，提高产品的质量和可靠性。
4. 提供优质服务：关注客户需求，提供个性化的产品和服务。
5. 提高创新能力：鼓励员工创新，注重技术研发和创新能力的提升。
6. 提升企业竞争力：通过运营管理的改进和优化，增强企业的竞争力。
第二章：运营策略与规划一、运营策略的制定1. 竞争策略：确定企业在市场竞争中的定位和竞争优势。
2. 成本策略：确定企业的成本控制方式，实现成本优势。
3. 质量策略：制定质量标准和控制措施，提供高品质的产品和服务。
4. 供应链策略：优化供应链结构，提高供应链的效率和灵活性。
二、运营规划的制定1. 生产规划：制定生产计划、生产流程和资源配置。
2. 采购规划：确定采购数量、周期和供应商合作方式。
3. 库存规划：控制库存水平，避免过多的资金占用或缺货现象。
4. 物流规划：确定物流网络和运输方式，提高物流效率。
第三章：运营控制与改进一、运营控制的目标和方法1. 目标导向：设定运营目标和指标，通过监控和评估来控制运营过程。
2. 基于数据的决策：通过收集、分析和利用运营数据来进行决策。
3. 过程控制：通过规范和标准化运营流程来控制运营活动。
二、运营改进的方法1. 过程优化：通过流程再造、精益生产等方法，提高运营效率和质量。
2. 创新管理：鼓励员工提出创新建议，积极推动技术创新和管理创新。
3. 连续改进：运用PDCA循环、六西格玛等方法，持续改进运营过程。
第四章：供应链管理一、供应链管理的概念和目标1. 概念：供应链管理是指整个供应链上的各个环节和参与者共同协作，通过优化资源配置和流程设计，实现供应链上的高效运作和协同发展。
斯蒂芬_P_罗宾斯第九版《管理学》讲义.pdf
斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记第Ⅰ篇绪论第一章管理者与组织导论一、谁是管理者（1）管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。
（2）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。
（3）组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。
（4）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。
二、什么是管理和管理者做什么１、管理的定义：（1）管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。
这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。
（2）效率：只输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。
（方法）效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。
（结果）两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。
低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。
２、管理的职能：（1）计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。
（2）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。
（3）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。
（4）控制：对活动进行监控以确保其按计划完成。
３、管理者角色（亨利·明茨伯格）：（1）管理者角色：特定的管理行为范畴①涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者②涉及信息传递：监听者、传播者、发言人③涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者（2）管理者角色与传统管理职能理论的关系：①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。
②管理者角色实质上与四种职能是一致的。
４、有效的管理者与成功的管理者（弗雷德·卢森斯）①成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动；而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。
②两者关系的意义：这个结果指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是重要的［从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者］随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制、而从事更少领导。
经济师中级工商第5、6章(精编讲义)
中级工商—第5、6章--精编讲义一、教材结构第5章物流管理二、具体知识点考点1：物流、企业物流的概念、内容及分类一、物流、企业物流的基本概念（一）物流的概念物流是一个物品的实体流动过程，在流通过程中创造价值，满足顾客及社会性需求，也就是说物流的本质是服务。
（二）企业物流的概念企业物流主要是指制造业物流，即企业在生产运作过程中，物品从供应、生产、销售以及废弃物的回收及再利用所发生的运输、仓储、装卸搬运、包装、流通加工、配送、物流信息处理等多项基本活动。
二、企业物流的内容、分类和作业目标（一）企业物流的内容1、运输运输是物流的中心环节之一，是物流的最重要的一个功能。
物流部门通过运输解决物资在生产地点和需要地点之间的空间距离问题，从而创造商品的空间效益，实现其使用价值，以满足社会需要。
运输的主要方式有铁道运输、汽车运输、船舶运输、航空运输和管道运输。
2、仓储在物流系统中起着缓冲、调节和平衡的作用，是物流的另一个中心环节。
仓储目的是克服产品生产与消费在时间上的差异，使物资产生时间上的效果。
主要功能：①储存和保管功能②调节供需的功能③调节货物运输能力的功能④配送和流通加工的功能目前，我国保管型仓库还占大多数，而具备流通中心作用的仓库还很少，但随着国民经济的发展和物流系统总体水平的提高，仓储业的现代化是必然的。
3、装卸搬运指在同一地域范围内进行的、以改变物的存放状态和空间位置为主要内容和目的的活动，具体说，包括装上、卸下、移送、拣选、分类、堆垛、入库、出库等活动。
4、包装包装被称为生产的终点，同时也是社会物流的起点。
包装的作用：保护物品、作业时便于处置、可以进行促销。
包装材料的类型5、流通加工在流通过程中辅助性的加工。
一般包括：袋装、定量化小包装、栓牌子、贴标签、配货、拣选、分类、混装和刷标记等。
生产的外延流通加工包括剪断、打孔、折弯、组装、改装、配套以及混凝土搅拌等。
6、物流信息物流活动进行中必要的信息为物流信息。
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(2)流水线间周转在制品定额Z5
● 概念：由于相互关联的两条流水线生产率不等形成的 。 为保证生产连续设置的在制品数量标准
● 计算公式：
T高：高生产率生产线每日工作延续时间 ρ ：生产率 r：节拍 ● 例：供应线为加工流水线，ρ供=5件/h两班制(16h）， 消耗线为装配流水线，ρ消=10台/h一班制工作。求 线间 周转在制品用量 解：
●反之采用自由节拍或粗略节拍流水线(间 断流水线)
6 设计流水线的运输方式及设备
●分配式传送带: ●用于自由节拍间断流水线
●工作式传送带: ●用于强制节拍连续流水线 ●传送带速度: ●传送带长度:
L: 传送带长度 l: 相邻两工作地间中心距 m: 流水线工序数 l附: 两端附加长度 Si: i工序工作地数
(3)流水线内运输在制品定额Z3
● 概念：指流水线上各工序之间正在运输或置于工位器具 内待运输的在制品数量
● 计算： 无传送带间断流水线：周转在制品定额代替Z3 有传送带流水线： ①工作式传送带（强制节拍流水线） 工艺在制品定额代替了运输在制品 ②分配式传送带（自由节拍流水线）
m: 流水线工序数 n运：运输批量
不成整数倍（生产率不等） 形成的在制品和为了使每个工作地连
续完成看管期内产量，在工序之间建立的在制品占用量
● 计算：
①将看管期根据相邻两道工序参加工作的工作地数变 化情况划分为若干
时间段
•Z2Ti：Ti时间段在制品最大占用量
②计算每个时间段在制品占用量的最大值 •S供： 供应工序工作地
数•S消： 消耗工序工作地
3 在制品占用量（定额）
● 在制品：指从原材料投入生产到成品入库为止，处于生产过程各
工艺阶段尚未完成的各种制品的总称
● 在制品定额：指在一定时间、一定工艺阶段和生产环节、在一定
生产组织条件下，为保证生产连续、均衡进行所规定的在制品数
量标准
● 在制品占用量：
（1）流水线内在制品的定额
①工艺在制品定额 Z1 ②工序间周转流动在制品定额 Z2 ③运输在制品定额Z3 ④保险在制品定额Z4 （2）流水线间在制品定额
即硬件设计 ●控制软件设计
2.流水生产线的组织设计
• 流水线节拍和生产速度的确定 • 设备需要量和负荷的计算 • 工序同期化设计 • 工人配备 • 运输传送方式的设计 • 流水线平面布置的设计 • 流水线工作制度 • 生产服务工作组织和标准计划图表的制定
即软件设计
二 流水线组织设计的各项准备工作
1.节拍\节奏
●节拍概念：流水线上连续投入或出产两个制品的时间间隔 ● 计算公式：
r: 节拍
F: 计划期有效工作时间
N: 计划期产品产量 K: 时间利用系数
F0 : 制度工作时间
● 例1：设计某流水线，计划年产量为20000件， 外销件1000件，
废品率2%，两班制工作， 每班8小时，时间利用系数 0.95，
(4)流水线内保险在制品定额Z4
● 概念：为保证流水线遇到偶然突发事件（工序废品
超量、工具意外损坏、设备突发故障）能保 证生产正常进行而设置的在制品数量
● 计算：
总结: 各类流水线内在制品定额组成
• 有传送带
自由节拍在制品定额 = Z1+Z3+Z4 强制节拍在制品定额 = Z1+Z4
• 无传送带间断流水线在制品定额 = Z1+Z2+Z4
工时间（分
） <1.0
0.1 100
1.0～2.0 50
2.0～5.0 20
5.0～10 10
0.2 0.5 1.0 2.0 5.0 ≥10
50 20 10 5 2 1 20 20 10 5 2 1 20 10 5 2 2 1 10 5 2 2 1 1
2 工序同期化
● 指通过采取技术组织措施调整工序时间，使之尽可能与节拍相等或成整
数倍关系的过程
● 例：
•①•6
••2②
••2⑥
•⑨•5
•4
••5③
•6
•⑦
•11
•5
•⑩
••7④
•3
•⑧
••⑤1
工作地顺序 1 2 3 4 5
工序号 1、2、6 5、7 3、9 4、8 10、11
原工序单件时间 6、2、2 1、6 5、5 7、3 5、4
新工作地单件时间 10 7 10 10 9
同期化主要措施
1 产品零件分析 2 改进产品结构，使之适合于流水生产 3 审查和修改工艺规程 4 收集整理设计所需资料
三 单一对象流水线的组织设计
1 确定流水线节拍与节奏 2 工序同期化 3 计算流水线设备（工作地）数量及设备负荷率 4 计算工人人数 5 确定流水线节拍性质 6 设计流水线的运输方式及设备 7 流水线平面布置
期量标准
一、期量标准的概念和类型
(一)期量标准的定义 期量标准是指在一定的生产技术及组织条件下对生产对象 在生产期限和生产数量方面所规定的标准。 它对于保证各生产环节之间的衔接配合，加强生产计划管 理，合理利用人力、物力及财力资源，提高生产经济效益 ，具有积极作用。不同生产类型其期量标准各不相同。 (二)期量标准的类型 1、大量大批生产类型企业的期量标准 （1）节拍. （2）标准计划. 标准计划主要是规定整个流水线的工作和中 断时间及程序。
要点： ①全面协调好生产过程七要素（人、设备工装、材料、工艺、 资金、
生产组织，信息），使不同作业计划的车间能连续地、同步地、均
衡地进行生产
②有效地进行产品的投入控制、质量控制、产出控制，使生产活动过
程良好的运行
手段： ① 日程计划
② 企业生产信息系统
③ 日程管理的组织系统
④ 物流组织系统
⑤ 线标准工作指示图表
小 流水线特点
1234
时
5
6
7
8
间断 间断时 工作时 次数 间(min) 间(min)
装配简单产品
2 20 460
装配复杂产品
中
间
机械产品
休
（周期长）
息
机械产品
（周期短）
3 30 450 4 40 440 6 60 420
焊接、热处理
6 60 420
•
期量标准
特点：
1 流水线上固定生产一种或少数几种产品（零件）/简单柔性，工作地专业化 程度高
2 流水线上每个工作地 按照产品工艺过程（零件）顺序安排，产品按单向运 输路线移动
索 链 3 工艺过程是封闭的，工作地按工艺顺序安排为
形式，劳动
对象在工序间作单向流动，自成系统，便于管理和控制
节奏性 4 生产具有明显的
2 现场管理
（1）实行标准作业
（2）建立以生产线操作工人为主体的劳动组织
（3）彻底消除无效劳动 （4）目视管理
②确定车间的生产任务和生产进度
（3）计划单位：产品、部件、零件
（4）确定车间生产任务的方法
①对象专业化车间
②工艺专业化车间
2 车间内部生产作业计划的编制
（1）编制单位：车间计划调度组和工段的计划人员
（2）内容：●工段月生产作业计划 ●工段旬生产作业计划
●工段轮班计划
●工作地轮班计划
对象专业化车间
• 按各车间承担的产品分配生产任务 • 同时也要考虑到各车间的生产能力负荷
（1）手工操作为主的流水线
Pi: i工序工人总数
Si: i工序工作地数
Wi: i工序工作地同时工作的人 g: 每日工作班次
（2）设备加工为主的流水线
•P: 流水工人人 数
•N: 流水线总设备数 •S看: 平均设备看管定额
•b: 后备工人与上岗工
• 人之比
5 确定流水线节拍性质
●工序同期化程度高,工艺性好,加工对象稍 重,体积稍大,可严格按节拍出产符合精度 要求的产品,采用强制节拍流水线(连续流 水线)
1 柔性差
2 工人工作单调、紧张、易疲劳，不利于提高工人生 产技术 水平
？ 四 流水生产组织的条件/
1 品种稳定 2 产品结构基本定型并标准化 3 原材料、协作件标准化，能保证及时
供应 4 机器设备处于完好状态
5 产品检验能在流水线上进行/在线检测
5.2 流水生产线的组织设计周一
一 流水生产线的组织设计和技术设计
（1）机加工工序
● 在未同期化的工序上采用高效率设备，或改装原设 备，提高出产效率
● 采用高效工艺装备 ● 改变加工方法，减少切削时间 ● 改进工作地布置与操作方法 ● 提高工人的熟练程度和工作效率 （2）装配工序 ● 适当分解和合并工序 ● 合理配置力量 ● 采用高效率工具
3 计算流水线设备数量及设备负荷率
计算节拍
1. 节奏
• 概念：流水线顺序出产两批同样制品的时间间隔
• 计算公式： • 流水线运输批量参考值
•r0: 节 奏 n运: 运输批量
• 例2：接例1，若零件重量轻，n运=100。求节奏
r0=100×10.66=1066分/批
流水线运输批量参考值
•单件
•运输批 •单件量
•工序平均加
重量 （kg ）
7 流水线平面布置
● 布置原则：运输路线最短
● 平面布置形式：
直线型：
山字型：
环型：
蛇型：
● 工作地排列形式： 单列
双列
直角型： 开O型：
5.3大量生产类型生产作业计划及实施 管理
一 期量标准 二 生产作业计划的编制 三 生产实施管理
一 期量标准
1 节拍 2 流水线标准工作指示图表（标准计划） 3 在制品占用量（在制品定额）
数•t供： 供应工序单件工
•时t消： 消耗工序单件工
正值表示：相邻两工序之间在该工作时间结时束时形成的最大储备量