生产一线班长主管管理技能提升
一线班组长技能提升
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一线班组长技能提升引言随着企业竞争的加剧和工作环境的不断变化,一线班组长在管理和领导团队时面临着许多挑战。
一线班组长不仅需要具备行业专业知识和技能,还需要具备良好的沟通能力、团队合作能力以及问题解决能力。
本文将探讨一线班组长的技能提升,帮助他们更好地应对工作中的各种情况和挑战。
技能一:沟通能力作为一线班组长,良好的沟通能力是成功领导团队的关键。
以下是一些提升沟通能力的关键要点:1.主动倾听:一线班组长应该积极倾听团队成员的意见和想法,帮助他们感觉到被尊重和重视。
只有通过倾听,他们才能更好地了解团队成员的需求和问题。
2.清晰表达:一线班组长需要能够清楚地表达自己的意图和目标,以避免误解和混乱。
他们应该用简洁明了的语言,避免使用过于专业化的术语,以确保团队成员能够理解。
3.积极反馈:一线班组长应该给予团队成员积极的反馈,认可他们的努力和成就。
这不仅能够激励团队成员,还能够建立良好的工作关系和合作氛围。
技能二:团队合作能力团队合作是一线班组长成功领导团队的重要因素。
以下是一些提升团队合作能力的关键要点:1.目标设定:一线班组长应该与团队成员共同设定明确的目标和期望,以激发团队的合作意愿和动力。
他们应该明确每个团队成员的角色和职责,以确保每个人都能为团队的共同目标做出贡献。
2.促进沟通:一线班组长应该建立一个开放、透明的沟通环境,鼓励团队成员之间的交流和合作。
他们可以通过定期的团队会议、座谈会等方式促进团队成员之间的沟通和合作。
3.解决冲突:在团队合作中,冲突是难免的。
一线班组长应该具备解决冲突的能力,能够客观公正地处理团队成员之间的分歧和争议。
他们可以采用协商、妥协等方式,寻找解决问题的最佳途径。
技能三:问题解决能力一线班组长面临各种问题和挑战,需要具备良好的问题解决能力。
以下是一些提升问题解决能力的关键要点:1.分析能力:一线班组长应该具备分析问题的能力,能够深入分析问题的原因和影响因素。
他们可以使用问题分析工具和方法,如鱼骨图、五力模型等,帮助他们更好地理解问题的本质。
生产一线主管技能全面提升
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生产一线主管技能全面提升生产一线主管技能全面提升主讲:张恒(先后在好孩子、飞利浦担任生产经理、精益生产现场改善项目负责人,10余年的生产制造工作经历)课程对象:生产主管、车间主任、班组长、督导员、线长等相关人员。
【课程背景】生产现场管理水平的高低,直接影响到企业的利润,而决定生产现场管理的主要责任人就是班组长、线长、领班等基层主管.因此注重基层主管的培养,是企业不可忽略的………….世界上有竞争力的工厂都拥有一流的制造现场,持续提高效率、不断降低制造成本.一流主管培养和训练了一流的员工,一流员工创造了一流的现场;优秀的一线主管不仅需要扎实的技术操作能力,更需要解决问题、管理团队的“软”技能!当前现状越来越多90后的年轻人走上了主管的岗位,但他们大部分都是靠「师傅带徒弟」的方式或靠自己平时摸索,积累经验来了解、感悟什么是管理,因此缺乏系统的管理知识。
经验很重要,但毕竟不系统,存在一些盲区,所以必须经过系统的培训来提高管理水平……如何打造起一支优秀的基层队伍,在短时间内提升生产的品质、效率、成本、士气、设备、6S等各项核心指标?欢迎参加2天的《生产一线主管技能全面提升》培训,我们送您一套系统而实用的现场管理方法、工具。
【课程价值】转变主管观念,树立明确的现场管理人员职业化意识;正确认知自身角色,理解基层管理人员应该承担的职责;了解现场管理的架构及领导方法,掌握现场日常管理的内容和要点;了解班组长应具备的管理能力与技巧;了解班组长应具备的心理素质及工作压力的应对办法;学习下属教导与培养的步骤,有效提升下属技能;AAAAAA掌握必备的技能,提升领导能力成为一名出色的主管;有效的提高生产效率,降低生产成本,杜绝安全事故;掌握人际关系处理的原则,有效的处理班组和其他部门的关系【培训内容】一.主管角色认知、使命、地位21世纪生产主管面临的挑战和机遇主管应具备的基本功主管工作中多个角色的转换案例分析:主管到底应该做什么?主管应有的工作态度主管的具体职责、技能要求及基本能力最受员工欢迎的主管主管要能帮助员工塑造责任主管应该学会让员工成长生产中,办法总比问题多主管要学会从员工到主管的心态转变班组是生产任务的落实点案例分析二.协作理念是主管的职业操守忠诚是第一要素个体因团队而强大学会欣赏你的员工赞美是人性的渴望善于员工士气激励个人追求融入团队目标三.班组现场管理要点什么是现场班组管理AAAAAA现场管理应具备的意识和方法班组的日常管理现场管理的特点现场设备日常点检与保养案例分析:设备为什么会坏物料管理要点作业方法管理现场的管理、现场的关键管理现场异常把握与问题处理班组工作重点四.员工培育与工作指导主管的责任 - 工作教导工作知识和责任知识的教导员工培育形式与方法培育前的准备工作教导误区指导员工的技巧多能工的训练员工培养的常见问题和对策训练计划表和工作分解表的制作正确的员工培育四阶段法工作就是培训员工如何吸收指导的行动计划工作培育应有的理念五. 现场6S推行管理技巧6S起源发展AAAAAA6S活动强调6个S之间的关系推行6S的必要性6S活动的开展注意事项6S的推行步骤与实用技巧实例分享: 优秀企业6S推行图片展示六.生产现场目视化管理目视化管理定义目视化管理的目的目视化管理的原则目视化管理的作用目视化管理的水准目视化管理的分类物品目视化管理作业目视化管理设备目视化管理安全目视化管理品质目视化管理管理目视化看板七.如何有效的发掘与解决车间问题生产现场三种常见问题类型面对问题的心态认识和识别问题的根本原因问题分析与解决正确之程序现场的问题分析与解决技巧3C问题分析基本工具案例:丰田公司解决问题的思维模式AAAAAA八.现场改善与效率提升实用技巧现场改善的基本理念现场改善是成本降低的基础改善给企业及个人带来的影响现场改善四步骤PDCA循环改善工具应用现场常见七种浪费分析与改善如何识别现场中的浪费现场IE改善手法的基本应用班组精益生产的基本思想改善成功的十大技巧游戏分享:从纸飞机中游戏中识别与消除浪费九. 现场人际关系管理与有效沟通主管建立良好人际关系的四要诀如何将人际关系目视化管理有效沟通对班组管理的重要性有效沟通三行为 - 听、问、说如何有效表达、提问、倾听造成沟通障碍的原因身体语言:非文字语言之效果如何与上司沟通水平沟通如何与下级沟通案例:下属听懂了为什么还是做不对?十.成本控制的方向消减人工成本精简组织重要原则AAAAAA消除系统损耗消减采购成本消减库存成本消减质量成本消除企业的常见浪费强化员工的成本意识把多余的制度丢掉案例:如何强化员工的成本意识?十一.建立学习型班组团队何为学习型组织什么是好团队有效团队的构成要素精于指导,让不同年龄、层次的人员发挥工作潜能班组的学习圈与修炼打造学习型班组十三.课程总结两天课程总结回顾学员交流培训感受与心得老师现场解答学员实际工作中问题【讲师介绍】张恒老师日本产业训练协会TWI课程认证讲师;飞利浦公司高级培训师飞利浦TL/GL/GM训练营认证讲师讲师国际培训师认证课程中文导师;张老师先后在好孩子、飞利浦担任生产经理、精益生产现场改善项目负责人,10余年的生产制造工作经历。
生产一线主管暨优秀班组长现场管理技能提升训练(PPT 162页)
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■研讨: 日资企业为何如此重视“6S”与“目视管理”
思考问答题:
1、你对6S的理解与掌握程度? 2、你觉得本公司或本车间的6S工作做得怎样?
一:6S活动的起源
6S活动起源于日本的一种现场管理方法, 首先提出于20世纪50年代。
6S活动成为二战后日本工业创造令世人震 惊的经济奇迹的二大法宝之一。
何时开始?何时完成?这些都是时间的问题
由谁去做,一个人做或是一个团体?由谁来 配合?由谁来控制?这些都是人员的问题。
如何做,如何准备工作。这是方法的问题
HOW MUCH 多少成本 这是成本的问题。
问题分析及改善手法
头脑风暴法
1、预先设定时间限度(5-20分钟) 2、提出具体问题
3、将所有想法都写在活动挂图或白板上 4、读一下这些想法 5、询问一直,还有没有呢?
2、6S之间的关系
区分“要用”
6
第1个S整理
与“不用”的 东西
S
之 间
第2个S整顿
将有用的东西 定出位置放置
将不需要的 第3个S清扫 东 西 彻 底 清
的
扫干净
关
第4个S清洁
保持美观整洁
系
第5个S安全
关爱生命
第6个S修养
使员工养成良好 习惯遵守各项规 章制度
3、研讨题:
搞好“6S”工作对我们的工作 和自身究竟有什么帮助?
韦尔奇的口号:
把每一天都视为你到任的第一天。
这是韦尔奇最喜欢对GE管理层说的一句话, 他主张通过把每一天都视为到任的第一天, 以崭新的视角审视自己的工作,进行一切必 要的、有力的变革。
刘小明-一线主管技能提升训练(TWI)
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◆同样的事故总是重复发生,再三叮嘱也没有用
◆现场材料乱堆乱放混放、需要的物料不知到哪去找,不需要的一大堆
◆工人流动性大,刚成熟又离辞了,现场总是在救火
◆布置下去的工作总是得不到很好的执行,与自己的期望有差距
◆团队士气不高,激发不起现场人员的工作热情
◆自己忙得象“驴”一样,仍然不断有问题产生……等等
培训时长
两至三天(12至18小时)
课程大纲
一、TWI-JI工作教导
1、何谓督导人员
2、督导人员必备的五个条件
3、工作教导应有的理念
4、传统的教导有哪些缺失(案例演练)
5、工作教导四阶段法
6、教导前的准备事项
7、工作分解表制作方法(用电机、线结案例分析)
8、学员演练工作分解表制作(打领带案例分析)
9、冗长的工作教导
10、感觉的教导
11、吵杂环境教导原则
12、督导人员应有的潜力
13、TWI—JI评价表
14、工作教导对工厂现场会有哪些效果?
二、TWI-JR工作关系
1、督导人员存在的意义
2、督导人员的角色与功能
3、督导人员的管理使命
4、工作分派时应考量的原则
5、教导人员的工作关系
6、督导人员的PACE人格分类
7、人格类型特性分析
◆如何搭建起现场管理者的“黄金屋”?如何打造起一支钢铁般基层队伍,在短时间内提升生产的质量、效率、士气、设备、5S等各项核心指标?2天的《TWI一线主管技能提升训练》将告诉你一套系统而实用的现场管理方法。
课程收益
◆明确一线主管的管理职责与角色定位,树立正确的管理意识与心态观念。
◆了解现场一线管理的整体框架,掌握现场日常管理的重点方法。
一线班组长管理能力的提升
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M管理:合理分配、出勤、制度执行、指导 下属、培训、岗位管理
Q质量:服务质量达标
C成本:运营成本,压货成本,水电煤节省
D交货期:按时交货
S安全:设施保养、人员配置、安全教育、
作业措施、人力事资源故保存防与发范展专题
22
怎样做好计划?
做计划旳基本程序: 先谋而断
反对无谋而断,先断后谋
最忌讳: 胸有无数点子,情况不明却胆子大
上级:“走吧,就懂得你懒驴上磨屎尿多。这可 是革命工作,咱们一定要仔细完毕.”
上级:“你们累呀,你们怎么不懂得我累呀,我 累了跟谁说呀?”
人力资源保存与发展专题
40
怎样监督和控制?
*监督和检验旳原则:
一般和关键相结合,平时和抽查相结合
*质量管理点:
要点关注质量监控点(关键工序,岗位交接 处...)
如果你是王刚,怎样在各种紧急旳时刻快速准确地做出决断呢? 如果一样旳紧急事件反复出现,又该怎样来处了解决呢?
人力资源保存与发展专题
36
简朴问题旳处理措施
遇到问题当场进行处理 追查原因时应连续问5个为何 直到找到最直接旳根本原因 在问题旳根源处进行处理 制定措施,预防再发生
人力资源保存与发展专题
37
王刚因为工作杰出,上个月就从优异旳技术工人走向基层管理 旳班组长岗位,可是过不多久,在面对诸多问题后,他感到困 惑...
1、上级骂、下属怨,生产现场一天忙旳脚朝天,现场管理依然乱糟糟...... 2、生产任务完不成找我,员工有情绪找我,效率、质量搞不好也找我… 3、手下一管就是几十号人,做事我行,管人、带人,让这群人顺顺畅畅完毕工作可就……. 4、你说一套,他做另外一套,他觉得他旳措施还比你好,怎么个教法? 5、生产线变化频繁,会这个,不会那个,人一堆,岗位却经常缺人手,怎么办? 6、大错不犯,小错不断,员工老是违反纪律,怎么让员工改正? 7、体现不好,说他几句,表面应承,背面跟你对着干,怎么让员工接受主管旳意见? 8、愣头青、老油条、刺儿头怎样管,怎样带? 9、发生问题,主管总是最终一种懂得信息,怎么跟员工沟通,让员工有效配合工作? 10、我们基层主管既决定不了员工薪水,也决定不了企业环境,怎么鼓励手下这些人? 11、生产现场我们也想搞好,可就是难以有效发觉问题,在生产现场怎样培养问题意识? 12、一天到晚都在处理问题,可是诸多时候还是头痛医头,脚痛医脚,怎么办?
某公司生产一线主管管理技能提升培训(ppt 64页)
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• MBU 管理部
• 计划资材课
•
王
• •
200皓6年3月
生产一线主管技能提升训练
• 培训纲要: 1.生产一线主管的能力与要求。 2.目标设定与实施能力。 3.发掘问题与解决问题的能力。 4.沟通能力——管理的核心。 5.造产品前先造人——员工的培养。 6.如何有效地激励和领导员工。 7.现场管理的基础:“6s”和目视管
发掘问题——把问题看作是一座冰
山 为什么停拉?
现 在
现象 Why
为什么部品供应不上? 过 去
为什么模具会坏? 为什么模具抽芯会出问题?
为什么会出现烧死现象?
Why真因 Why真因 Why真因 Why真因
真因
一次原因
治标对策
改 善 行 动
N次原因
治本对策
问题分析及改善手法
因果层次展开示意图(鱼骨图)5M1E
问题:
1.公司的目标管理推行方法有何不妥?原因是什么? 2.哪些部门和主管应负主要责任? 3.如果任命你为目标管理推行的统筹主管,你该如何做?
三.发掘问题与解决问题 ——企业的内在动
力
A.终端的问题是领导的问题。 B.看不出问题是最大的问题。 C.重复发生的问题是作风上的问题。
海尔——张瑞 敏
把每一天都视为你到任的第一天。 GE——韦尔
• 沟通的方式:
一对一沟通: 团队沟通:TEAM
Together Everyone Achieves More
共同 每个人
收获
更多
冲突管理
• 冲突的阶层可以被想成是由最 底层的日常事情的讨论到最高 层的危机的连续阶段。最低的 三个阶层所代表的是通常人们 聚在一起讨论的理由:聊日常 生活的事情、探讨想法、表达 感受。这些讨论一般是在轻松 的情境下进行,通常也不太需 要做任何决定。另外的四个较 高的阶层包含着越来越强的紧 张程度与做决定的压力。了解 需要与事实真相先于做决定, 如果该做的决定没做,就会演 变成问题,如果问题没解决, 就会产生危机,那就较难去处 理了。
体验分享:化工生产班长的领导与管理提高之道

体验分享:化工生产班长的领导与管理提高之道随着经济的发展和市场的不断扩大,化工行业成为了一个快速发展的领域,也成为了国家经济的重要支柱行业之一。
作为化工企业的生产班长,如何提高领导和管理能力,成为了一个必须要认真思考和解决的问题。
在这篇文章中,我将结合我的亲身体验和理论知识,分享一下我对化工生产班长的领导和管理提高之道的理解和认识。
一、建立自己的领导风格作为一名班长,首先要明确的是自己的领导风格。
领导的风格不同,管理的效果也会不同。
因此,在日常工作中,班长要对自己有清晰的认识,确定自己的领导风格,并通过不断实践和反思来完善和调整。
同时,班长还要了解公司的价值观、目标和战略,根据公司的要求和自己的特点,建立自己的领导思想和方式。
二、做好团队建设班长要做好团队建设,建立一个忠诚、纪律严明、沟通高效的团队。
这需要班长有很好的人际沟通能力和协调能力,要与团队成员进行良好的沟通与交流,了解团队成员的需求和想法。
同时,班长要注重培养团队成员的能力和信心,建立一种相互支持和学习的氛围。
三、建立有效的绩效考核制度班长要建立有效的绩效考核制度,以提高生产效率和工作质量。
一种好的绩效考核制度可以激励员工的积极性和主动性,并能够对团队的成长进行有效的监测和管理。
在制定绩效考核制度时,班长要确保该制度公平、科学、可行,以使团队成员接受并认可该制度。
四、注重技能培养与提高化工生产班长需要掌握很多专业知识和技能,如安全生产、设备运行、产品质量控制等。
因此,班长需要注重技能培养与提高,不断学习和研究相关知识,提高自己的专业水平和技能。
同时,班长要带领团队成员进行技能培训和提高,以提高整个团队的战斗力和生产效率。
五、注重安全管理安全生产是一个企业的第一位,班长要始终把安全放在第一位,注重安全管理。
化工生产涉及到很多危险品和危险操作,班长需要制定周密的安全计划和措施,做好安全检查和防范。
同时,班长还要加强对团队成员的安全教育和培训,提高他们的安全意识和安全技能,以保障生产的安全和稳定。
某公司生产一线主管管理技能提升培训

某公司生产一线主管管理技能提升培训1. 培训背景随着市场竞争的日益激烈,各行各业对于生产一线主管的管理能力提出了更高的要求。
某公司作为一家以生产为主要业务的企业,为了提升一线主管的管理技能,提高生产效率和质量,决定开展一系列的管理技能提升培训。
2. 培训目标培训的目标是提升一线主管的管理技能,帮助他们更好地执行工作、提高团队绩效、改善工作效率。
具体目标包括:•提升一线主管的沟通能力,加强团队合作和协调能力;•培养一线主管的决策能力和问题解决能力,提高处理突发事件的应变能力;•培养一线主管的时间管理能力,合理安排工作任务和提高工作效率;•提升一线主管的人员管理能力,培养团队建设和员工激励的能力;•培养一线主管的质量管理意识,提高产品质量和生产效率。
3. 培训内容3.1 沟通与协作能力•有效沟通的重要性;•提升沟通技巧和表达能力;•倾听和理解他人;•团队协作与冲突管理。
3.2 决策与问题解决能力•决策的基本原理和要素;•快速做出决策的技巧;•问题解决的方法和流程;•如何应对突发事件和处理危机。
3.3 时间管理能力•理解时间管理的重要性;•制定有效的目标和计划;•优先级管理和任务分配;•避免常见的时间浪费和效率低下的行为。
3.4 人员管理能力•建立高绩效团队的基本原则;•团队建设和员工激励策略;•引导和培养下属;•处理团队内部问题和冲突。
3.5 质量管理意识•质量管理的重要性和原则;•追求零缺陷的管理方法;•优化生产过程和提高生产效率;•设定质量目标和质量控制措施。
4. 培训方式为了确保培训的效果和参与度,某公司将采用多种培训方式,包括:•线下讲座和演讲:邀请行业内专家和成功案例分享,提供理论知识和实践经验;•个案分析和讨论:通过分析实际案例,培养一线主管的问题解决能力和决策能力;•角色扮演和模拟演练:让一线主管亲身体验管理中遇到的各种情况,提高应对能力和协调能力;•小组合作项目:通过小组合作完成一系列实际项目,培养团队协作和沟通能力;•现场考察和实践操作:参观其他企业和生产现场,学习先进的管理理念和实践。
一线班组长技能提升
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资源调度:合理安排生产资源,包括人员、设备、材料等
进度控制:监控生产进度,及时调整生产计划和资源调度
质量控制:制定质量标准,监控生产过程,确保产品质量
成本控制:降低生产成本,提高生产效率
制定合理的生产计划,合理安排生产任务
加强设备维护,降低设备故障率,提高设备利用率
加强员工培训,提高员工技能水平,降低生产成本
培训指导能力:对员工进行培训和指导,提高员工技能水平
安全环保意识:关注班组安全环保问题,确保生产安全环保
人员管理:有效沟通、激励与引导
任务管理:制定计划、分配任务、跟进执行
跟进执行:监督执行、及时调整、确保完成
总结反馈:总结执行情况、反馈问题、改进计划
制定计划:明确目标、制定计划、分解任务
分配任务:根据员工能力、分配任务、明确责任
团队建设:营造积极氛围、促进团队协作
定期组织团队活动,增进团队成员之间的了解和信任
建立公平的激励机制,激发团队成员的积极性和创造力
建立良好的沟通机制,提高团队协作效率
制定明确的团队目标和计划,提高团队凝聚力
问题解决:识别问题、分析原因、制定解决方案
制定解决方案:根据问题原因制定针对性的解决方案
识别问题:明确问题的本质和关键因素
能力提升:提高专业技能、管理能力、创新能力等
对一线班组长技能提升的总结回顾
对未来发展的展望与规划
提升技能:不断学习新知识,提高自身技能水平
团队建设:加强团队建设,提高团队协作能力
创新思维:培养创新思维,提高解决问题的能力
职业规划:制定职业规划,明确发展方向和目标
学习行业案例分析:分析行业成功案例,借鉴成功经验,提升管理水平
学习行业前沿知识:了解行业最新动态,掌握行业最新技术
一线管理者技能提升(一)
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问题解决技巧
问题解决流程
问 题 发 掘
问题 分析 与确 认
问 题 解 决
标 准 化
找出问题的基本方法
短板原理---控制就是找出管 理上的短板
水桶原理是由美国管理学家彼得提出的。 说的是由多块木板构成的水桶,其价值在于其 盛水量的多少,但决定水桶盛水量多少的关键 因素不是其最长的板块,而是其最短的板块。 这就是说任何一个组织,可能面临的一个共同 问题,即构成组织的各个部分往往是优劣不齐 的,而劣势部分往往决定整个组织的水平。
班组长经常遇到的困境
班组长的两难境地 决策层会批评班组长太同情员工,不能充分地执行命令,从 而出色地完成任务; 属下的员工则会埋怨班组长没有人情味,只顾抓工作创绩效, 而不体恤下属。 如何把自己置于恰当的位置,协调处理好自身、员工和组 织之间复杂的企业管理关系,并实现企业目标,正是我们 要重点研究的课题。
有效的时间管理,防止时间的失控
管理者做事的顺序
前面的顺序大致上都不符合有效时间管理的原则 •帕累托原理或称为80/20原则:重要的少数和次要的多数原理
•基层主管应按事情的重要程度编排行事的优先顺序
•重要程度------对实现目标的贡献大小 •按轻重缓急,而不是缓急轻重
管理的五项职能
时间管理
价值
(重要)
紙 紙
A
©
用迴紋針把 紙A和B夾住 後的紙
動作分析例
B
迴紋針
左 手
NO. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 手伸向A 手抓住紙A 手伸向B 手抓住紙B 等待 等待 把紙A、B拿到手邊 拿著紙 把夾住的紙放好 動作內容 符號 時間 累計 累計 時間
右 手
符號 動作內容 等待 等待 等待 等待 手伸向迴形針 抓住迴形針 把迴形針拿到手 用迴形針夾住A和B 等待 NO. 1 2 3 4 5 6 7 8 9
班组长生产现场管理技能及素质提升
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促进团队凝聚力和工作效
部门保持良好的合作。
下保持冷静。
率的提升。
生产现场管理中常见的挑战和解决方法
1
人力安排问题 ❗
2
设备故障 ⚙️
3
应急处理
合理安排人力资源,提
定期维护设备,培训班
建立应急计划和流程,
前预测生产需求,确保
组成员处理常见故障,
及时应对突发情况,最
人员分配的灵活性。
降低生产线停机时间。
积极倾听团队成员的意
通过自我学习和发展,
员,培养班组长的领导
见和反馈,加强沟通和
不断提高个人领导能力。
能力和影响力。
信任。
班组长需要具备的素质和能力
沟通能力 ️
决策能力 ️
团队协作
良好的沟通能力可以帮助
班组长需要具备快速做出
良好的团队合作能力可以
班组长与团队成员和其他
决策的能力,在紧急情况
协调者 ☑️
他们需要协调不同部门之间的沟通和合作,确保生产流程无缝衔接。
生产现场管理技能的重要性
效率提升
良好的生产现场管理技能可以帮助班组长优化生产流程,提高生产效率。
质量控制
熟练掌握管理技能可以确保产品质量符合标准,减少质量问题的发生。
安全保障
生产现场管理技能可以确保员工的安全,并遵守相关法规和规定。
大限度减少生产损失。
班组长在提升生产效率和质量方面的作
用
1
激励团队
2
监督执行
3
问题解决 ️
班组长通过激励团队成
班组长负责监督工作执
班组长负责解决生产过
员,推动生产线上的持
行情况,保证工作按照
程中出现的问题,确保
生产一线管理者现场管理技能提升高级训练
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生产一线管理者现场管理技能提升高级训练随着市场的竞争日益激烈,企业对于生产一线管理者的要求也越来越高。
一线管理者在生产现场扮演着至关重要的角色,他们需要具备一定的管理技能和实战经验,才能够有效地管理现场生产,提高生产效率,降低生产成本,确保产品质量。
因此,对于生产一线管理者的现场管理技能提升高级训练显得尤为重要。
一、现场管理技能的重要性生产一线管理者在现场管理中需要具备一定的技能和素质。
首先,他们需要具备良好的沟通能力和团队协作能力,能够有效地与员工进行沟通,协调各个部门之间的工作,解决生产现场出现的问题。
其次,他们需要具备较强的决策能力和问题解决能力,能够在紧急情况下迅速做出正确的决策,解决生产过程中出现的各种问题。
此外,他们还需要具备一定的技术知识和管理经验,能够有效地指导员工进行生产操作,提高生产效率和产品质量。
二、现场管理技能提升的必要性现场管理技能的提升对于生产一线管理者来说是至关重要的。
首先,现场管理技能的提升可以帮助他们更好地应对复杂多变的生产现场环境,提高生产效率,降低生产成本,确保产品质量。
其次,现场管理技能的提升可以帮助他们更好地解决生产现场出现的各种问题,提高生产现场的应变能力和危机处理能力。
此外,现场管理技能的提升还可以帮助他们更好地指导员工进行生产操作,提高员工的工作效率和工作质量。
三、现场管理技能提升的方式现场管理技能的提升可以通过多种方式来实现。
首先,可以通过培训课程来提升现场管理技能,如管理沟通技巧、团队协作能力、决策能力、问题解决能力等方面的培训。
其次,可以通过实战演练来提升现场管理技能,例如模拟生产现场环境,让管理者在模拟环境中进行实际操作和管理,提高其应变能力和危机处理能力。
此外,还可以通过学习和借鉴其他企业的管理经验和成功案例来提升现场管理技能,了解其他企业的管理做法和管理经验,从中汲取经验和教训。
四、现场管理技能提升的效果通过现场管理技能的提升,生产一线管理者可以更好地应对生产现场环境的挑战,提高生产效率,降低生产成本,确保产品质量。
杰出生产一线管理者技能提升
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生产异常处理与预防
建立异常处理机制:制定应急预案,明确处理流程和责任人 加强员工培训:提高员工技能和意识,减少人为因素导致的异常 定期检查设备:及时发现设备故障,避免因设备问题导致的异常 优化生产流程:合理规划生产流程,减少生产过程中的浪费和异常
PART 3
强化团队管理与领导力
有效沟通与协调
建立信任:与团队成员建立良好的信任关系,增强团队凝聚力 倾听与理解:倾听团队成员的意见和建议,理解他们的需求和期望 明确目标:明确团队的目标和任务,确保团队成员了解并认同 激励与鼓励:激励团队成员,鼓励他们发挥潜力,提高工作效率
THANK YOU
汇报人:
汇报时间:20XX/01/01
品质教育:定期进行品质培训, 提高员工品质意识
品质策划与目标制定
品质策划:制定 品质目标、品质 计划、品质标准 等
目标制定:明确 品质目标,如提 高产品质量、降 低不良率等
品质管理:建立 品质管理体系, 如ISO9001、六 西格玛等
品质改善:持续 改进品质,如 PDCA循环、精 益生产等
品质控制与持续改进
创新思维与实践能力
创新思维:打 破常规,勇于 尝试新方法、
新思路
实践能力:将 创新思维转化 为实际行动, 不断尝试、改
进、优化
团队协作:与 团队成员共同 探讨、合作, 共同推动创新
与发展
持续学习:不 断学习新知识、 新技能,保持 创新与发展的
动力
跨部门协作与资源整合能力
建立跨部门协作机制,提 高工作效率
品质控制的方法:制定标准、 检查、反馈、改进
持续改进的方法:PDCA循 环,持续改进
品质控制的重要性:确保产 品质量,提高客户满意度
车间班长职责与技能提升[2]
![车间班长职责与技能提升[2]](https://img.taocdn.com/s3/m/f210162db6360b4c2e3f5727a5e9856a57122649.png)
车间班长职责与技能提升[2]车间班长是制造企业中的重要职务,他们主要负责管理和协调生产线上的工作,以确保高质量的产品和高效率的生产。
以下是车间班长的职责和技能提升方面的一些介绍。
一、职责1. 管理和协调生产线上的工作,包括设备维护、物料协调、生产计划调度等。
2. 确保生产线上的操作符合标准工艺和作业规范,以保证产品质量和安全。
3. 解决生产线上的问题,包括生产异常、设备故障等,调度维修人员及时处理。
4. 管理车间的绩效指标,包括产量、质量、工时、成本等,确保车间的生产效益达到预期目标。
5. 做好员工培训和管理,提高员工技能和团队效率。
二、技能提升1. 工艺知识和技能:车间班长需要熟悉生产线上所有工序的工艺流程和技术规范,了解设备的基本原理和构造,掌握维修方法和技能,以便在生产过程中发现问题和解决问题。
2. 领导和沟通能力:车间班长需要具备领导和组织能力,能够安排和指导员工的工作,并能够有效地沟通和协调不同部门之间的工作。
同时应具备危机处理和应急预案的能力,如出现故障及时处理和解决。
3. 数据分析能力:车间班长需要熟练掌握车间的生产数据和绩效指标,能够分析数据,识别生产问题,及时采取措施提升效率和质量。
4. 培训和团队管理能力:车间班长需要善于培训和管理员工,通过培训和激励员工,提高员工技能和团队效率,从而提升车间的生产效率和质量。
5. 不断学习和提升:车间班长需要不断学习和提升自己的技能和知识,了解行业新技术和新发展,及时引入新技术和新流程,提升车间的生产水平和竞争力。
总之,对于车间班长来说,职责是固定的,但技能和能力的提升是非常必要且重要的,一定要不断学习和提升自己的能力,从而更好地完成工作。
一线班组长管理能力提升
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积极心态培养
保持乐观向上的心态,积极面对 挑战和困难。
时间管理
合理安排时间,做到工作与休息 的平衡。
心理健康维护途径探讨
沟通交流
与同事、朋友和家人保持良好的沟通交流,分享 心情和感受。
规律作息
保持规律的作息时间,有助于身心健康。
培养兴趣爱好
通过培养兴趣爱好来丰富业余生活,缓解工作压 力。
平衡工作与生活关系
04
激励与约束机制运用
设定明确目标
为团队成员设定明确、可衡量的目标,激发工作动力。
关注成员成长
关注团队成员的职业发展和成长需求,提供培训和发展 机会。
ABCD
实行奖惩制度
建立合理的奖惩制度,对表现优秀的成员给予奖励,对 表现不佳的成员进行约束和激励。
营造良好氛围
营造积极向上、公正公平的工作氛围,增强团队成员的 工作满意度和归属感。
序进行。
组织协调生产资源
负责协调团队成员、设备、物 料等资源,保障生产顺利进行 。
监控生产过程与质量
密切关注生产过程,确保产品 质量符合标准,及时发现并解 决问题。
维护与改进工作场所
负责工作场所的整洁、安全及 持续改进,营造良好的工作环
境。
优秀班组长特质
01
02
03
04
领导能力
具备强烈的责任心和使命感, 能够带领团队实现目标。
沟通能力
善于与团队成员及其他部门沟 通,确保信息畅通,协同高效
。
解决问题的能力
面对生产过程中的问题,能够 迅速分析原因并找到解决方案
。
学习能力
持续学习新知识、新技能,不 断提升自身及团队的综合能力
。
角色转换与心态调整
生产一线主管综合管理技能提升
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成功推进5S/6S的五大关键
企达/一六八管理咨询
第一、公司“一把手”高度重视
第二、大胆借助“外力” 第三、推动全员参与 第四、建立考核激励机制 第五、发挥“样板区”作用
高级培训师、著名精益生产咨询师:赵又德
第69页
如
整理推进的实施要领
企达/一六八管理咨询
要领三、
价值分析法:决定不需要物 品的处理方法
高级培训师、著名精益生产咨询师:赵又德
第22页
整理推进的实施要领
企达/一六八管理咨询
要领四、
每日自我检查 ---- 不是 一事一天
高级培训师、著名精益生产咨询师:赵又德
第23页
S2
整顿
企达/一六八管理咨询
高级培训师、著名精益生产咨询师:赵又德
物料整顿四大关键活动
四号定位法
五五堆码法
先进行出法
盘点
四清
数量
规格
高级培训师、著名精益生产咨询师:赵又德
位置
状态
第28页
S3
清扫
企达/一六八管理咨询
高级培训师、著名精益生产咨询师:赵又德
第29页
6S的步骤三:清扫
企达/一六八管理咨询
清扫的定义:清扫环境、设备、定责
注意点 责任化
高级培训师、著名精益生产咨询师:赵又德
参观者 承包商 生产设备 检测设备 工 治 模具 厂房 流水线
公司内部 公司外部
第43页
危险源辨析清单
企达/一六八管理咨询
区域 活动
危险源
1 2
3
4
弧焊工 作站
焊接
6
7
8
9
10
可能导致 的结果
危害事件
车间班长职责与技能提升
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管理者的五个条件1、责任感。
2、必要的知识和技能。
3、使用人的能力。
4、培养人的能力。
5、改善的能力。
班组长的职责〔职责篇〕班组长的一天心态篇一、管理者心态的转变过程〔提升过程〕把自己的事情做好 / 把部门内事情做好 / 把公司的事情做好 / 为社会把事情做好组员部长经理更高的觉悟二、心态的对应1、对上级的态度:自信、豁达、正确定位、积极主动〔有责任感〕①自信:对于上司分配的事,我们要充满信心,想念自己能做好,不要怕失败,怕埋怨。
②豁达:上司总是站在最高的位置关注全局,他比我们看的要高要远,所以在工作中,我们要站在上司的立场上思考问题,对上司要豁达些。
③正确定位:永远不要让上司对我们所做的事表示惊讶,要懂的自律。
④积极主动〔有责任感〕:任何一个企业都迫切需要主动负责的员工,领导更是喜欢这样的员工,优秀的员工往往不是被动的等待别人安排工作,而是主动了解自己应做什么,做好方案,然后全力以赴地去完成。
2、对平级的态度:豁达、换位思考①豁达:摒弃那种认为本部门才最重要,无视其他部门价值的想法,对我们的同级豁达些,也客观的对待工作中的利害关系。
②换个角度对待周围的人和事矛盾无处不在,同级之间发生矛盾时要学会换个角度对待人和事,不要拒绝面对问题。
在矛盾中寻找化解矛盾的时机。
3、对下级的态度:给下属以微笑、正确定位、尊重、关心①以下属以微笑:微笑是一种让人愉悦的表情,是人类的专利,也是一种涵义深远的身体语言,微笑可以鼓励对方的信心,可以融化人们之间的陌生及隔膜。
②正确定位:要及员工打成一片,不能因为自己是个小头目而拒人千里之外,事事以领导身份自居,压制下属。
③尊重:基层管理者必须尊重自己组中的每个员工,所谓想人怎样待已,便应怎样待人,尊重是赢得真诚的前提。
尽管在组织中,每个员工的身世背景、家庭可能各有不同,但是以平等的心对待每个人,人才能谋求一个融洽的气氛。
④关心:基层管理者接融的就是一线员工,因而他们的“疾苦〞、“心声〞,基层管理知道,也最清楚。
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有效决策的步骤
1 识别问题; 2 确定决策标准; 3 给标准分配权重; 4 拟订方案; 5 分析方案; 6 选择方案; 7 实施方案; 8 评价决策效果。
38
内容
中层干部角色与任务 提升管理技能
如何开展工作? 如何决策? 如何授权、督导和激励? 如何控制? 如何解决问题?
提升沟通和人际关系技能 职业发展成功诀窍
39
什么是授权(Delegation)?
授权就是将权力分派给其他人以完成特定的活动 。它允许下属作出决策,也就是说,将决策的权 力从组织中的一个层级移交至另一个层级,即一 个更低的层级。
40
如何有效授权?
决定你要授权的工作事项 明确告知你希望的结果 定义清楚员工的职责与权限 建立后续跟踪进度 避免收回工作
控制 组织中的哪些活动需要控制? 如何控制这些活动? 绩效偏差达到什么程度才算严重? 组织应建立哪种类型的管理信息系统?
35
决策类型-程序化决策
程序化决策:这是处理结构良好问题最有效的途 径。而当问题是结构不良问题时,管理者必须依 靠非程序化决策寻找到独特的解决办法。
程序化决策变成了依据先例的决策,管理者仅须 按别人在相同情况下所做的那样做。
30
5
时间管理:个人计划的指南
我们的习惯? 先做那些有兴趣的事 先做容易的事再做困难的事 先做紧急的事再做重要的事 按事情发生的先后顺序处理它们 不到接近最后期限的时候不真正投入项目
被动时间(Response Time) 可支配时间(Discretionary time)
31
业意识,培养下属对自己的钦佩与尊敬。
21
GE领导人应具备的关键素质—4E
Energy 活力 Energizer 鼓动力 Edge 锐力 Execution 实施力
巨大的个人能量—对于行动有强烈的偏爱,干劲十足。 意味着不屈服于逆境,不惧怕变化,不断学习,积极挑 战新事物的充满活力的人才。
激励和激发他人的能力。能够活跃周围的人,善于表达 和沟通自己的构想与主意。
记录主管交代事项的重点: 具有核对功能; 备忘和检查工作; 避免日后“有交待”、“没听到”的纷争。
正确理解命令: 不清楚就问清楚,但切忌使用反问句? 尽量具体化地向主管确认; 让主管把话说完后,再提意见和疑问; 使用6W、2H来理解。
什么是6W? ---------------------1、什么事?(WHAT) 2、什么时候?(WHEN) 3、在那里?(WHERE) 4、对象是谁?(WHO) 5、什么目的?(WHY) 6、那些选择?(WHICH)
竞争精神、自发的驱动力、坚定的信念和勇敢的主张。 坚定的意志与注意力,有时还要有清除那些碍手碍脚的 人的勇气。
提交结果,能够将构想与结果联系起来。不仅仅是口头 说说就完了,将构想变成切实可行的行动计划并能够直 接参与和领导计划的实施。
22
管理者技能
技术技能:包括专业技术、数学计算的能力, 也包括与特定职务相关的能力。
什么是3H? ------------------------1、怎样办?(HOW) 2、多少数量?(HOW MANY)
29
目标的制订原则
• Specific • Measurable • Attainable • Resulted • Timed
明确具体的 可衡量评估的 可达成的 结果导向的 有时间限制的
管理工作:
管理的定义: 通过他人达到组织目的的一系列活动;
管理就是解决问题!
计划、组织、 领导、控制。
17
18
3
管理工作
计划 部门目标是什么? 什么方法能够最好地实现这些目标? 每个目标的困难程度是多大?
组织 直接向我报告的下属是多少人? 组织中的集中程度应多大?
领导 我应当如何对待缺乏积极性的雇员? 在特定的环境中,哪一种领导方式最有效? 一个具体的变化将如何影响工人的生产力? 何时是激发冲突的最恰当时机?
26
如何开展工作?
P --计划
A --改正 再执行
D --执行
C --检查
27
如何开展工作?
P
P A
P
A
D
C
P
A
D
C
A D
D C
C
提
升
持续
28
如何接受任务?
主管叫您时: 用有朝气的声音立刻回答; 不要闷不作声的走向主管; 不要使用“干什么”,“什么事”等同级 用语回答。 带上记事本,以便随时记下主管的指示。
生产一线班长主管管理技能提升
王南 上海晨烁商务咨询有限公司
我们……
准时 集中精力 开放、信任 不能两人以上同时讲话 手机打到震动 沟通、参与
2 1
内容
中层干部角色与任务 提升管理技能 提升沟通和人际关系技能 职业发展成功诀窍
3
我们的位置
马达/领导者
皮带/管理者
钻头/工人
9
人力资源管理流程最佳典范
招聘
人员 配置
组织结构 及 发展
10
机-提供设备效率
总的可用时间
操作时间
纯操作时间 增值的 操作时间
废品损失 速度损失
停工 损失
450
设备故障 - 2 @ 25 min
400
作业换型 - 2 @ 30 min
340
较小的停工 – 30 min 减速 – 满负荷的80% 废品 – 2% 作业起动损失-15 min
程序(Procedure):是管理者能用于响应结构良好问题的一系 列相互关联的顺续步骤,唯一真正的困难在于确定问题。
规则(Rule)是一种清晰的陈述。告诉管理者他应该做什么, 不应该做什么。当管理者面对结构良好的问题时,常使用规 则,因为它们易于遵循而且保证了一致性。
政策(Policy):它们使管理者沿着特定的方向考虑问题。与 规则相比较,政策为决策者设立了参数,而不是具体说明应 做什么,不应做什么。
按销量时松时紧 控制存量
以比较高的库存 来节省订货费用
订货方式
定期订货
定量订货
双堆法
定额水平 按品种规格控制 按大类品种控制 按总金额控制
检查方式
经常检查
一般检查
按年/季度检查
统计方法
按品种规格 详细统计
按大类品种 一般统计
按总金额统计
备注: 在计划平衡、资金分配、采购订货、组织供货等方面做到重点突出、 兼顾一般、统筹安排、控制有方,确保各类物资供应,缓解资金。
4
如何作好班组长工作
对自己角色的规范、权利和义务的准确把握: 对下代表经营者的立场, 对上代表生产者的立场, 对待直接上司既代表员工的立场,同时又代表 上级的辅助人员的立场;
如何作好班组长工作
了解领导的期望值 : 准确理解领导的指示, 了解领导的风格, 让领导了解你;
5
6
1
与老板“快乐”共事五准则
提高生产效率 提高生产效率是指在同样的条件下,通过不断地创新并挖掘员工生产积 极性、改进操作方法和管理流程,生产出更多更好的高质量的产品
降低生产成本 降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。
生产现场管理 安全:防止工伤和重大事故,包括监督员工严格按照操作规程操作等, 人员的调配、排班、考勤、员工的情绪管理、新进员工的培训, 设备保养, 生产现场的卫生、班组的建设等。
准则一 提醒并帮助他 准则二 管理他的时间 准则三 征求他的意见 准则四 别把信息当数据 准则五 提出问题也提供解决方案
如何作好班组长工作
了解下级对你的期望值: 办事要公道, 关心部下, 目标明确, 准确发布命令, 及时指导, 需要荣誉。
7
8
管理的五项内容
管理的五项内容: 人、机、料、法、环。
15
班组长的常见类型
生产技术型; 盲目执行型; 大撒把型; 劳动模范型; 哥们义气型。
16
班组长工作的基本守则
比上级期待的工作成果做得好; 懂得提升工作效能与效率的方法; 一定在指定的期限内完成工作; 工作时间,集中精神,专心工作; 任何工作都要用心去做; 对上司交办的工作要注意有反馈; 要有防止错误的警觉心; 做好整理整顿; 要有不断改进工作的意识; 养成节约费用的习惯。
两种不同思维模式的区别
区别
80/20 思维
50/50 思维
1 超常的创造力
超出平均水平的努力
2 寻找解决问题的捷径 走完全程
3 有选择的做
全面,找尽一切可能
4 在少数方面卓越
在许多方面良好
5 尽量多借外力
尽量自己动手
6 只做能做得最好的事 做一切必须做的
7 在每个重要问题上,做 一份辛勤,一份收获
那些 20%导致 80%的
控制 组织中的哪些活动需要控制? 如何控制这些活动? 绩效偏差达到什么程度才算严重? 组织应建立哪种类型的管理信息系统?
管理者影响力来源
职位权利 专业技能权利 个性魄力
19
20
帮助管理者构建信任的六条建议
1 沟通:向团队成员和其他下属解释有关决策和政策,使他们 知晓;能够及时提供反馈;坦率地承认自己的缺点和不足。
时间管理
重
要
重要不 紧迫的
(按计划做)
性
重要又 紧迫的
(立即做)
从容人
压力人
不重要 也不紧 迫的
(少去做)
无用人
紧迫不 重要的
(他人做)
无聊人
紧迫感
33
内容
中层干部角色与任务 提升管理技能
如何开展工作? 如何决策? 如何授权、督导和激励? 如何控制? 如何解决问题?