医院预算管理的程序和方法.pptx
医院预算管理办法
医院预算管理办法一、背景随着医疗服务的不断发展，医院作为医疗服务的提供者，需要进行有效的预算管理来确保医疗资源的合理配置和医院经济的稳定发展。
本文档旨在制定医院预算管理办法，规范医院预算编制和执行的流程，提高医院经济管理的效率和透明度。
二、预算编制2.1 预算编制的原则医院预算编制应遵循以下原则：•合理性原则：根据医院的发展战略和目标，编制合理、科学的预算计划。
•经济性原则：确保预算支出的经济性，合理控制成本，提高资源利用效率。
•简明性原则：预算编制应具备明确的指标和数据，以便于执行和监控。
•透明性原则：预算编制过程应公开透明，相关人员应参与讨论和决策。
2.2 预算编制的流程医院预算编制的流程包括以下步骤：1.收集和整理信息：收集和整理医院各部门的经济数据和业务计划，包括收入、支出、成本等信息。
2.制定预算目标：根据医院的战略目标和发展计划，制定预算编制的目标和指标。
3.编制预算计划：根据收集到的信息和制定的目标，编制医院的预算计划，包括收入预算和支出预算。
4.内部审核和讨论：预算计划完成后，进行内部审核和讨论，确保预算计划的合理性和可行性。
5.经过批准：预算计划经过内部审核后，提交给医院领导层进行批准。
6.公布和执行：预算计划批准后，公布给各部门，并开始执行。
三、预算执行3.1 预算执行的原则医院预算执行应遵循以下原则：•责任制原则：各部门应按照预算计划履行相应的责任，并确保预算执行的及时性和准确性。
•紧缺性原则：优先保障医院重点业务和支出项目的资金需求，确保医疗服务的正常运转。
•严格控制支出：控制非必要支出，提高医院资源利用效率，确保财务的稳定和健康发展。
3.2 预算执行的流程医院预算执行的流程包括以下步骤：1.预算分配：按照预算计划，将预算分配给各部门，并明确责任和权限。
2.支出控制：各部门按照预算计划执行相应的支出，并进行严格的控制，确保预算执行的合理性和经济性。
3.监督和检查：设立专门的预算监督和检查机构，对预算执行情况进行监督和检查，及时发现和纠正问题。
医院预算管理--医院培训ppt课件
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聚焦2015年两会：公共资金“钱去哪儿了”？
•“钱去哪儿了？”
2014年，新华网“新华视点”栏目陆续10次播发“钱去哪儿了”系列稿件，追问各类行 政事业性收费或政府基金的去向。“收得爽快，用得糊涂，去向成谜”，调查背后的发现令 人触目惊心，而相关部门回应不是"仍在进一步研究中"，就是"尚无规定和具体办法"。"钱去 哪儿了？"仍欠公众一个交代。
2.国家卫生计生委印发《关于全面加强卫生计生法治建设的指导意见》
登陆 ，推动卫生事业改革发展
各级卫生计生部门主要领导要亲自抓，尽快制落实任务的实施方案，加强对
法治工作的统一领导、统一部署、统筹协调，切实保障工作经费和条件。各
级卫生计生部门每年至少要听取一次法治建设情况专题汇报，及时解决工作
中存在的突出问题。对各项任务，要做到有布置、有督促、有检查，确保不
单位应当根据内设部门的职责和分工，对按照法定程序批复的预 算在单位内部进行指标分解、审批下达，规范内部预算追加调整程 序，发挥预算对经济活动的管控作用。
(1)明确预算批复的责任。明确财务部门负责对单位内部的预算 批复工作进行统一管理；设置预算管理岗负责单位内部预算批复工 作，对按法定程序批复的预算在单位内部进行指标分解和细化；设 立预算领导小组(或者通过单位领导班子会议)对预算指标的内部分 配实施统一决策。
折不扣完成。
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医院法治建设，用好医疗资金 《关于进一步做好盘活 财政存量资金工作的通
《事业单位财务 规则》财政部令 第68号
知》国办发〔2014〕
《国务院关于批 70号
转财政部权责发 《关于推进地方盘活财
新《预算法》
医院预算管理制度
第１１条医院预算编制遵循的原则：
1.统一领导、分级管理的原则。医院预算编制有预算管理委员会统一领导,由预算管理办公室负责组织实施，由各科室、职能部门具体负责编制。
3．预算需明确财务计划目标的实现,相互之间应能协调一致；
4.预算的确定需充分发挥各科室、职能部门的积极性，考虑其合理要求。
第１4条医院预算编制内容。
按照预算管理体制确定的收支范围,预算包括收入预算和支出预算。收入预算包括医疗收入预算、财政补助收入预算、科教项目收入预算和其他收入预算。支出预算包括医疗业务支出预算、财政项目补助支出预算、科教项目支出预算、管理费用支出预算和其他支出预算。
第2条预算管理旨在实现经济业务的有计划开展,体现了经济管理的约束和激励机制,有利于优化医院资源配置。
第3条医院通过预算管理监控发展目标的实施进度,实现经济业务的可控、有序发展，通过对预算执行情况的分析和评价,实现绩效管理。
第４条医院需进一步完善预算管理制度,配备相应的预算管理机构和人员，配备相应的硬件与软件，通过在各级部门加强预算管理的业务培训,推动预算管理在医院的发展,构建基于预算的医院经济管理模式。
第1８条医院预算编制步骤。
预算编制工作分为准备、编制、审批三个阶段。
1.准备阶段
预算管理办公室对以前年度预算执行情况进行全面分析研究,根据上级主管部门和财政部门对预算编报的具体要求和医院下年度事业发展计划,对下一年度预算编制进行调研准备。
2.编制阶段。
预算管理办公室根据预算管理委员会预算编制指导方针，统一组织职能部门和各科室预算编制工作。
第二章 预算管理的目标与任务
医院全面预算管理的流程及强化措施
医院全面估算管理的流程及增强举措纲要：最近几年来我国医改获得了较好的收效。
但跟着目前市场经济系统不停完美和成熟，医院被推向了市场，同时面对着强烈的竞争压力，为了能够在营运过程中实现成本节俭，全面提高自己的竞争力，医院则需要增强实行全面估算管理，实现对成本的有效控制，保证医院经济效益的提高，并更好的推动医院的健康、稳固发展。
文中剖析了医院全面估算管理的流程，并进一步对医院全面估算管理的增强举措进行了详细的论述。
要点词：医院全面估算管理流程成本控制增强举措最近几年来我国加大了对医疗系统改革的力度，医疗水平有了大幅度的提高。
但在目前强烈的市场竞争环境下，医院加速了市场化发展步伐。
医院要想获得更快更好的发展，则需要增强成本管理，这样不单有益于医院经济效益的提高，并且还可以够提高医疗技术水平。
特别是医院经过实行全面估算管理，能够实现对医院各项经济活动的有效管控，这不单有益于提高医院的服务水平，并且对医院的稳重发展确立了优异的基础。
一、医院估算管理的流程（一）医院全面估算的编制医院在进行估算编制时因为会波及到许多的部门，在这些部门中，此中估算管理委员会由员工代表大会直接收理，其有关职能经受权由医院办公委员会执行。
而财务科室及审计科室等这些与经济有关的科室则隶属于估算管理办公室。
此外，估算编制时还会波及到职能科室，即指总务科、科研科及人事科等部门。
目前医院增强了估算管理，并且成立起与医院自己状况相适应的全面估算管理流程。
在详细全面估算管理流程成立过程中，需要以医院的实质状况为主，同时还要参照有关的数据，进一步量化总控指标，并将其向有关的科室下达，详细工作的展开需要以实质的资源配置、有关指标及病人需求为依照。
此外，有关科室还要依据自己的工作量来进行估算编制，最后有关数据由估算管理办公室进行汇总和审查，等各项指标均衡后，则再编制估算报表，并上报给估算管理委员会，审查达成后才能下达估算。
（二）医院全面估算的执行估算下达后即拥有特别的拘束力。
医院预算管理PPT课件
8/23/2019
制定年度运营目标的原则：SMART
1
全面、细致， 包含绩效考 核的各个方 面
2
每个目标都 应有明确的 可以客观计 量的标准
具体化
Specific
可度量
Measurable
3
至少有80%的 实现可能性， 才能保证对 执行者的激 励和约束作 用
可实现性
Attainable
4
与预算单元 的职责紧密 相关
在明确战略发展目标的前提下， 将医院的业务、资金、人才、信息等 各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制 的过程，以便有效地组织和开展医疗服务活 动，完成既定工作目标的管理工具
？？？ 预算过程复杂，工作量 巨大，管理成效不明显
重“收支” 轻“资金”
重“支出经济分类” 轻“预算责任中心”
重“报表” 轻”分析“
执行机构 各预算中心
14
Concept
8/23/2019
输入
批准 评价 调整
设定目标 分析 批准
科室
财务处
院长书记会 预算委员会
阅读 评价 提交
关闭 控制 阅读
阅读 评价 决策
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8/23/2019
责任中心 控制对象 配置主体 决策范围
绩效考核单元
预算管理单元
管理目的
成本核算单元
分层设置 权责明确 责任可控 简捷高效 目标一致
购置大型医疗设备可行性论证报告编
实例篇
写提纲
2
预算管理的形成
8/23/2019
19世纪 中期
产生期
20世纪 30-70年代
20世纪 80年代后期
发展期
成熟期
中国式 管理
医院全面预算管理课件
预算最终不是目的，预算管理不是数据的罗列，而是一种与医院治理结
构相适应，是一种医院战略和经营绩效之间的联系工具，涉及医院内部各个
管理层次的权利和责任安排，通过相应利益分配来实现内部管理与控制机制，
具有全局性。
预算管理的战略定位
从医院治理的角度来看，预算管理是一种与医院治理结构相适应，涉
什么是预算管理？
预算管理是利用预算对医院内部各部门、各单位的各种财务及非财务资
源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调医院的经营服务活动，完
成既定的经营目标。
预算的一般解释是：
1、是将来组织营运的准绳，并用以控制将来营运进行的一种财务计划；
2、任何未来成本的估计；
3、任何有关人力、物力及其他资源运用的有系统的计划。
▪ 事前的经营预测；
▪ 事中的经营过程；
▪ 事后的经营质量；
▪ 事后的经营结果。
预算管理流程
预算管理组织
经营战略
绩效管理
预算目标
预算编制
汇总平衡
预算审批
预算执行
动态控制
预算调整
预算考核
差异分析
预算编制方法与要点
预算种类
方法
要点
固定预算
适用于固定成本费用预算的编制。
固定成本费用的划分。
弹性预算
适用于变动成本费用预算的编制。
什么是预算？
预算是一种系统方法，用来分配医院的财务、实物和人力资源，以
实现医院既定的战略目标。医院可以通过预算来监控战略目标的实施进
度，有助于控制开支，并预测医院的现金流量与结余。
A budget is a systematic method of allocating financial,
医院预算管理办法
医院预算管理办法第一章总则第一条为了加强财务管理，强化预算的监督职能，保证预算资金的合理有效使用，促进医院各项事业健康、稳定地发展，根据《中华人民共和国预算法》和财政部、卫生部修订的新《医院财务制度》（财社〔2018〕306号）以及财政厅、卫生厅等有关规定，制定本办法。
第二条预算是事业计划的货币表现形式，是医院根据事业发展计划和工作任务编制的年度财务收支计划，是经过法定程序批准的年度经费收支总纲，具有指挥和调控全院各种经济活动的严肃性和强制力。
预算一经确定，未经规定程序，不得随意更改。
第三条预算编制应当贯彻收支平衡的原则，符合合法性、真实性、稳妥性、重点性、完整性、透明性、绩效性等要求。
第四条根据管理层次和需要的不同，预算分为部门预算和医院预算两种文本。
部门预算是根据财政部门的统一格式编制的预算文本，是医院上级主管部门预算的组成部分；医院预算则是部门预算的具体细化，是根据医院内部管理需要编制的可执行的预算文本。
部门预算和医院预算在其收支口径和总量上应基本保持一致。
第六条预算收入和预算支出以人民币“元”为计算单位。
第二章预算管理职权第七条院长办公会审查和批准院级预算草案、调整方案以及预算执行情况的报告。
院长负责审查和批准年终决算，监督预算的执行，决定院长预备费的动用。
第八条医院财务部门是预算管理的职能部门，主要职责是：（一）具体编制部门预算“二上”、“二下”方案；（二）具体编制院级预算、决算草案；（三）具体负责预算的下达并组织预算的执行；（四）具体编制预算的调整方案；（五）提出院长预备费的动用建议；（六）定期向院长办公会和主管院长报告预算的执行情况。
第九条各主管院领导及有关业务职能部门会同医院财务部门，负责提出本部门所掌管的预算经费的二次分配方案。
第三章预算收支范围第十条预算由预算收入和预算支出组成。
第十一条预算收入是指医院开展业务及其他活动依法取得的非偿还性资金。
（一）医疗收入：是医院开展医疗服务活动取得的收入，包括门诊收入和住院收入。
医院预算管理的主要办法和步骤
医院预算管理的主要办法和步骤安庆市第一人民医院财务科刘波摘要：预算管理是医院财务管理工作的重要内容之一。
从公立医院内部环境看，预算是医院年度财务收支计划，是全体员工努力工作的目标，本文分析了医院预算管理的重要性，论述了如何编制医院预算，预算管理的执行与控制以及预算考核与评价等。
关键词：医院；预算管理；重要性；管理办法医院预算是指医院按照国家有关规定，根据事业发展计划和目标编制的年度财务收支计划。
医院预算是对计划年度内医院财务收支规模、结构和资金渠道所作的预计，是计划年度内医院各项事业发展计划和工作任务在财务收支上的具体反映。
一、医院预算管理的重要性预算管理的重要性主要体现在以下几方面：一是落实医院总体发展规划。
医院有中长期发展规划，以及每年度工作目标，预算管理将预算发展目标整合为一个目标体系，在预算编制过程中，通过由上至下，由下至上反复沟通协调，将医院管理层的意图传达到全院各部门科室，使各方信息互通达成一致的意见，最终使医院所有员工为争取实现医院共同目标而共同努力。
二是明确各部门目标，统筹协调各部门工作有序完成。
预算是预先做出的决策，在各科室编制预算过程中，各科必然会对未来进行思考，综合分析外界环境和本部门的优势和劣势，对下一年工作进行计划，进一步明确科室发展目标和主要的工作内容。
预算管理在实践过程当中，要求所有相关部门按照要求开展业务，有效规避各部门不协调、不配合甚至相互扯皮的现象发生。
三是有利于强化成本管理，降低医院成本。
全面预算管理在医院的经营管理中起着控制费用、降低成本开支的重要作用。
为了使有限的资金完成更多的工作任务，就必须加强资金使用的计划性，合理性。
只有根据医院的实际需要和可能拥有的资金数量，统筹安排资金使用的数量和方向，做到量入为出，才能既最大限度地使用资金，又不失去收入与支出间应有的制约关系，保持经费的收支平衡。
四是有利于经营活动的评价，有助于衡量目标的完成情况。
通过预算执行情况提供反馈信息，有针对性地开展财务分析，找出医院资金使用上的潜力，分析影响医院收支数额增减变化的原因，提出解决问题的方法和措旌，积极有效的为医院领导决策提供科学依据。
医院预算管理和程序与方法共65页文档
46、我们若已接受最坏的，就再没有什么损失。——卡耐基 47、书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游 48、书籍把我们引入最美好的社会，使我们认识各个时代的伟大智者。——史美尔斯 49、熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟。——孙洙 50、谁和我一样用功，谁就会和我一样成功。——莫扎特
医院预算管理和程序与方法
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6、黄金时代是在我们的前面，而不在 我们的 后面。
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7、心急吃不了热汤圆。
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8、你可以很有个性，但某些时候请收 敛。
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9、只为成功找方法，不为失败找借口 (蹩脚 的工人 总是说 工具不 好)。
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10、只要下定决心克服恐惧，便几乎 能克服 任何恐 惧。因 为，请 记住， 除了在 脑海中 ，恐惧 无处藏 身。-- 戴尔． 卡耐基 。
医院财务预算管理制度
医院财务预算管理制度-CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN预算管理控制制度一、预算的编制：1、预算编制原则（1）政策性原则：按照国家、上级主管部门及我院的有关财经政策、财务制度进行编制。
（2）可靠性原则：收支预算坚持积极稳妥可靠，做到“量入为出，收支平衡，”避免赤字预算。
（3）“保证重点，兼顾一般”原则：首先保证工资、离退休费等刚性支出，在此基础上，多渠道筹措资金，保证重点项目资金到位。
（4）“优化结构，勤俭节约”原则：不断优化支出结构，坚持勤俭节约，合理利用资金，提高资金的使用效率。
2、预算编制的依据（1）国家关于医疗事业发展的方针、政策及上级主管部门批准的事业发展计划。
（2）上级下达的人员编制、定额标准、收支标准和预算计划。
（3）我院上年度财务收支计划执行情况，，院内自定的定额标准、年初基本数据和本年度财力可能，以及预计可能出现的培养情况和物价变动幅度。
3、预算的编制（1）编制预算计划，应包括三个主要部分：一是上年度的决算简况，二是本年度预算计划，三是执行预算的措施和说明。
（2）编制预算的主管部门是财务处，由财务处参考各部门在其职责范围内所需经费预算以及各创收部门的创收计划，拟定预算建议方案。
各二级核算单位根据财务处核定的预算额编制本单位预算。
（3）编制预算的日期一般安排在每年的1~2月份。
4、预算审批程序第一步：在上年决算完成后，各部门申报预算计划。
第二步：财务处讨论并草拟预算建议方案第三步：财政拨款数额下达后，修订我院预算草拟方案。
第四步：召开院长办公会，讨论年度预算计划，然后报院党委常委会审批5、预算的执行（1）要按政策规定积极组织收入，保证各项收入准确、及时、中额的收取。
（2）要按预算计划，及时、合理、节约地安排和使用资金，努力提高资金使用效率。
（3）要妥善调整预算执行过程中出现的一平衡，对于由于客观实际变化所引起的预算变化和出现的新情况、新问题，应及时妥善地调整预算。
医院预算管理程序和方法
医院预算编制原则
预算的编制要明确体现或反映出医院整体经营目标， 并使这些经营目标数量化和具体化；
预算的编制要全面完整。在编制预算过程中应综合考 虑、全面分析，避免因预算缺乏周密而详尽的考虑而影响 目标实现的情况出现。
我国医疗费用是在极低的水平上起步的。 在医疗领域，技术的进步通常会导致费用
的增加，而不是下降。 绝大多数人，可以为了自己的健康，特别
是自己的生命，愿意支付出最后一个铜板。
１.医院财务管理的特点
特点
分析
运营目的 非营利医院业务运营的目的，主要不是为了追求利润，
总体上是以宏观的社会效益为目的。
资金来源
思维能力：逻辑思维、创造性思维 沟通能力：纵向和横向沟通，内部和外部沟通 形成方案能力：发现问题、分析问题、解决问题 专业能力：财务决策、预算管理、财务监控、帐务 处理、财务分析等
目
录
医院财务特点和面临的挑战
医医院院预预算算管管理理概概述述 医院预算管理体系构建
医院预算编制程序和方法
医院预算控制和考核
பைடு நூலகம்
医院预算管理存在的问题
医院预算管理内容不够全面完整，发挥不 了全面预算的协调作用。有的医院大多从总体上 编制财务收支预算，但没有部门和科室的业务预 算和明细预算；有的医院往往只有项目预算是基 础可靠、数据可信、实施可行的，而其余的预算 则是闭门造车，随意编制；有的医院编制了资金 预算，但没有采购预算、成本预算、费用预算和 资本预算等等。没有将医院各责任中心划分清楚， 各负其责，责、权、利相结合，导致部门间协调 不够，员工积极性不高，医院经营效率不好。
医院预算管理
医院预算管理1.根据《预算法》《医院财务制度》《医院会计制度》的规定，医院各项收支必须纳入预算管理。
2.预算编制根据单位总体发展规划和年度事业发展计划，以业务活动、资本预算为基础，科学合理地编制年度预算。
年度预算包括业务收支预算、基金预算、现金流预算。
3.预算由分管财务副院长或总会计师负责，财务部门牵头，相关部门参与，分工合作的预算管理工作机制。
4.根据业务预测，资本预算，筹资预测按零基预算法进行年度财务收支预算编制。
坚持量入为出，略有结余。
其中财政性收支按财政口径进行，主管部门下达的年度部门财政人口人员经费预算，按财政口径执行。
5.预算按规定程序经职工代表大会批准后逐级上报，由市卫生局备案。
6.各部门按照批准的年度预算组织收入、安排支出，严格控制无预算支出。
7.年度预算一经批复，一般不予调整。
因政策变化、突发事件等客观原因影响预算执行的，按规定程序报批。
8.定期分析预算执行情况，及时研究预算执行中的问题，采取改进措施，确保年度预算的完成。
建立预算执行绩效考评制度。
分析的内容包括：医院事业发展和预算执行进度；资金收支情况，超计划和未达计划的程度，存在主要问题、原因和应该采取的措施，预算执行措施落实情况，有何经验和问题。
分析的指标有：预算完成率，收支完成率、人员支出和公用支出占总支出比例，资产负债率等。
9.将预算执行情况纳入各处（科）室绩效考核。
10.根据《四川省卫生系统预算执行审计实施办法》，单位须配合内审机构、主管部门对单位预算的编制、审批及执行等进行的审计。
篇二：根据《xx省事业单位预决算管理制度》《xx省会计基础工作规范化考核试行办法及考核标准》，结合我院实际特制定本制度。
一、预算管理原则根据国家对医院实行核定收支、定额或定项补助、超支不补、结余留用的预算管理原则，医院所有收支应全部纳入预算管理。
二、预算编制原则和方法1．在编制预算时应根据国家方针政策和上级部门下达的任务，结合本院情况，本着统筹兼顾，保证重点，开源节流，增收节支，略有结余的原则进行编制，不得编制赤字预算。
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财务管理目标 精细管理、过程控制 、量化指标、持续发展
行业主管层面
• 当前情况VS未来前景 • 资产状况VS资金效益 • 结余数量VS净资产质量 • 预算编制VS执行监管
医院运营层面
• 战略目标VS协调执行 • 过程控制VS调节偏差 • 资源配置VS运营效率 • 日常经费VS应急能力
小飞守角制作
全面预算管理的概念
具体化
Specific
可度量
Measurable
3
至少有80%的 实现可能性， 才能保证对 执行者的激 励和约束作 用
可实现性
Attainable
4
与预算单元 的职责紧密 相关
相关性
Relevant
5
包括阶段性 目标，必须 要明确的时 间要求
时间要求
Time-based
小飞守角制作
制定年度运营目标的方法：平衡计分卡
目标和共同遵守的行为规范
沟通 协调
协调各科室和项目的 行动、并保证一致性
将医院的战略目标向 预算责任人传达
优化财务和百财务资源， 向关键的科室和项目配置 最优的资源
资源 配置
强化 控制
便于预算责任人在过程中控 制和监督业务执行情况，及 时发现执行中存在的偏差并 确定偏差的大小
是控制经济活动的手段
年度预算
预算编制前的准备工作
组织 机构
预算 单元
制定目标
实施计划
小飞守角制作
领导重视，全员参与
小飞守角制作
决策机构
院长书记会 预算委员会
监控机构
财务处 审计处
日常组织 财务处
考评机构
人事处 财务处
执行机构 各预算中心
小飞守角制作
Concept
输入
批准 评价 调整
设定目标 分析 批准
科室
财务处
院长书记会 预算委员会
小飞守角制作
全面预算管理
在明确战略发展目标的前提下， 将医院的业务、资金、人才、信息等 各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制 的过程，以便有效地组织和开展医疗服务活 动，完成既定工作目标的管理工具
？？？ 预算过程复杂，工作量 巨大，管理成效不明显
重“收支” 轻“资金”
重“支出经济分类” 轻“预算责任中心”
医院预算管理的程序和方法
目录
小飞守角制作
理论篇
➢ 预算的概念 ➢ 医院预算管理的必要性 ➢ 医院预算管理面临的问题 ➢ 全面预算管理的概念
操作篇
➢ 全面预算管理框架 ➢ 预算编制前的准备工作 ➢ 预算编制的原则、程序、方法和内容 ➢ 预算执行与控制 ➢ 预算分析与考核 ➢ 医院预算管理制度
➢ 购置大型医疗设备可行性论证报告编
客户关系维度
• 病人信任度：病员满意率、门诊病 员增长率、住院病员增长率 • 零缺陷管理：病员投诉率、医疗赔 偿率
学习成长维度
• 科研技术：新项目开展评分、科研 项目评价、科技产出评分 • 员工成长：职工年培训小时、职工 培训合格率、学历与职称结构评分
全面预算管理框架
小飞守角制作
预算执行流程
滚动预算编制 流程 预算控制内容 预算控制方法 预算控制标准
预算审核流程 预算批准流程
预算执行 与控制
预算调整
预算编制模板 预算编制流程
预算编制时间 管理 预算编制指南 预算编制模型
预算审 核批准
预算编制
预算评估 与报告
预算调整原则 预算调整条件 预算调整时间 预算调整方式 预算调整流程 预算调整考核
对例外项目迅 速研究形成原 因，采取改正 行动，落实责 任人，规划时 间加以解决
通过分权、授 权，对医院内 部的所有事项 进行权责划分
医院预算管理的必要性
小飞守角制作
十七大：把建设资源节约型社会的要求落实到每个单位
新医改：强化公立医院公益性和政府有效监管 所有者和管理者的责权，形成决策、执行、监督相互制衡， 有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的机制 严格预算管理，加强财务监管和运行监督
以实现医院价值最大化为目标，平衡各利益相关者的不同要求 把战略与内部业务运作及管理紧密结合起来 建立了一套完整的KPI框架，衡量绩效的范围更全面、更实际、更客观
财务收益维度
• 经济效率：成本收益率、人均收入、 资产周转率 • 病人负担：药品比例、人均门诊费 用、人均住院费用
内部流程维度
• 服务效率：病床使用率、平均住院天 数、人均检查次数、人均服务价值 • 服务质量：甲级病历率、病人治愈率、 处方合格率、诊断符合率、检查阳性率、 护理缺陷管理、综合质量考评
实例篇
写提纲
预算管理的形成
小飞守角制作
19世纪 中期
产生期
20世纪 30-70年代
20世纪 80年代后期
发展期
成熟期
中国式 管理
计划经济 市场经济
预算的概念
小飞守角制作
• 预算是医院未来一定时期内经营计划的数量表现形式，是经营和 管理计划正式的、量化的、货币化的表现
• 预算既是计划工作的成果，又是控制经营生产活动的依据。通过 合理分配人力、物力和财力等资源，协助医院实现战略目标和经 营计划，并控制开支，提高资产使用效率
预算执行情况 分析 预算评估报告 预算评估与绩 效考核
战略”着陆“
小飞守角制作
预算不是一场数字游戏，而是围绕战略目标的设立而进行思考的一个过程。—Βιβλιοθήκη 彼得·德鲁克3-5年中长期规划
医院战略 每个指标在特定时期 内需要达到的目标 将战略转变成战略关键业绩指标
人力资源和财务计划
确定战略方向和所需的资源 将人力资源和财务计 划转换成年度预算
时间 灵活性 表现形式
目的
预算
会计
事前-事中-事后
事后
动态控制 遵循《医院会计制度》
计划 事前 动态
价值化、数量化
控制开支，提高 资产使用效率
价值化
向使用者提供 会计信息
数量化 明确工作目标
管理理论基础
小飞守角制作
组织行为学
目标管理
例外管理
委托代理
分权式的民 主参与管理
以目标为导向 以人为中心 以成果为标准 “自我控制”
重“报表” 轻”分析“
全面预算管理的特征
小飞守角制作
全面反映 预算执行情况
全程跟踪 重要经济业务
全角度支持 经济管理决策
全面性与 灵活性兼顾
全部门纳入 预算控制系统
全口径设计 预算考核指标
预算的功能
预算是各科室和项 目绩效考核的基础 和比较对象
绩效 考核
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规划 未来
细化医院整体发展目标和年度经营计划 为各科室和项目确定了具体可行的努力
阅读 评价 提交
关闭 控制 阅读
阅读 评价 决策
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责任中心 控制对象 配置主体 决策范围
绩效考核单元
预算管理单元
管理目的
成本核算单元
分层设置 权责明确 责任可控 简捷高效 目标一致
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制定年度运营目标的原则：SMART
1
全面、细致， 包含绩效考 核的各个方 面
2
每个目标都 应有明确的 可以客观计 量的标准