专题三跨国公司国际经营：战略
大型跨国公司的国际战略与运营管理
大型跨国公司的国际战略与运营管理随着全球化的深入，大型跨国公司已经成为世界经济中的重要力量。
这些公司凭借巨大的规模、全球化的业务范围以及先进的技术和管理经验，正在改变着世界格局和人们的生活方式。
然而，如何制定有效的国际战略和管理模式，成为这些公司所面临的最大挑战。
一、国际战略的制定大型跨国公司必须制定一套符合自身特点的国际战略。
首先，这些公司需要精准把握全球市场的趋势和变化，根据市场需求制定产品和服务，并不断优化产品和服务的质量和性价比。
其次，这些公司需要积极拓展海外市场，通过投资和收购等手段进一步扩大业务范围，并且保持良好的客户关系和口碑。
此外，大型跨国公司在制定国际战略时，还需要考虑到本土文化和法律环境等因素，以便更好地适应当地市场的需求，确保业务能够长期稳定地运营。
二、运营管理的实施国际战略的制定只是跨国公司成功的第一步。
如何在实践中有效地落实战略，促进公司的快速发展，则成为跨国公司需要面对的重要问题。
针对这个问题，大型跨国公司需要建立一个以客户为中心、质量为核心的管理体系，确保产品和服务的稳定供应和质量控制。
同时，公司需要不断推进创新，充分利用信息技术、人工智能和物联网等先进技术，依托科技创新，降低成本，提高效率。
为了实现全球化的业务管理，大型跨国公司还需要建立一个协调一致的跨国管理模式。
该模式需要充分考虑不同国家和地区的文化差异、法律法规和人力资源等因素，通过培训、知识共享等方式，加强全球内部团队之间的沟通和交流，最终实现全球范围内的业务协调。
三、挑战与机遇大型跨国公司的国际战略和运营管理面临着诸多挑战。
首先，由于国家间的文化差异和法律规定，公司可能面临着产品和服务标准的差异，导致国际业务运营不畅。
其次，不同国家和地区的经济发展水平和消费观念差异，也可能会对公司的业务拓展带来困难。
此外，公司还需要面对人才储备和培养的问题，以及全球经济和政治环境的不稳定性等。
然而，随着全球化和信息化的加速推进，跨国公司在海外市场拓展和管理的机遇也越来越多。
跨国公司的经营战略
1跨国的战略内容是以全球市场为目标 全球 化的资源配置来形成全球化的生产和经营 网络;通过较长时间的努力 采用相应的实施 策略;实现其预定目标
2跨国战略规划的全球性 跨国战略规划的全 球性不仅要根据其自身的优势与特征;还要 根据全球的环境及其变化状况;随着时间的 推移和跨国内外各种因素的变动;不断进行 相应的调整
2不折不扣的折扣价格 以实惠的价格吸引顾客;并以此提高竞争力;始 终是亚马逊重要的经营策略 它甚至声称有30万种以上的书籍可以让顾 客在购买中享受折扣优惠 由于没有中间商的抽成;亚马逊可以让消费 者享受到多达20％～50％的优惠 而且你总能从亚马逊的网页上看到商 品上标明——定价 本特价 为您省下了多少钱这三个数字;使你从心理 上觉得这里的商品只会更便宜;而决不会昂贵 贝索斯曾表示：拒绝提 供折扣优惠是一项极大的错误 大部分网络失败的原因;就在于错估了 价值原理 如果你问贝索斯如何在网络上取得更大的份额;他会告诉你： 在网络上;你的价格一定要有竞争力
4 全球战略的优越性
1 多国的优势在于全球战略 范围扩大;应付风险的能力增强 拥有资源丰富;提高竞争力 利用各国市场差异;采用贱买贵卖谋取最大利润 增加内部贸易;扩大了国际贸易量
2 全球战略使产生强大的协作力 资源共享 共用销售机构 渠道 人员等 对技术集中控制;统一安排 统一采购 财务的统一调度
2 2 3 跨国经营战略的内容 1全球性经营战略思想
1全球用户观念 2全球竞争观念 3全球创新观念 4全球时效观念 5全球系统观念
2全球性经营战略目标
1生产经营方向 2用户和市场方向 3自身发展方向
3全球性经营策略
跨国经营市场选择策略 所有权选择的策略 跨国经营的产品策略 跨国战略联盟
第三章 跨国公司经营战略
从上世纪80年代后期开始，富士、柯达等外资企业相 继进入中国。此后短短10年内，中国建成7家胶卷工厂，成 为世界上拥有胶卷企业最多的国家。这些企业分别是厦门 福达、汕头公元、无锡阿尔梅、上海感光、天津感光、辽 源胶片以及乐凯。
柯达很早就提出了全行业收购中国胶卷业的提议。 1994 年，裴学德在杭州和时任国务院副总理朱镕基见面， 提出柯达出资不少于10亿美元。但在1996年前后，国内本 土企业勃然兴起，振兴民族工业的呼声不绝于耳，柯达方 案一时间面临搁浅。直到1997年，叶莺出任柯达大中华区 副总裁后，柯达与中国政府就合资问题进行的三年谈判才 出现转机。1998年年初，柯达与中国政府多个部委联合签 订“全行业合资计划”，即所谓的“98协议”。
第三章 跨国公司的全球战略
跨国公司战略的演变 跨国公司全球战略的定义和特征 跨国公司全球战略的基本内容 跨国公司全球战略的类型 跨国公司全球战略管理过程
第一节 跨国公司战略的演变
二战后全球化的快速发展，跨国公司全球 扩张更加便利，尤其是世界贸易组织（WTO） 在其中起了至关重要的作用。
游者税等几个简单税种。几十年来没有开征过个人所得税、 公司所得税、资本利得税、不动产税、遗产税等直接税。外 汇进出自由，各部门对投资者的金融信息更是守口如瓶。
位于大西洋加勒比海之间的英属维尔京群岛，距波多黎各 100公里，是个面积只有153平方公里、人口2.2万人的弹丸之地， 但就是这个弹丸之地，近年来却一跃成为包括中国在内的许多国 家吸引外商直接投资的重要来源地。就中国而言，英属维尔京群 岛已经超过美、日、德、英、韩等国对中国的投资，成为中国吸 引外商投资的第二大来源地（第一大来源地为台湾）。
跨国公司看中了中国什么资源？ 人力资本
衡量最低工资的指标有3个，第一个是 最低工资与人均GDP的比率，用于解释国家 劳动力的价值；第二个是最低工资与平均工 资的比率，用于解释分配公平情况；第三个 是最低工资的增长率，用于解释国家对低收 入群体的关注情况。 最低工资与人均GDP的比值世界平均为 58%，中国是25%，世界排第158位。
跨国经营战略专题
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2、跨国公司经营网络的分类
1 规模经济型全球经营网络
是跨国公司垂直分布其产品的价值链,整合产品价值链,并依据跨 国公司整体战略意图进行拆分,然后布置于许多国家,以接近最优 的资源。
其特点：纵向一体化,集中每一加工过程以形成规模经济,并减少生 产设备的重复配置。汽车、计算机、民用飞机等产品。
如庞蒂亚克-莱曼牌汽车,在德国进行设计,在澳大利亚制造发动机, 在加拿大制造变速器,轮胎和电气配线来自于韩国,汽车用的钢板 是日本所产,无线电设备在新加坡制造,燃油泵和和转向系统的零 部件出自美国,在韩国进行最后的组装。
1、跨国公司全球经营网络的概念和特征 1 跨国公司全球经营网络的概念 跨国公司全球经营网络是指跨国公司分布于世 界各地的内部相互协调结合的,具有分享、节 约等机制及动态反应能力的经营系统。
14.04.2023
山东理工大学管理学院
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2 跨国公司全球经营网络的特征
✓ 具有地理上全球性分散而各节点之间紧密协调结合的特征； ✓ 具有分享和节约机制； ✓ 具有高效的通信和信息处理系统及有效的可分享的数据库；利
第三,这种企业的各个实体分享资源,信息以及社会效 益,引起世人注目;
14.04.2023
山东理工大学管理学院
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如果我们把1865年德国拜尔化学公司在美国纽
约州开设的苯胺工厂视作为世界上第一家跨国公
司,那么,跨国公司至今为止已有130多年历史。 1885年创建的美国电话电报公司,1875年创建 的日本东芝公司,1899年的通用电气公司,德国 乐嘉文洋行等等,这些集团在19世纪末期就具有 当今世界公司的雏形。但在二次大战前,跨国公 司的发展缓慢,其经济实力十分有限,对国民经济 乃至世界经济的影响微不足道。
跨国公司的经营战略课件
内部管理一体化：跨国公司通过制定统 一的管理制度和流程，实现全球范围内 的内部管理一体化。
多元化经营：跨国公司经营的业务领域 通常涵盖多个行业或市场，以实现风险 的分散和资源的优化配置。
特点
国际化经营：跨国公司通过在不同的国 家或地区设立分支机构或子公司，实现 了经营的国际化。
跨国公司发展历程
01
集中化战略
专注于某一特定市场或产品领域，以获取竞争优势。此方式可提高 专业性和效率，但可能错失其他市场机会。
一体化战略
通过整合全球范围内的资源、生产、研发等，实现协同效应。此方 式可提升整体竞争力，但管理复杂度较高。
本土化战略
产品本土化
根据目标市场的需求和特点，对产品进行定制化设计。此方式可提 高产品适应性和竞争力，但可能增加研发和生产成本。
经济政策 东道国的经济政策如货币政策、财政政策和产业政策等， 将对跨国公司的经营成本、融资条件和市场竞争产生影响。
跨国公司经营的文化环境
价值观差异
不同国家和地区存在价值观差异， 跨国公司需要尊重当地文化，建 立文化敏感性，避免文化冲突 对 经营活动产生负面影响。
消费习惯
了解东道国的消费习惯和市场需求， 有助于跨国公司开发适合当地市场 的产品和服务，提高市场竞争力。
制定明确的战略目标
明确公司的长期发展战略和阶 段性目标，确保公司上下对目 标有充分的理解和认同。
创新与研发
持续投入创新和研发，提升公 司的核心竞争力和市场地位。
培养国际化人才
重视国际化人才的培养和引进， 打造具备全球视野和跨文化沟 通能力的团队。
THANKS
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商务礼仪
遵循东道国的商务礼仪，有助于跨 国公司建立和维护与当地合作伙伴 的良好关系，促进业务顺利开展。
经济学原则知识：全球化和跨国公司原则——跨国公司的战略和效果
经济学原则知识：全球化和跨国公司原则——跨国公司的战略和效果随着全球经济的不断发展和壮大，跨国公司逐渐成为越来越多企业向全球化发展的必经之路。
本文着重探讨跨国公司的战略和效果，以期为相关企业的发展和决策提供一些有益的启示。
一、跨国公司战略跨国公司的战略包括两个方面，即经营战略和国际化战略。
1.经营战略经营战略是跨国公司在国际化过程中的基础和核心。
跨国公司在国际化过程中，需要根据不同国家和地区的市场需求、文化环境、政策法规等因素，调整和定制出适合当地市场的经营战略，以满足消费者的需求和提升企业的竞争力。
在跨国公司中，最常被采用的经营战略包括标准化战略和差异化战略。
标准化战略是指企业在全球范围内采用相同的经营模式和管理机制，用一个统一的品牌品质标准、产品设计和生产技术满足全球相关市场的需求。
标准化战略主要适用于规模化制造和生产型企业，如电器、汽车等行业。
差异化战略则是指企业在不同的国家和地区采用不同的经营模式、管理机制等，以满足当地市场需求，以此实现竞争优势。
差异化战略主要适用于服务型企业和行业，如酒店、快递、银行等。
2.国际化战略国际化战略的实施是跨国公司实现全球化的必要过程。
不同的国际化战略包括出口、直接投资和合资合作。
出口是指在国内生产某种产品，然后将其出口到海外市场。
这种国际化战略在初期阶段使用比较广泛，风险和挑战也相对较小，但其存在较大的价格等问题。
直接投资是指一家公司在海外建立自己的生产基地，直接生产当地的商品和服务。
这种国际化战略比较复杂，需要了解当地的政策法规、市场环境等因素，同时需要投入较大的资金和人力资源，但也能够有效地掌控生产过程，提高经济效益。
合资合作是指两个或更多的公司在海外合作，共同投资和经营一项业务。
这种国际化战略需要合作双方商定各自的责任和利益分配、管理模式等问题，能够有效地风险和实现双赢。
同时，合资合作的成功也需要在合作伙伴的选择上非常谨慎。
二、跨国公司效果跨国公司的战略实施直接影响到其国际化过程中经济效果的大小，而这些效果主要包括营收、利润和市场份额等方面。
跨国公司的国际战略与运营管理
跨国公司的国际战略与运营管理跨国公司（Multinational Corporation，简称MNC）是指一家在其本国以外的两个或两个以上的国家进行商业活动，并在这些国家拥有子公司或分支机构的企业。
随着全球化的推进，跨国公司在国际市场上的竞争变得日益激烈。
为了在全球市场上获得竞争优势，跨国公司需要制定有效的国际战略，并实施合理的运营管理。
一、国际战略1. 全球一体化战略全球一体化战略是指跨国公司将其运作活动集中在全球范围内的某个中心，并通过统一的战略、资源整合和协同合作来推动全球业务发展。
此战略有助于跨国公司降低成本、增强市场份额和实现规模经济效益。
2. 多元化战略多元化战略是指跨国公司通过在不同的国家和地区从事不同行业或业务领域的经营，以降低经营风险和增加利润来源。
通过多元化战略，跨国公司能够在各个市场上寻找新的商机，并散布风险。
3. 区域化战略区域化战略是指跨国公司根据不同地区的市场需求和文化背景，制定相应的战略来进行经营活动。
这种战略强调将多元化的国际市场划分为若干个较为相似的区域，以便更好地适应当地市场的特点和需求。
二、运营管理1. 跨国组织架构跨国公司的运营管理需要建立合理的组织架构，充分利用各个子公司和分支机构的资源和能力。
同时，为了提高决策效率和信息传递效果，还需要建立高效的沟通机制和协调机制。
2. 供应链管理跨国公司需要建立全球化的供应链网络，确保及时供应和高质量的产品和服务。
供应链管理包括供应商选择、采购管理、物流配送等环节，通过提高供应链的效率和灵活性，跨国公司可以更好地满足全球市场的需求。
3. 跨国人力资源管理由于跨国公司在不同国家和地区都有员工，跨国人力资源管理成为关键的运营管理环节。
这包括招聘、培训、绩效评估、薪资福利等方面的活动，旨在提高员工的工作效率和满意度。
4. 文化管理跨国公司在各个国家和地区都面临着不同的文化背景和价值观念。
为了有效管理员工和拓展市场，跨国公司需要关注并尊重当地的文化差异，并制定相应的文化管理策略。
跨国企业的国际化战略与运营管理
跨国企业的国际化战略与运营管理在全球化的浪潮中，跨国企业的国际化战略和运营管理变得越来越重要。
本文将讨论跨国企业在国际市场上的战略选择和运营管理方式，以及面临的挑战。
1. 国际化战略跨国企业面临的第一个问题是选择合适的国际化战略。
在选择国际化战略时，企业需要考虑市场的规模、发展潜力和竞争状况。
常见的国际化战略包括出口、直接投资和合作。
出口是最传统的国际化方式，企业可以通过出口产品将产品销售到国际市场。
这种方式适用于产品市场发展潜力较小的情况。
直接投资是指企业在国际市场上建立子公司或合资企业，直接参与当地市场的竞争。
这种方式适用于市场规模较大、发展潜力较大的情况。
合作是指与国际企业或当地企业进行战略合作，共同开拓市场。
这种方式适用于企业自身资源有限或者需要当地企业的支持的情况。
2. 国际化运营管理跨国企业在国际市场上的运营管理方式有很大的差异。
企业需要根据不同的市场环境和当地文化特点来制定运营策略。
首先，企业需要根据当地市场的需求和偏好来定制产品和服务。
例如，在食品行业，跨国企业需要根据不同国家的饮食习惯和口味来调整产品的配方和包装。
其次，企业需要建立当地的供应链和物流系统。
由于国际运输和关税等问题，企业需要确保产品能够准时到达目的地，并且价格能够保持竞争力。
再次，企业需要根据当地法律法规和文化习惯来制定人力资源和管理策略。
例如，在一些国家，员工对工作时间和休假的要求可能与企业总部的要求不同，企业需要进行合理的调整。
最后，企业需要与当地政府和社会各界建立良好的关系，以保证企业的可持续发展。
3. 面临的挑战尽管跨国企业的国际化战略和运营管理可以带来巨大的机遇，但同时也面临着一些挑战。
首先，不同国家之间的文化差异是一个重要的挑战。
企业需要理解和尊重当地的文化，避免在宣传、产品设计和员工管理上出现文化冲突。
其次，政治和法律环境的不确定性也会给企业带来困扰。
政策的变化和法律的不完善可能会给企业的经营带来不确定性。
跨国公司的战略决策与国际化经营
跨国公司的战略决策与国际化经营一、概述跨国公司是指在不同国家开展业务，并将其视为全球市场的一部分的公司。
在全球贸易和经济一体化的今天，许多公司都致力于跨国扩展。
跨国公司需要采取适当的决策和策略来确保其业务在国际市场上获得成功。
本文将探讨跨国公司的战略决策和国际化经营。
二、跨国公司的战略决策1. 定位与细分市场跨国公司需要确定其产品或服务在哪个国家或地区的市场上最具有竞争力，并且确定目标客户和消费群体。
为了适应当地市场需求，跨国公司需要精细划分市场并提供定制化服务。
2. 选择市场进入方式市场进入方式是一个关键的决策，它可以通过收购、联合企业、收购专利、特许经营权或出口等方式进行。
跨国公司需要根据市场需求、行业竞争、法律和政策因素等因素来选择最适合的市场进入方式。
3. 对全球化和本地化策略的平衡跨国公司需要确定在全球化和本地化战略之间的平衡点。
全球化战略可以帮助跨国公司实现规模经济，但本地化战略则可以帮助其在当地市场上获得成功。
跨国公司需要在两者之间寻求平衡，以实现最佳效果。
4. 管理文化和语言差异跨国公司需要对文化和语言差异进行深刻理解，并建立团队来管理这些差异。
这些团队可以协助跨国公司在当地市场上展开业务，并在跨国交流中促进沟通。
三、国际化经营1. 管理跨国扩展对于跨国公司而言，进行跨国扩展不仅涉及到营销和销售，还涉及到法律、税收、物流和供应链管理等方面。
跨国公司需要开展专业的行业研究和商业计划分析，以确保跨国扩展的成功。
2. 选择适当的供应链管理模式在国际化经营中，供应链管理是一个至关重要的领域。
跨国公司需要考虑最适合其业务的供应链管理模式，并将其与其业务目标和策略相结合。
3. 重视人才管理和国际组织文化跨国公司需要在国际组织中建立一种文化和价值观，以确保跨国员工的参与和留任。
一个跨国公司的成功取决于其成功地管理多种语言和文化背景的员工。
4. 对于跨国公司领导者来说，了解国际政治和政策作为跨国公司的领导者，了解国际政治和法律政策是至关重要的。
跨国公司的国际战略分析
跨国公司的国际战略分析随着全球化的趋势加剧，越来越多的企业选择跨国经营。
这些跨国公司面临的挑战是如何在不同的国家、地区中获得合适的市场份额和稳定的收益。
因此，跨国公司需要制定一系列国际战略来应对不同国家、地区的市场变化，进而提高企业竞争力和市场份额。
一、国际市场分析首先，跨国公司需要对目标市场进行全面的市场分析，包括经济、政治、文化等方面的因素。
这样可以了解目标市场的需求和市场潜力，进而制定相应的产品、定价和促销策略。
其次，跨国公司还需要考虑所处国家或地区的法律、税收、外汇管制等政策因素。
这些因素将直接影响公司的进入模式和经营成本。
因此，在制定国际战略时，跨国公司还需要了解有关政策的详细信息，为企业经营活动提供保障。
二、进入市场策略在确定目标市场后，跨国公司需要制定相应的市场进入策略。
通常，有两种主要的进入模式：直接投资和间接投资。
直接投资包括绿地投资、收购和合资等方式。
绿地投资即是指在新市场建立新的生产基地，收购则是购买现有企业的股权或资产，而合资则是与当地公司进行合作，共同开展业务活动。
直接投资的优势在于对市场有更好的控制力，但同时需要更多的资本和管理。
间接投资则指跨国公司与相关经销商、合作伙伴等进行合作，销售自己在国际上生产的产品。
与直接投资相比，间接投资需要更少的资金，但无法对市场有更好的控制力。
三、产品策略跨国公司需要根据所处的市场环境制定不同的产品策略。
具体来说，产品策略包括产品的定位、品牌设置、包装设计等方面的考虑。
为此，跨国公司需要了解当地市场对产品的需求和认知，进而制定适当的产品策略。
同时，跨国公司还需要考虑产品在不同市场的定价。
这取决于目标市场的竞争情况、市场需求和企业的成本等因素。
跨国公司需要利用定价策略调整产品价格，以适应不同市场的需求。
四、促销策略跨国公司需要在国际市场上制定相应的促销策略。
促销策略旨在吸引消费者，增加销售额。
通常的促销手段包括广告、促销、推销员、公关等活动。
跨国公司的经营战略
跨国公司的经营战略20世纪末，跨国公司得到空前的发展，跨国公司在世界经济中的地位日益突出。
就其全球事务而言，跨国公司已经是一种新的国际行为主体。
下面店铺就为大家解开跨国公司的经营战略，希望能帮到你。
跨国公司的经营战略跨国公司(transnational corporation)，又称多国公司(multi-national enterprise)、国际公司(international firm)和宇宙公司(cosmo-corporation)等。
1974年，联合国经社理事会作出决议，此后联合国统一采用“跨国公司”这一名称。
跨国公司是在两国或两个以上国家(地区)拥有矿山、工厂、销售机构和其他资产，在母公司统一决策体系下从事国际性生产经营活动的企业。
它可以由单个国家的企业独立创办，也可以是两个或多个国家企业合资或合作经营，跨国公司是通过输出企业资本，在许多国家设立分公司，或控制当地的企业成为他的子公司，从事生产、销售及其他经营的国际性资本主义垄断组织。
它是垄断财团通过直接投资，在海外设立分支机构，形成一个由国内到国外，从生产至销售的一个超国家的垄断体系。
联合国跨国公司委员会认为跨国公司应具备以下三要素：第一，跨国公司是指一个工商企业，组成这个企业的实体在两个或两个以上的国家内经营业务，而不论其采取何种法律形式经营，也不论其在哪一经济部门经营;第二，这种企业有一个中央决策体系，具有共同的政策，此种政策能反映企业的全球战略目标;第三，这种企业的各个实体分享资源，信息以及和社会效益引起世人注目。
跨国公司的经营特征主要表现在以下几方面：一、跨国公司实行全球战略目标和高度集中统一的经营管理这一点我们从跨国公司的定义中就不难看出，跨国公司通过对外直接投资，在世界范围内进行生产、配置，并把研究与发展、采掘、提炼、加工、装配、销售以及服务等生产过程和流通过程伸向世界各地，而把最高决策权保留在跨国公司总公司，总公司对整个公司的投资计划、生产安排、价格体系、市场安排、利润分配、研究方向以及其他重大决策分担责任。
跨国公司跨国经营战略的国际经济学解析
跨国公司跨国经营战略的国际经济学解析跨国公司（Multinational Corporation, MNC）的兴起，使得经济全球化成为现代经济增长的关键动力之一。
跨国公司在不同国家间开展经营活动，其经营战略的选择和执行，涉及到诸多国际经济学的因素。
本文将从国际分工、国内外市场结构、竞争优势和市场扭曲等角度，对跨国公司跨国经营战略进行解析。
首先，国际分工是跨国公司跨国经营战略的重要基础。
不同国家的资源禀赋和产业特点不同，形成了国际分工格局。
跨国公司通过将生产、销售和研发等环节分布在不同国家，以实现资源优化配置和规模经济的效益。
例如，汽车制造商通常选择在劳动力成本较低的国家设立生产基地，以降低成本并获得竞争优势。
同时，跨国公司借助国际分工，通过获取来自不同国家的资源和市场，提高了其产品和服务的质量和竞争力。
其次，国内外市场结构对跨国公司的经营战略选取影响深远。
市场结构的竞争状况决定了跨国公司制定的定价策略、产品组合和市场定位。
在竞争激烈的市场中，跨国公司往往依靠不同的战略来应对。
例如，在新兴市场，跨国公司通常采取差异化战略，通过创新、个性化和高附加值的产品来满足不同需求，并建立品牌认可度。
而在成熟市场，跨国公司可能会选择低价策略，以吸引更多消费者并保持市场份额。
第三，竞争优势是跨国公司选择跨国经营战略的重要因素。
竞争优势通常源自于技术先进、品牌知名度、成本领先等方面。
跨国公司通过在不同国家间建立生产基地、研发中心和销售网络等，利用自身的竞争优势来实现全球市场的开拓与占领。
例如，苹果公司凭借先进的技术和品质控制能力，成功在全球范围内建立了稳固的市场地位。
最后，市场扭曲也对跨国公司的跨国经营战略产生着重要影响。
市场扭曲体现为不同国家之间的政策、法律和制度差异，以及国内外市场不完全竞争的存在。
跨国公司需要针对这些扭曲因素，制定相应的战略应对。
例如，贸易壁垒和法规限制可能阻碍了跨国公司的跨国经营，因此，跨国公司需要通过与政府的合作和调整战略方向等手段来应对市场扭曲。
第三章跨国公司的全球战略
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四、按战略符合主、客观条件程度划分 1、保守型战略 2、可靠型战略 3、风险型战略
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第五节：跨国公司全球战略管理 内容
跨国公司全球战略管理：是指对跨国公司全球战略的制 定和实施进行管理。
一、全球战略的制定： 1、全球战略思想的形成过程
第三章跨国公司的全球 战略
2023年12月27日星期三
第一节：跨国公司战略的演变
一、跨国公司战略的发展过程 跨国公司的全球战略是从跨国经营战略发展而来的
；跨国经营战略大体上有三种： 1、境外产销战略 2、境外供应战略 3、全球经营战略
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二、跨国公司实施全球战略的动因 1、跨国公司经营规模及对外直接投资的扩大是推动它们
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（3）利润的大小可以由投资收益率、销售 收益率和股份红利率来计算：
①
②
③
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3、全球战略目标的检验标准 ①层次清楚 ②要便于衡量 ③可操作性强 ④具有协调性 ⑤具有激励性 ⑥灵活性
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4、影响全球战略目标的因素 （1）原全球战略目标的制约 （2）全球风险的承受力 （3）全球经营环境 （4）公司自身条件的约束
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2、不同战略都由以下三个部分组成： （1）战略思想 （2）战略目标 （3）战略对策
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二、跨国公司的全球战略思想
1、跨国公司的全球战略思想：是指导制定 和实施全球战略的基本依据和行动准则 ，是跨国公司全球战略的基本内容之一 。
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2、跨国公司全球战略思想的基本观念 （1）全球用户观念 （2）全球竞争观念 （3）全球创新观念 （4）全球实效观念 （5）全球系统观念 3、以下跨国公司全球战略思想的因素 （1）要符合发展现代商品经济的要求； （2）要符合国际社会发展的要求； （3）要符合国际市场和资源优化组合的要求。
专题三.跨国公司的国际经营-战略共29页PPT
61、奢侈是舒适的，否则就不是奢侈 。——CocoCha nel 62、少而好学，如日出之阳；壮而好学 ，如日 中之光 ；志而 好学， 如炳烛 之光。 ——刘 向 63、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。 ——孔 丘 64、人生就是学校。在那里，与其说好 的教师 是幸福 ，不如 说好的 教师是 不幸。 ——海 贝尔 65、接受挑战，就可以享受胜利的喜悦 。——杰纳勒 尔·乔治·S·巴顿
专题三.跨国公司的国际经营-战略
36、“不可能”这个字(法语是一个字 )，只 在愚人 的字典 中找得 到。--拿 破仑。 37、不要生气要争气，不要看破要突 破，不 要嫉妒 要欣赏 ，不要 托延要 积极， 不要心 动要行 动。 38、勤奋，机会，乐观是成功的三要 素。(注 意：传 统观念 认为勤 奋和机 会是成 功的要 素，但 是经过 统计学 和成功 人士的 分析得 出，乐 观是成 功的第 三要素 。
跨国公司经营战略
（3）按战略成功关键因素的不同分为 低成本战略 差异化战略 重点战略
（4）按战略是否符合主客观条件程度划分 保守型战略 可靠型战略 风险型战略
9、要学生做的事，教职员躬亲共做； 要学生 学的知 识，教 职员躬 亲共学 ；要学 生守的 规则， 教职员 躬亲共 守。21.6.1321.6.13Sunday, June 13, 2021
2）直接出口渠道 企业驻外机构 国外销售子公司 直接卖给最终用户 国内出口部
（2）许可证贸易
1）概念：许可方、被许可方 2）许可证贸易的种类 按标的内容分为：专利许可、商标许可、计
算机许可、专有技术许可 按授权的程度分为：独占许可、排他许可、
普通许可、可转让许可、互换许可
（3）对外证券投资
（2）影响进入方式选择的因素
跨国公司的市场竞争战略 跨国公司的国际经营经验 东道国的限制政策 东道国的工业化程度
三.跨国公司战略联盟
1.战略联盟的概念与特征 （1）概念 ※联盟在跨国公司经营战略中的定位： 联盟的国际性是由于对战略的判断结果； 对通过创造或并购而不可能实现的目标，转
而求其次以联盟的方式而获得; 联盟是为了积极地取得竞争优势的战略·核心
1） 个人或机构取得外国证券，但不控制该 企业或参与管理。其目的在于，
FDI的前奏； 企业的长期计划； 扩大企业在其他国家的利益。 2）弊端 不涉及管理和决策，不能管理企业的资产； 难于发挥企业的技术和产品优势。
（4）对外直接投资
三种经营方式：独资、合资、合作 经营方式实现的途径：新建、并购
5、You have to believe in yourself. That's the secret of success. ----Charles Chaplin人必须相信自己，这是成功的秘诀。-Wednesday, May 26, 2021May 21Wednesday, May 26, 20215/26/2021
国际投资中的跨国公司经营战略
4、发达国家是跨国公司投资的主要区位
20世纪90年代以来，大多数发展中国家都将借助外资发 展本国经济作为其发展战略，吸引国际直接投资日益成 为许多发展中国家获取国际资本的主要方式。
❖ 据斯沃琪亚洲分部的前财务经理约瑟夫•埃得 和马特斯•沼瑟拉透露：斯沃琪业洲分部办公 地设在中国香港特区，却在英属维尔京岛登
价值链原理与跨国经营战略
1.价值链原理
❖ “价值链”是指企业组织和管理与其生产和销售的产品与劳务 相关的各种价值增值行为的链节总和，每一价值增值行为构成 了价值链上的一个链节。
斯沃琪(Swatch)集团避税案
❖ 斯沃琪(Swatch)集团总部位于瑞士伯尔尼， 是世界上最大的手表生产商和分销商，零售 额占到全球份额的2ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ％。斯沃琪在全球拥有 160个制造中心，主要分布在瑞士、法国、德 国、意大利、美国、维尔京群岛、泰国、马 来四亚和中国。旗下拥有斯沃琪、欧米茄， 雷达、浪琴、天梭、CK等17个世界知名手表 晶牌，是世界表坛销量最高的瑞士手表。
多样化增长战略 公司通过创建新厂或兼并其它企业，经营与公司原有业务 没有联系或联系不大的跨行业的业务，形成生产多种产品的 综合体系，使企业能够保持持续的开创力和应变力。
二、进入新市场战略
公司进入新市场的方式由低级到高级可分为五种： （1）技术授权 （2）商品出口 （3）为直接销售业务建立海外仓储设施 （4）就地包装或装配 （5）就地直接投资
六、转移定价战略
转移定价是跨国公司独有的一种经营策略。它是指跨国 公司内部，母公司和子公司、子公司之间出售或采购商 品、劳务和技术时相互约定的价格。
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企业拥有有价值的核心能力，而国外市场的 当地竞争者又缺少这种能力；
企业面临的本土化压力和成本压力相对较弱 的行业。
2.多国战略
(multidomestic stratege)
• 最大程度上追求本土适应。为了使产品和 营销策略适应不同的国别条件，往往在主 要国家市场中建立一整套价值创造活动， 包括生产、营销和研发。
图 全球一体化与本土化对应的框架
multi-domestic业界与global业界的竞争与战略特性
Multi-domestic业界
Global业界
竞争性质：
各国内竞争基本上与外国无关。孤立 的，分散的竞争。 国际性业界基本上可看作为由各国业 界的集合体。
竞争性质：
某企业在某国家的竞争地位对其在 他国的地位产生重大影响。 业界非各国业界的简单集合体，而 是相互关联的一连串业界群。竞争对 手企业之间在全球范围内激烈竞争。
分国别的战略要具备高度的自 律性。
某一个国家内的企业战略，在 整体上必须应所在国家的竞争 条件来决定。即应作为国别战 略来制定。
国际战略可细分为一系列国内 战略。
Global业界
企业必须在世界尺度上把企 业活动予以一体化，并确保 各国间的联结。
在全球规模上进行竞争的企 业，必须把国际性活动作为 统一系统来对待，但同时要 具有一定的国别视角。
率变动、要素价格的变化，主动接近竞争 对手。
2．跨国公司全球经营盈利途径
全球性扩张，使跨国公司以国内企业不具 备的方式来提高其盈利能力： • 转移核心能力：从广泛使用核心能力中获 取更多的利润 • 实现区位经济：把特定的价值创造活动配 置于最有效率经营的区位 • 实现更大的经验曲线经济效应，降低创造 价值的成本
分销渠道 市场营销 售后服务
价值链上游活动
图1
价值链下游活动
价值链及其构成
（2）价值链的配置 价值链各项活动性质不同，现代技术的
发展使相互间分离成为可能，存在使之发 挥最佳功能的最佳区位。
分散配置与集中配置
（3）价值链的调整 为实现企业整体利益最大化，又需要对各区
位的活动加以控制、整合和协调。 加快经验积累（知识、技能），灵活应对汇
代表性产业： --零售业，批发业，生命保险业，消费 者金融业，简单的金属加工业，苛性化 学品，与文化密切相关的衣食住产业。
代表性产业： --民用飞机，家用电器，半导体，复 印机，汽车，手表
资料来源：Poter（1986）。
不同的战略要求
Multi-domestic业界
企业必须把本公司的国际活动 作为国内事业来管理。
（1）转移核心能力
核心能力（core competence）：
企业所具有的而其竞争对手又难以模仿的技能。 企业竞争优势的基础。
（2）实现区位经济
• 区位经济（location economies）：
在最适合某项活动的区位从事其价值创造活动所带来的 经济效应，无论该区位位于世界何处（在运输成本和贸 易障碍许可的条件下）。
• 区位经济的两种效应：增强本国优势，弥补
本国劣势
--可以帮助企业降低创造价值的成本； --能使企业提供与其竞争对手有差异的产品或服务
（3）实现经验曲线
经济曲线：在产品生命周期内可观察到的生产成本有 规律的下降——成本与产量的相互关系。
如飞机，产量增加一倍，其单位成本降至原来水平的80%。 学习效应：成本的节省源于在实践中学习——熟练，提高劳动生产率。 --技术越复杂，学习效应越显著。 --对一个新过程的起始阶段具有重要性。 规模经济：通过大量生产某产品以取得单位成本的下降 --分摊固定成本：建造生产厂，研究与开发成本 --引入专业设备与人员
（二）跨国公司国际经营战略类型
大
成 本 压 力
小
强调整
全球战略
弱调整
跨国战略
国际战略
低
本土适应压力
多国战略
高
集中区位 分散区位
1. 国际战略 （international strategy）
又称母国中心主义战略：
• 价值链中支持活动放到母国，而将基本活动 广泛分布于每一个有业务的主要国家。
• 总部保持对营销和产品战略的严密控制。地 方化的产品和营销策略是有限的。
战略意义：工厂的区位单位越少越好。由一个单一工 厂向世界市场供应商品理论上成本最低。
3. 企业的两难—— 降低成本与地区适应压力
• 成本压力——尽力使单位成本最小化。 --需要把生产活动置于最有利的低成本区位； --向全球市场提供标准化产品；
• 本土适应压力——对不同的国家提供差异化的产品， 实施差异化的营销策略。 --重要投资、重复劳动 --缺乏标准化，难以实现经验曲线和区位经济。
1. 价值链、价值链的配置与调整
（1）价 值 链
一系列相互依赖的价值创造活动的集合。
基本活动：涉及产品实体的创造、分销、配送以 及售后服务性活动。
支持性活动：提供必要的投入和服务，使基本活 动得以顺利实施的一系列活动。
企业整体管理
支
持
人力资源管理
性
活
技术开发
动 筹供活动
基
本 活Biblioteka 采购物流动生产制造
• 典型企业：麦当劳，IBM，宝洁，沃尔玛和 微软等。
--如微软，新产品的核心开发与设计都在华盛顿 州的雷德蒙德校园内，负责编写大多数源代码； 各国子公司可以制定自己的营销和分销策略，产 品可以部分改造，以顾及一些基本的地区差异， 如语言和字母系统等。
--再如宝洁，在世界主要市场上生产和销售的 产品基本上是美国母公司开发的差异化产品，广告 词也都在美国制定。
专题三 跨国公司的国际经营： 战略、组织与管理控制
一、国际经营战略 二、国际经营组织结构 三、国际经营管理
一、跨国公司国际经营战略
• 跨国公司面临的相互矛盾的压力 • 国际经营战略类型 • 国际市场进入战略 • 当地市场扩张战略 • 当地生产、销售战略 • 全球经营战略实践
(一) 跨国公司战略博弈——成本 压力与地区适应压力
全
·多国籍顾客的重要性 球
·多国籍竞争对手的存在 一
·投资强度
体
·研发强度
化
·节约成本压力
的
·普遍的需求 ·接近原材料、燃料地
压
力
全球一体化 （以产品为重点） 复数焦点指向 （以区域为重点） 本土化
本土 适应压力
·顾客需求的差异 ·流通渠道的差异 ·替代品的可获性与产品适应需求 ·基础设施的差异 ·市场结构 ·东道国政府的要求