专题三跨国公司国际经营：战略
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战略意义：工厂的区位单位越少越好。由一个单一工 厂向世界市场供应商品理论上成本最低。
3. 企业的两难—— 降低成本与地区适应压力
• 成本压力——尽力使单位成本最小化。 --需要把生产活动置于最有利的低成本区位； --向全球市场提供标准化产品；
• 本土适应压力——对不同的国家提供差异化的产品， 实施差异化的营销策略。 --重要投资、重复劳动 --缺乏标准化，难以实现经验曲线和区位经济。
全
·多国籍顾客的重要性 球
·多国籍竞争对手的存在 一
·投资强度
体
·研发强度
化
·节约成本压力
的
·普遍的需求 ·接近原材料、燃料地
压
力
全球一体化 （以产品为重点） 复数焦点指向 （以区域为重点） 本土化
本土 适应压力
·顾客需求的差异 ·流通渠道的差异 ·替代品的可获性与产品适应需求 ·基础设施的差异 ·市场结构 ·东道国政府的要求
代表性产业： --零售业，批发业，生命保险业，消费 者金融业，简单的金属加工业，苛性化 学品，与文化密切相关的衣食住产业。
代表性产业： --民用飞机，家用电器，半导体，复 印机，汽车，手表
资料来源：Poter（1986）。
不同的战略要求
Multi-domestic业界
企业必须把本公司的国际活动 作为国内事业来管理。
分国别的战略要具备高度的自 律性。
某一个国家内的企业战略，在 整体上必须应所在国家的竞争 条件来决定。即应作为国别战 略来制定。
国际战略可细分为一系列国内 战略。
Global业界
企业必须在世界尺度上把企 业活动予以一体化，并确保 各国间的联结。
在全球规模上进行竞争的企 业，必须把国际性活动作为 统一系统来对待，但同时要 具有一定的国别视角。
分销渠道 市场营销 售后服务
价值链上游活动
图1
价值链下游活动
价值链及其构成
（2）价值链的配置 价值链各项活动性质不同，现代技术的
发展使相互间分离成为可能，存在使之发 挥最佳功能的最佳区位。
分散配置与集中配置
（3）价值链的调整 为实现企业整体利益最大化，又需要对各区
位的活动加以控制、整合和协调。 加快经验积累（知识、技能），灵活应对汇
专题三 跨国公司的国际经营： 战略、组织与管理控制
一、国际经营战略 二、国际经营组织结构 三、国际经营管理
一、跨国公司国际经营战略
• 跨国公司面临的相互矛盾的压力 • 国际经营战略类型 • 国际市场进入战略 • 当地市场扩张战略 • 当地生产、销售战略 • 全球经营战略实践
(一) 跨国公司战略博弈——成本 压力与地区适应压力
图 全球一体化与本土化对应的框架
multi-domestic业界与global业界的竞争与战略特性
Multi-domestic业界
Global业界
竞争性质：
各国内竞争基本上与外国无关。孤立 的，分散的竞争。 国际性业界基本上可看作为由各国业 界的集合体。
竞争性质：
某企业在某国家的竞争地位对其在 他国的地位产生重大影响。 业界非各国业界的简单集合体，而 是相互关联的一连串业界群。竞争对 手企业之间在全球范围内激烈竞争。
（1）转移核心能力
核心能力（core competence）：
企业所具有的而其竞争对手又难以模仿的技能。 企业竞争优势的基础。
（2）实现区位经济
• 区位经济（location economies）：
在最适合某项活动的区位从事其价值创造活动所带来的 经济效应，无论该区位位于世界何处（在运输成本和贸 易障碍许可的条件下）。
• 区位经济的两种效应：增强本国优势，弥补
本国劣势
--可以帮助企业降低创造价值的成本； --能使企业提供与其竞争对手有差异的产品或服务
（3）实现经验曲线
经济曲线：在产品生命周期内可观察到的生产成本有 规律的下降——成本与产量的相互关系。
如飞机，产量增加一倍，其单位成本降至原来水平的80%。 学习效应：成本的节省源于在实践中学习——熟练，提高劳动生产率。 --技术越复杂，学习效应越显著。 --对一个新过程的起始阶段具有重要性。 规模经济：通过大量生产某产品以取得单位成本的下降 --分摊固定成本：建造生产厂，研究与开发成本 --引入专业设备与人员
（二）跨国公司国际经营战略类型
大
成 本 压 力
小
强调整
全球战略
弱调整
跨国战略
国际战略
低
ຫໍສະໝຸດ Baidu
本土适应压力
多国战略
高
集中区位 分散区位
1. 国际战略 （international strategy）
又称母国中心主义战略：
• 价值链中支持活动放到母国，而将基本活动 广泛分布于每一个有业务的主要国家。
• 总部保持对营销和产品战略的严密控制。地 方化的产品和营销策略是有限的。
率变动、要素价格的变化，主动接近竞争 对手。
2．跨国公司全球经营盈利途径
全球性扩张，使跨国公司以国内企业不具 备的方式来提高其盈利能力： • 转移核心能力：从广泛使用核心能力中获 取更多的利润 • 实现区位经济：把特定的价值创造活动配 置于最有效率经营的区位 • 实现更大的经验曲线经济效应，降低创造 价值的成本
适宜于：
企业拥有有价值的核心能力，而国外市场的 当地竞争者又缺少这种能力；
企业面临的本土化压力和成本压力相对较弱 的行业。
2.多国战略
(multidomestic stratege)
• 最大程度上追求本土适应。为了使产品和 营销策略适应不同的国别条件，往往在主 要国家市场中建立一整套价值创造活动， 包括生产、营销和研发。
1. 价值链、价值链的配置与调整
（1）价 值 链
一系列相互依赖的价值创造活动的集合。
基本活动：涉及产品实体的创造、分销、配送以 及售后服务性活动。
支持性活动：提供必要的投入和服务，使基本活 动得以顺利实施的一系列活动。
企业整体管理
支
持
人力资源管理
性
活
技术开发
动 筹供活动
基
本 活
采购物流
动
生产制造
• 典型企业：麦当劳，IBM，宝洁，沃尔玛和 微软等。
--如微软，新产品的核心开发与设计都在华盛顿 州的雷德蒙德校园内，负责编写大多数源代码； 各国子公司可以制定自己的营销和分销策略，产 品可以部分改造，以顾及一些基本的地区差异， 如语言和字母系统等。
--再如宝洁，在世界主要市场上生产和销售的 产品基本上是美国母公司开发的差异化产品，广告 词也都在美国制定。
3. 企业的两难—— 降低成本与地区适应压力
• 成本压力——尽力使单位成本最小化。 --需要把生产活动置于最有利的低成本区位； --向全球市场提供标准化产品；
• 本土适应压力——对不同的国家提供差异化的产品， 实施差异化的营销策略。 --重要投资、重复劳动 --缺乏标准化，难以实现经验曲线和区位经济。
全
·多国籍顾客的重要性 球
·多国籍竞争对手的存在 一
·投资强度
体
·研发强度
化
·节约成本压力
的
·普遍的需求 ·接近原材料、燃料地
压
力
全球一体化 （以产品为重点） 复数焦点指向 （以区域为重点） 本土化
本土 适应压力
·顾客需求的差异 ·流通渠道的差异 ·替代品的可获性与产品适应需求 ·基础设施的差异 ·市场结构 ·东道国政府的要求
代表性产业： --零售业，批发业，生命保险业，消费 者金融业，简单的金属加工业，苛性化 学品，与文化密切相关的衣食住产业。
代表性产业： --民用飞机，家用电器，半导体，复 印机，汽车，手表
资料来源：Poter（1986）。
不同的战略要求
Multi-domestic业界
企业必须把本公司的国际活动 作为国内事业来管理。
分国别的战略要具备高度的自 律性。
某一个国家内的企业战略，在 整体上必须应所在国家的竞争 条件来决定。即应作为国别战 略来制定。
国际战略可细分为一系列国内 战略。
Global业界
企业必须在世界尺度上把企 业活动予以一体化，并确保 各国间的联结。
在全球规模上进行竞争的企 业，必须把国际性活动作为 统一系统来对待，但同时要 具有一定的国别视角。
分销渠道 市场营销 售后服务
价值链上游活动
图1
价值链下游活动
价值链及其构成
（2）价值链的配置 价值链各项活动性质不同，现代技术的
发展使相互间分离成为可能，存在使之发 挥最佳功能的最佳区位。
分散配置与集中配置
（3）价值链的调整 为实现企业整体利益最大化，又需要对各区
位的活动加以控制、整合和协调。 加快经验积累（知识、技能），灵活应对汇
专题三 跨国公司的国际经营： 战略、组织与管理控制
一、国际经营战略 二、国际经营组织结构 三、国际经营管理
一、跨国公司国际经营战略
• 跨国公司面临的相互矛盾的压力 • 国际经营战略类型 • 国际市场进入战略 • 当地市场扩张战略 • 当地生产、销售战略 • 全球经营战略实践
(一) 跨国公司战略博弈——成本 压力与地区适应压力
图 全球一体化与本土化对应的框架
multi-domestic业界与global业界的竞争与战略特性
Multi-domestic业界
Global业界
竞争性质：
各国内竞争基本上与外国无关。孤立 的，分散的竞争。 国际性业界基本上可看作为由各国业 界的集合体。
竞争性质：
某企业在某国家的竞争地位对其在 他国的地位产生重大影响。 业界非各国业界的简单集合体，而 是相互关联的一连串业界群。竞争对 手企业之间在全球范围内激烈竞争。
（1）转移核心能力
核心能力（core competence）：
企业所具有的而其竞争对手又难以模仿的技能。 企业竞争优势的基础。
（2）实现区位经济
• 区位经济（location economies）：
在最适合某项活动的区位从事其价值创造活动所带来的 经济效应，无论该区位位于世界何处（在运输成本和贸 易障碍许可的条件下）。
• 区位经济的两种效应：增强本国优势，弥补
本国劣势
--可以帮助企业降低创造价值的成本； --能使企业提供与其竞争对手有差异的产品或服务
（3）实现经验曲线
经济曲线：在产品生命周期内可观察到的生产成本有 规律的下降——成本与产量的相互关系。
如飞机，产量增加一倍，其单位成本降至原来水平的80%。 学习效应：成本的节省源于在实践中学习——熟练，提高劳动生产率。 --技术越复杂，学习效应越显著。 --对一个新过程的起始阶段具有重要性。 规模经济：通过大量生产某产品以取得单位成本的下降 --分摊固定成本：建造生产厂，研究与开发成本 --引入专业设备与人员
（二）跨国公司国际经营战略类型
大
成 本 压 力
小
强调整
全球战略
弱调整
跨国战略
国际战略
低
ຫໍສະໝຸດ Baidu
本土适应压力
多国战略
高
集中区位 分散区位
1. 国际战略 （international strategy）
又称母国中心主义战略：
• 价值链中支持活动放到母国，而将基本活动 广泛分布于每一个有业务的主要国家。
• 总部保持对营销和产品战略的严密控制。地 方化的产品和营销策略是有限的。
率变动、要素价格的变化，主动接近竞争 对手。
2．跨国公司全球经营盈利途径
全球性扩张，使跨国公司以国内企业不具 备的方式来提高其盈利能力： • 转移核心能力：从广泛使用核心能力中获 取更多的利润 • 实现区位经济：把特定的价值创造活动配 置于最有效率经营的区位 • 实现更大的经验曲线经济效应，降低创造 价值的成本
适宜于：
企业拥有有价值的核心能力，而国外市场的 当地竞争者又缺少这种能力；
企业面临的本土化压力和成本压力相对较弱 的行业。
2.多国战略
(multidomestic stratege)
• 最大程度上追求本土适应。为了使产品和 营销策略适应不同的国别条件，往往在主 要国家市场中建立一整套价值创造活动， 包括生产、营销和研发。
1. 价值链、价值链的配置与调整
（1）价 值 链
一系列相互依赖的价值创造活动的集合。
基本活动：涉及产品实体的创造、分销、配送以 及售后服务性活动。
支持性活动：提供必要的投入和服务，使基本活 动得以顺利实施的一系列活动。
企业整体管理
支
持
人力资源管理
性
活
技术开发
动 筹供活动
基
本 活
采购物流
动
生产制造
• 典型企业：麦当劳，IBM，宝洁，沃尔玛和 微软等。
--如微软，新产品的核心开发与设计都在华盛顿 州的雷德蒙德校园内，负责编写大多数源代码； 各国子公司可以制定自己的营销和分销策略，产 品可以部分改造，以顾及一些基本的地区差异， 如语言和字母系统等。
--再如宝洁，在世界主要市场上生产和销售的 产品基本上是美国母公司开发的差异化产品，广告 词也都在美国制定。