决策与决策方法PPT(共26页)
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决策的方法ppt课件
❖ 应用本方法时，关键是找出企业不盈不亏时 的产量（称为保本产量或盈亏平衡产量，此 时企业的总收入等于总成本）
ppt课件
14
指成本总额在一定时期和一定业务量范围内，不受业务量 增减变动影响而保持不变的成本。不过，单位业务量所承 担的固定成本与业务量的增减成反方向变动
基本假设 （1）只研究单一产品； （2）产品销售量等于产量； （3）生产产品的成本分为固定成本和变动成本
现提出大中小三种批量的生产斱案求取得最大经济效益的斱畅销02一般05滞销03大批403010302020181428决策树法决策树是用决策树是用树状图树状图来描述各种斱案在丌同情况来描述各种斱案在丌同情况或自然状态下的收益据此计算每种斱案的或自然状态下的收益据此计算每种斱案的期望收益从而作出决策的斱法期望收益从而作出决策的斱法29步骤1从左向右画出决策树的图形2计算每个备选斱案的期望值从右向左3选择最佳斱案30从左向右画出决策树的图形一般05滞销033010一般05畅销0240大批量中批量小批量畅销0230滞销0320畅销02一般05滞销03201814605525166031注意
应用
（1）判断企业经营状况
若Q大于Qo ，则企业处在盈利区 若Q小于Qo，则企业处在亏损区
（2）确定实现目标利润的产量
Q=（F+B）/（P-V） B：目标利润
ppt课件
18
某企业生产某产品的总固定成本为60000元，单 位变动成本为每件1.8元，产品价格为每件3元。
1. 假设某方案带来的产量为100000件，问该方案是 否可取？
ppt课件
32
⑶选择最佳方案
① 将各方案的期望值标在各个方案结点上 ② 比较各方案的期望值，从中选出期望值最大
的作为最佳方案，并将最佳方案的期望值写 到决策结点方框的上面 ③ 剪枝（用“//”表示）
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指成本总额在一定时期和一定业务量范围内，不受业务量 增减变动影响而保持不变的成本。不过，单位业务量所承 担的固定成本与业务量的增减成反方向变动
基本假设 （1）只研究单一产品； （2）产品销售量等于产量； （3）生产产品的成本分为固定成本和变动成本
现提出大中小三种批量的生产斱案求取得最大经济效益的斱畅销02一般05滞销03大批403010302020181428决策树法决策树是用决策树是用树状图树状图来描述各种斱案在丌同情况来描述各种斱案在丌同情况或自然状态下的收益据此计算每种斱案的或自然状态下的收益据此计算每种斱案的期望收益从而作出决策的斱法期望收益从而作出决策的斱法29步骤1从左向右画出决策树的图形2计算每个备选斱案的期望值从右向左3选择最佳斱案30从左向右画出决策树的图形一般05滞销033010一般05畅销0240大批量中批量小批量畅销0230滞销0320畅销02一般05滞销03201814605525166031注意
应用
（1）判断企业经营状况
若Q大于Qo ，则企业处在盈利区 若Q小于Qo，则企业处在亏损区
（2）确定实现目标利润的产量
Q=（F+B）/（P-V） B：目标利润
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18
某企业生产某产品的总固定成本为60000元，单 位变动成本为每件1.8元，产品价格为每件3元。
1. 假设某方案带来的产量为100000件，问该方案是 否可取？
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32
⑶选择最佳方案
① 将各方案的期望值标在各个方案结点上 ② 比较各方案的期望值，从中选出期望值最大
的作为最佳方案，并将最佳方案的期望值写 到决策结点方框的上面 ③ 剪枝（用“//”表示）
决策与决策方法[1]
![决策与决策方法[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/96624db6844769eae109ed69.png)
根据相对竞争地位和业务增长率两个标 准，可把企业的经营单位分成四大类
决策的理论
决策的过程 与影响因素
决策的方法 ✓集体决策方法 ✓有关活动方向 的决策方法 ✓有关活动方案 的决策方法
•
•高
业 务 增 长 率 •低
•高
•明星 •转变 •幼童 •放弃
•金牛
•瘦狗 •清算
•相对竞争地位
•低
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5、组织文化
➢什么样的组织文化会影响到组织成员对 待变化的态度，进而影响到一个组织对 方案的选择与实施
6、时间
➢时间敏感型决策 ➢知识敏感型决策
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决策与决策方法[1]
决策的定义、 原则与依据
决策的类型 与特点
决策的理论
决策的过程 与影响因素
决策的方法 ✓集体决策方法 ✓有关活动方向 的决策方法 ✓有关活动方案 的决策方法
决策与决策方法
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2020/11/9
决策与决策方法[1]
决策的定义 与原则
✓决策的定义 ✓决策的原则
决策的类型 与特点
决策的理论
决策的过程 与影响因素
决策的方法
• 决策的定义
从两个以上的备选方案中选择一个的 过程就是决策
——杨洪兰，1996
组织或个人为了实现某种目标而对未 来一定时期内有关活动的方向、内容 及方式的选择或调整过程
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决策与决策方法[1]
决策的定义、 原则与依据
决策的类型 与特点 ✓决策的类型 ✓决策的特点
• 决策的类型（续）
（三） 集体决策与个人决策
➢ 集体决策：指多个人一起作出的决策 ➢ 个人决策：指单个人作出的决策
决策的理论
决策的过程 与影响因素
决策的方法 ✓集体决策方法 ✓有关活动方向 的决策方法 ✓有关活动方案 的决策方法
•
•高
业 务 增 长 率 •低
•高
•明星 •转变 •幼童 •放弃
•金牛
•瘦狗 •清算
•相对竞争地位
•低
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5、组织文化
➢什么样的组织文化会影响到组织成员对 待变化的态度，进而影响到一个组织对 方案的选择与实施
6、时间
➢时间敏感型决策 ➢知识敏感型决策
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决策与决策方法[1]
决策的定义、 原则与依据
决策的类型 与特点
决策的理论
决策的过程 与影响因素
决策的方法 ✓集体决策方法 ✓有关活动方向 的决策方法 ✓有关活动方案 的决策方法
决策与决策方法
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2020/11/9
决策与决策方法[1]
决策的定义 与原则
✓决策的定义 ✓决策的原则
决策的类型 与特点
决策的理论
决策的过程 与影响因素
决策的方法
• 决策的定义
从两个以上的备选方案中选择一个的 过程就是决策
——杨洪兰，1996
组织或个人为了实现某种目标而对未 来一定时期内有关活动的方向、内容 及方式的选择或调整过程
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决策与决策方法[1]
决策的定义、 原则与依据
决策的类型 与特点 ✓决策的类型 ✓决策的特点
• 决策的类型（续）
（三） 集体决策与个人决策
➢ 集体决策：指多个人一起作出的决策 ➢ 个人决策：指单个人作出的决策
决策决策方法PPT课件
练习题一：
为了适应市场的需要，某地准备扩大电视机生产。市场预测 表明：产品销路好的概率为0.7；销路差的概率为0.3。备选方案 有三个：第一个方案是建设大工厂，需要投资600万元，可使用 10年；如销路好，每年可赢利200万元；如销路不好，每年会亏 损40万元。第二个方案是建设小工厂，需投资280万元；如销路 好，每年可赢利80万元；如销路不好，每年也会赢利60万元。第 三个方案也是先建设小工厂，但是如销路好，3年后扩建，扩建 需投资400万元，可使用7年，扩建后每年会赢利190各方案期望值： ∵ 33.6＞30＞28 ∴中批量生产方案为优。
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
决策树法
决策树(Decision Tree）是在已知自然状 态发生概率的基础上，通过构成决策树来求 取净现值的期望值，评价项目风险，判断其 可行性的决策分析方法，是直观运用概率分 析的一种图解法。由于这种决策分支画成图 形很像一棵树的枝干，故称决策树。
自然状态 方案
高需求
方案1：甲产品 60－60＝0
中需求
30－30＝0
低需求
11-（- 2）＝13
最大 后悔
值
13 ※
方案2：乙产品 60－30＝30 30－20＝10 11－10＝1
30
方案3：丙产品 60－40＝20 30－25＝5 11－11＝0
20
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
－1
2
3
6
方案三
3
为了适应市场的需要，某地准备扩大电视机生产。市场预测 表明：产品销路好的概率为0.7；销路差的概率为0.3。备选方案 有三个：第一个方案是建设大工厂，需要投资600万元，可使用 10年；如销路好，每年可赢利200万元；如销路不好，每年会亏 损40万元。第二个方案是建设小工厂，需投资280万元；如销路 好，每年可赢利80万元；如销路不好，每年也会赢利60万元。第 三个方案也是先建设小工厂，但是如销路好，3年后扩建，扩建 需投资400万元，可使用7年，扩建后每年会赢利190各方案期望值： ∵ 33.6＞30＞28 ∴中批量生产方案为优。
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
决策树法
决策树(Decision Tree）是在已知自然状 态发生概率的基础上，通过构成决策树来求 取净现值的期望值，评价项目风险，判断其 可行性的决策分析方法，是直观运用概率分 析的一种图解法。由于这种决策分支画成图 形很像一棵树的枝干，故称决策树。
自然状态 方案
高需求
方案1：甲产品 60－60＝0
中需求
30－30＝0
低需求
11-（- 2）＝13
最大 后悔
值
13 ※
方案2：乙产品 60－30＝30 30－20＝10 11－10＝1
30
方案3：丙产品 60－40＝20 30－25＝5 11－11＝0
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为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
－1
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3
6
方案三
3
决策理论与方法教学PPT课件
本 讲3.1 内多属容性决策概述
3.2 多属性决策方法 3.3 多属性决策应用
3.1 多属性决策概述
3.1.1 多属性决策概念 多属性决策（MADM）问题广泛地存在于社会、经济、管理等各个领域中，
如
投资决策 项目评估 质量评估 方案优选 企业选址 资源分配 科研成果评价 人员考评
建其中一家的发热门诊。在扩建时，既要满足患者到医疗水平较好的医 院，又要使扩建费用尽可能小。 ③大学生毕业后，通常有几种考虑：考研究生、素，因 此评价一个考研的问题也是典型的多属性决策问题。 ④即使是购物，比如买衣服，总希望物美（品牌、尺寸合适、款式新颖、 颜色中意、面料结实、加工质量高等）价廉。
例如：本科生可以用学分或绩点来考核其在校期间的学习情况，发电厂可 以用年发电量（亿度／年）或装机容量（万千瓦）来描述其发电能力，这 两者是没有统一标准的，即不可公度。而某个集装箱的大小只能用容积 （立方米）来表述，投资的多少则应该用货币（万元）表示，这两个是有 统一标准的，即可公度。
3.1 多属性决策概述
例如，某化工企业想拓展业务领域，意图收购某机械厂，但是拓 展领域的同时可能会给企业短期效益带来损害，而且如果收购后经营不 善很可能导致企业的亏损甚至倒闭。
（4）决策者的偏好不同导致决策结果不同。不同的决策者 对同一个决策问题会有不同的看法，决策的结果也就有所不 同。所谓仁者见仁智者见智。
33.1..2 1多属性多决策属分类 性决策概述
出行、不被雨淋湿就是我们的目标，显而易见我们的目标有两个； 而出行有不同的雨具和交通工具可供选择，这两者我们称之为方案； 快速、方便快捷、经济等这些指标我们称之为属性（或方案属性）； 像安全、美观、舒适这些是评价目标的指标，我们可以称为目标的属性。
决策与决策方法PPT课件
非程序 化决策
复杂的 新的
创造性问题 解决方式
企业：引入新的产品 大学：建立新的教学设施 医院：对地方疾病采取措施
政府：解决通货膨胀问题
12
案例： 一家销售额达几十亿美元的公司
在遍布美国的40多家工厂中都设有一个主计员（总会计 师），每位主计员有3～6个监督员向他汇报，并管理 25～50个职员。
要提高决策的正确 率，首先必须掌握 科学ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ策的基本知 识，遵循科学决策
过程。
那么，我们怎样才能 在多变的环境中，选 择正确的方向，作出
正确的决策呢？
1
第五章 决策与决策方法
决策与决策类型 决策过程 决策的影响因素 决策的方法
2
管理游戏： 犹太人的选择
有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三个一
这个案例说明，日本人重在弄清情况，再做出决策，而美国人 重在确定方案、讨论条款上。美国决策理论学派创始人认为， 决策的关键是时机和信息，如果没搞清情况，就匆忙决策，很 容易导致决策失误。 7
3、决策的类型 按决策问题所面临的条件分类
确定型决策 风险性决策 非确定型决策
8
决策的类型与转换
6
日本人的决策
一次，日本和美国谈判许可协定，日方代表像走马灯似的，每 隔数日就换一班人马。第一班人马做大量的笔记、提大量的问 题，不表态回去了；第二班人马来后，又重新开始，提问题， 做笔记，就像以前从未进行过谈判似的。后来，再度出现新的 代表团，继续进行无休止的讨论。
这种马拉松式的谈判使美国人迷惑不解，埋怨日本人优柔寡断， 作风拖拉，绝望了。这时日本人突然表态，做出了决策，并对 美国人提出供应情报和人员的要求，使美国人反而措手不及， 陷入困境。
决策的过程与方法(ppt 20页)PPT学习课件
制的。
其四，决策环境的高度不确定性和极度复杂性。
6.2 决策制定过程
决策是企业管理的核心和基础，完成一项决策应该 做好哪些工作呢?有人把这些工作总结为“5W1H”包括： 做什么(what) ，为什么(why)，谁来做(who)，什么时候 做(when)，什么地点做(where)，怎么做 (how)。
第3篇 决策与计划
第6章 决策的过程与方法 第7章 计划工作与计划方法
第8章 战略管理
第6章 决策的过程与方法
6.1 决策的内涵与外延 6.2 决策制定过
——小寓言大道理
三只不同的动物被一个人关进了三个不同的笼子。人对动物说：“我可以满 足你们每个动物一个愿望，请说吧。”
”原来干硬的核桃壳使他无法享受到美味。
3 计算机模拟决策学方法领域的“满意标准”和“有限理性标准”，从而用
“管理人”取代了，“经济人”，开创了决策研究的 1决策的构成要素及衡量标准
政策指导矩阵是根据市场前景和相对竞争地位来确定企业不同经营单位的现状和特征的分析方法。
新领域。 ”原来干硬的核桃壳使他无法享受到美味。
什么样的选择决定什么样的生活。今天的生活是由三年前我们的选择决定的， 而今天我们的抉择将决定我们三年后的生活。
章前案例—— 美眉的“电脑决策”
晓茜是一名大二的学生，学的专业是艺术设计，这学 期开始学习一些设计类的专业课。在课堂上常听老师说 起，现代很多经典的设计都是在电脑上完成的。
晓茜也一直想买台电脑，可是家里的经济条件也不是 很好，假期回家做了老爸老妈很多工作，才勉强相信电 脑除了玩游戏还可以学习。最后终于同意支持４０００ 块钱作为该买电脑的专项资金。
着决策的制定和组织实施而展开的。在管理的四项职能 中，几乎都会遇到决策问题。
管理学原理第二章--决策与决策方法 PPT课件
9
3. 德尔菲法 德尔菲法又名专家意见法。是采用背对背的通信 方式征询专家小组成员的预测意见，经过几轮征询， 使专家小组的预测意见趋于集中，最后做出符合市 场未来趋势的预测结论的决策技术。 在实践中，德尔菲还经常与定量技术相结合。专 家根据个人判断反复打分，最后趋于一致意见的方 法。
10
3. 波斯顿矩阵法
10X1+5X2≤1000 11X1+8X2≤1300
17
第二步：模型求解 线性规划求解方法两个变量可用图解，三个变量就要用解析法来求解，
一般用单纯型法。实际中用计算机可以解决。如Excel 电子表格，QM for Windows软件包。本课程用QM for Windows软件包。
X1
X2
RHS
Dual
3
二、决策理论 （一）古典决策理论 1. 古典决策理论的假设条件
经济人假设—任何决策问题应从 经济角度分析，决策的目的在 于为组织获取最大的经济利益。 具体表述为在成本一定条件下， 产出最大，或在产出一定条件 下，成本最低。
2. 古典决策的流程
识别决策机会
外部信息 收集
内部情况 调研
拟定决策目标
制定可行方案
A产品 6 10 11
B产品 8 5 8
每天资源约束 资源单价
1200
5
1000
20
1300
1
16
解：第一步：分析问题，建立模型 设X1为A产品数量，X2为B产品生产数量，X3，X4，X5
分别为机器、人工和原材料等资源每天的使用量。可以 建立一个线性规划模型。 Max 600X1+400X2-5X3-20X4-1X5 ST 6X1+8X2≤1200
（三）渐近决策理论（林德布罗姆）
3. 德尔菲法 德尔菲法又名专家意见法。是采用背对背的通信 方式征询专家小组成员的预测意见，经过几轮征询， 使专家小组的预测意见趋于集中，最后做出符合市 场未来趋势的预测结论的决策技术。 在实践中，德尔菲还经常与定量技术相结合。专 家根据个人判断反复打分，最后趋于一致意见的方 法。
10
3. 波斯顿矩阵法
10X1+5X2≤1000 11X1+8X2≤1300
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第二步：模型求解 线性规划求解方法两个变量可用图解，三个变量就要用解析法来求解，
一般用单纯型法。实际中用计算机可以解决。如Excel 电子表格，QM for Windows软件包。本课程用QM for Windows软件包。
X1
X2
RHS
Dual
3
二、决策理论 （一）古典决策理论 1. 古典决策理论的假设条件
经济人假设—任何决策问题应从 经济角度分析，决策的目的在 于为组织获取最大的经济利益。 具体表述为在成本一定条件下， 产出最大，或在产出一定条件 下，成本最低。
2. 古典决策的流程
识别决策机会
外部信息 收集
内部情况 调研
拟定决策目标
制定可行方案
A产品 6 10 11
B产品 8 5 8
每天资源约束 资源单价
1200
5
1000
20
1300
1
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解：第一步：分析问题，建立模型 设X1为A产品数量，X2为B产品生产数量，X3，X4，X5
分别为机器、人工和原材料等资源每天的使用量。可以 建立一个线性规划模型。 Max 600X1+400X2-5X3-20X4-1X5 ST 6X1+8X2≤1200
（三）渐近决策理论（林德布罗姆）
决策与决策方法讲义(PPT 50页)
第一节 决策与决策理论
六、决策的理论
（二）行为决策理论
理论前提：影响决策者进行决策的不仅有经济因素， 还有人的行为表现，如态度、情感、经验和动机等
“有限理性”标准和“满意度”原则 a.人是有限理性的 b.决策者在识别和发现问题中容易受到知觉上偏差 的影响，决策是直感式的 c.决策者只能了解有限多的备选方案 d.决策者对风险的态度是第一位的 e.决策的原则是满意或合理而不是最佳 f.决策是一种文化现象（东、西方决策差异）
第一节 决策与决策理论
六、决策的理论
（三）当代决策理论
1.核心内容：决策贯穿于整个管理过程，决策程
序就是整个管理过程 2.决策过程：研究组织的内外环境确定组织目 标设计可达到该目标的各种可行方案比较和 评估这些方案进行方案选择实施决策方案 进行追踪检查和控制
3.决策技术和人的结合，出现了决策支持系统 （DSS），其中专家决策系统应用最为普遍
第二节 决策过程
二、明确决策目标
目标体现的是组织所想要的结果 企业常见的目标：
利润与社会责任 T、Q、C、S（Time、 Quality、Cost、Serve） 企业发展、员工福利提高、员工成长发展 产品研发、市场拓展、 资金筹集、投资 企业走向世界的战略目标 长期、中期、年度、季度、月、（旬）周、 日、班、个人
第一节 决策与决策理论
二、决策的原则
1、决策遵循的是满意原则，而不是最优原则 2、原因： （1）组织内外的发展与变化会直接或间接产生 某种影响，很难立即收集到相关信息，只能收集到 有限信息 （2）制订的方案数是有限的 （3）对有限方案的认识是有局限性的
第一节 决策与决策理论
三、决策的依据
决策离不开信息。信息的数量和质量直接影响 决策水平。收集数据、处理数据、产生信息的成本 应低于信息所带来的效益。
决策与决策方法PPT课件
椅子 4 2 6
工序可利用时间（小时） 48 60 －
这是一个典型的线性规划问题
- 19 -
解： 制造工序：2T十4C≤48 装配工序：4T十2C≤60 除此之外，还有两个约束条件，即非负约束：
T≥0 C≥O 成为线性规划问题如何选取T和C，使π在上述四个约束条件 下达到最大。
求出最优解——最优产品组合。通过图解法，求出上述线性规 划问题的解为T＝12和C＝6，即生产12张桌子和6把椅子使企 业利润最大。
1．求保本产量: 企业不盈不亏时，PQ＝F+vQ 所以保本产量Q＝F／(P一v)＝F／c
2．求保目标利润的产量: 设目标利润为π，则Pq=F十vQ十π 所以保目标利润π的产量Q＝(F十π)／(P一V) ＝(F十π)/C
3．求利润: π＝pQ—F—vQ 4.求安全边际和安全边际率: 安全边际=方案带来的产量一保本产量 安全边际率＝安全边际／方案带来的产量
在例中，在销路好这一自然状态下，b方案(新建生产线)的收益最大，为240 万元。在将来发生的自然状态是销路好的情况下，如果管理者恰好选择了这 一方案，他就不会后悔，即后悔值为0。如果他选择的不是b方案，而是其他 方案，他就会后悔(后悔没有选择b方案)。比如，他选择的是c方案(与其他企 业协作)，该方案在销路好时带来的收益是100万元，比选择b方案少带来140 万元的收益，即后悔值为140万元。
- 17 -
决策的方法(3-1)
确定型决策方法 ：在比较和选择活动方案时，如果 未来情况只有一种并为管理者所知，则须采用确定 型决策方法。常用的确定型决策方法有线性规划和 量本利分析法等。
线性规划：是在一些线性等式或不等式的约束条件下，求 解线性目标函数的最大值或最小值的方法。 量本利分析法又称保本分析法或盈亏平衡分析法，是通过 考察产量(或销售量)、成本和利润的关系以及盈亏变化的规 律来为决策提供依据的方法。
决策与决策方法培训课件(PPT 44页)
8
2020/11/4
弱
1
4
7
弱
中
强
市场前景吸引力
管理学 第 28页
第二讲
管理学
有关活动方向的决策方法（续）
➢ 区域6、9：业务代表大好的机会，应该确保足够的资源，优先发展 ➢ 区域7：经营单位市场前景虽好，但竞争能力弱，要根据企业的资源状况区别对待 ➢ 区域5：经营单位市场前景和竞争能力均居中等，要分配给这些单位足够的资源，推动
产品A 6 10 11
产品B 8 5 8
资源总量（天） 资源单价（元）
1200
5
1000
20
1300
1
2020/11/4
第 31页
第二讲
管理学
设x1为产品A每天的产量，x2为产品B每天的产量，y1为每天使用机器的数量，y2为每天使 用人工的数量，y3为每天使用原材料的数量
Max z = 600x1+400x2-5y1-20y2-1y3 St:
控制方法
2020/11/4
主要影响 次要影响 信息反馈
创新
管理的创新职能 企业技术创新 企业组织创新
第 2页
第二讲
管理学
第一部分 决策与决策方法
第一节 决策与决策理论 第二节 决策过程 第三节 决策的影响因素 第四节 决策方法
2020/11/4
第 3页
第二讲
管理学
第一节 决策与决策理论
2020/11/4
（3）买卖双方在市场的地位
➢ 买方市场——以生产条件与能力为出发点 ➢ 买方市场——以市场需求为出发点
2020/11/4
管理学 第 15页
第二讲
管理学
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
决策与决策方法培训课件(PPT 44页)
再次发表意见 如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案
2020/11/2
第 22页
第二讲
德尔斐技术
专家A
决
专家B
策
对
专家X
象
观点A 观点B 观点X
专家A 专家B 专家B
管理学
方案A 方案C
此过程需要循环 几次，直至可能 一致或放弃
第二讲
管理学
有关活动方向的决策方法
经营单位组合分析方法：
➢ 由波士顿咨询公司提出 ➢ 以相对竞争地位和业务增长率为维度 ➢ 相对竞争地位体现在市场占有率上，决定了企业的销售量、销售额和赢
利能力 ➢ 业务增长率反映业务增长的速度，影响投资的回收期限
2020/11/2
第 24页
第二讲
有关活动方向的决策方法
高
幼童
明星
业务增长率
2020/11/2
低 低
瘦狗
金牛
相对竞争地位
高
管理学 第 25页
第二讲
管理学
有关活动方向的决策方法（续）
➢ 瘦狗型：经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利 润，甚至可能亏损——采取收缩甚至放弃的战略
控制方法
2020/11/2
主要影响 次要影响 信息反馈
创新
管理的创新职能 企业技术创新 企业组织创新
第 2页
第二讲
管理学
第一部分 决策与决策方法
第一节 决策与决策理论 第二节 决策过程 第三节 决策的影响因素 第四节 决策方法
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第 3页
第二讲
管理学
第一节 决策与决策理论
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8
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第 22页
第二讲
德尔斐技术
专家A
决
专家B
策
对
专家X
象
观点A 观点B 观点X
专家A 专家B 专家B
管理学
方案A 方案C
此过程需要循环 几次，直至可能 一致或放弃
第二讲
管理学
有关活动方向的决策方法
经营单位组合分析方法：
➢ 由波士顿咨询公司提出 ➢ 以相对竞争地位和业务增长率为维度 ➢ 相对竞争地位体现在市场占有率上，决定了企业的销售量、销售额和赢
利能力 ➢ 业务增长率反映业务增长的速度，影响投资的回收期限
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第二讲
有关活动方向的决策方法
高
幼童
明星
业务增长率
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低 低
瘦狗
金牛
相对竞争地位
高
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第二讲
管理学
有关活动方向的决策方法（续）
➢ 瘦狗型：经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利 润，甚至可能亏损——采取收缩甚至放弃的战略
控制方法
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主要影响 次要影响 信息反馈
创新
管理的创新职能 企业技术创新 企业组织创新
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第二讲
管理学
第一部分 决策与决策方法
第一节 决策与决策理论 第二节 决策过程 第三节 决策的影响因素 第四节 决策方法
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第二讲
管理学
第一节 决策与决策理论
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8
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决策与决策方法概述(PPT 86页)
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86.
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69.
收入 （R） 成本 （C）
F
亏损区
图形分析
Qo
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R 盈利区 C
（Q） 产量
70.
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71.
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72.
不确定型决策方法
1.等可能性法：也称拉普拉斯决策准则。 2.保守法：也称瓦尔德决策准则，小中取大的准则。 3.冒险法：也称赫威斯决策准则，大中取大的准则。 4.乐观法：也称折衰决策法，决策者确定一个乐观系数ε（0.5，1），运用 乐观系数计算出各方案的乐观期望值，并选择期望值最大的方案。 5.最小最大后悔值法：也称萨凡奇决策准确性则，决策者不知道各种自然 状态中任一种发生的概率，决策目标是确保避免较大的机会损失。运用最 小最大后悔值法时，首先要将决策矩阵从利润矩阵转变为机会损失矩阵； 然后确定每一可选方案的最大机会损失；再次，在这些方案的最大机会损 失中，选出一个最小值，与该最小值对应的可选方案便是决策选择的方案。
完全理性 完全信息 目的：为组织获取最大的经济利益 忽略非经济因素的作用
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10.
行为决策理论
始于1950年代 对古典决策理论的“经济人”假设发难的第一人——西蒙 满意性原则
有限理性 强调非经济因素
个人行为表现，如态度、情感、经验和动机等 把决策视为一种文化现象
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11.
尽量合理安排（授权、沟通、延缓），不要打断重要的事情
IV：不重要也不紧急的事
还要浪费时间吗？
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36.
补充 ：决策类型
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40.
——按决策影响的时间划分
决策与决策方法简介PPT课件(17张)
8
第三节 决策的影响因素
1. 环境
• 环境的特点影响着组织的活动选择 • 对环境的习惯反应模式影响着组织的活动选择
2. 过去决策 3. 决策者对风险的态度 4. 伦理 5. 组织文化 6. 时间
• 时间敏感型决策 • 知识敏感型决策
9
第四节 决策的方法
一、定性决策方法
（一）集体决策方法
• 头脑风暴法（A. F. Osborn）
– 对别人的建议不作任何评价 – 建议越多越好 – 鼓励独立思考 – 补充和完善已有建议
• 名义小组技术 • 德尔菲技术
10
（二）有关活动方向的决策方法
1. 经营单位组合分析法 2. 政策指导矩阵
11
应
标
基
– – –
– –
用
准
本
解 业 相 ： 位为 品相 单 2 思
释 务 对 确每 －互 位个 想
– 完全理性
• 目的：为组织获取最大的经济利益 • 忽略非经济因素的作用
6
2. 行为决策理论
• 始于1950年代 • 满意性原则
– 有限理性
• 强调非经济因素
– 个人行为表现，如态度、情感、经验和动机等
• 把决策视为一种文化现象
7
第二节 决策过程
1. 识别机会或诊断问题 2. 明确目标 3. 拟定备选方案 4. 评估备选方案 5. 作出决定 6. 选择实施战略 7. 监督和评估
13
2. 风险型决策方法 – 决策树法
• 方案枝 • 状态枝 • 期望收益
14
3. 不确定型决策方法
1) 小中取大法 2) 大中取大法 3) 最小最大后悔值法
15
•
1.认真执行安全技术措施及安全操作 规程， 负责对 施工班 组人员 及分包 方人员 进行有 针对性 的安全 技术交 底，履 行签字 手续， 并对规 程、措 施及交 底执行 情况经 常检查 ，随时 纠正违 章作业 ；
第三节 决策的影响因素
1. 环境
• 环境的特点影响着组织的活动选择 • 对环境的习惯反应模式影响着组织的活动选择
2. 过去决策 3. 决策者对风险的态度 4. 伦理 5. 组织文化 6. 时间
• 时间敏感型决策 • 知识敏感型决策
9
第四节 决策的方法
一、定性决策方法
（一）集体决策方法
• 头脑风暴法（A. F. Osborn）
– 对别人的建议不作任何评价 – 建议越多越好 – 鼓励独立思考 – 补充和完善已有建议
• 名义小组技术 • 德尔菲技术
10
（二）有关活动方向的决策方法
1. 经营单位组合分析法 2. 政策指导矩阵
11
应
标
基
– – –
– –
用
准
本
解 业 相 ： 位为 品相 单 2 思
释 务 对 确每 －互 位个 想
– 完全理性
• 目的：为组织获取最大的经济利益 • 忽略非经济因素的作用
6
2. 行为决策理论
• 始于1950年代 • 满意性原则
– 有限理性
• 强调非经济因素
– 个人行为表现，如态度、情感、经验和动机等
• 把决策视为一种文化现象
7
第二节 决策过程
1. 识别机会或诊断问题 2. 明确目标 3. 拟定备选方案 4. 评估备选方案 5. 作出决定 6. 选择实施战略 7. 监督和评估
13
2. 风险型决策方法 – 决策树法
• 方案枝 • 状态枝 • 期望收益
14
3. 不确定型决策方法
1) 小中取大法 2) 大中取大法 3) 最小最大后悔值法
15
•
1.认真执行安全技术措施及安全操作 规程， 负责对 施工班 组人员 及分包 方人员 进行有 针对性 的安全 技术交 底，履 行签字 手续， 并对规 程、措 施及交 底执行 情况经 常检查 ，随时 纠正违 章作业 ；
02 决策与决策方法-PPT文档资料
察 觉 和 分 析 问 题
明 确 决 策 目 标
制 订 可 行 方 案
分 析 比 较 方 案
选 择 满 意 方 案
实 施 决 策 方 案
• 决策目标是指在一 定的环境和条件下， 根据预测，所能希 望得到的结果 • 同样的问题，由于 目标不同，所可采 用的决策方案也会 大不相同。
各 种 目 标 的 综 合 平 衡
1
决策过程 决策的影响因 素 决策方法
人是有限理性的
2
思考题
决策者容易受知觉偏差的影响
决策者选择的理性是相对的 决策者往往厌恶风险 决策者往往只求满意结果，而不是最佳方案
16
3 4 5
决策是管理者从事管理工作的 基础
决策贯 穿于管 理过程 始终
决策正 确与否 直接关 系到组 织生存 与发展
决策是一 项创造性 的思维活 动，体现 了高度的 科学性和 艺术性。
26
环境的稳定性
市场结构
环境因素
买卖双方在市场的地位
…………
组织文化 组织信息化程度
组织自身的因素 决策的影响因素 决策问题的性质
组织对环境的应变模式
…………
问题的紧迫性
问题的重要性
…………
决策主体的因素
个人对待风险的态度 个人能力 个人价值观
决策群体的关系融洽程度
…………
决策与决策理 论 决策过程 决策的影响因 素
管理者在决策时离不开信息
数量和质量的要求 进行成本－收益分析
适量的信息是决策的依据
14
决策与决策理 论
决策的定义 决策的原则 决策的依据 决策理论
决策的理论
古典决策理论
基于“经济人”假设提出的 主张应该从经济的角度来看待决策问题 忽视了非经济因素在决策中的作用
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决策问题的性质
• 问题的紧迫性 • 问题的重要性
决策主体的因素
• 个人对待风险的态度 • 个人能力 • 个人价值观决策群体的 • 关系融洽程度
决策方法
•定性决策方法 头脑风暴法、德尔菲法、名义小组技术 经营单位组合分析法、政策指导矩阵
• 定量决策方法 确定型决策方法、不确定型决策方法、 风险型决策方法
不确定型决策方法
•不确定型决策：决策问题所处的状态不确定。 • 小中取大法（悲观决策法） • 大中取大法（乐观决策法） • 最小最大后悔值法
风险型决策方法
•风险型决策：决策问题所处 的状态概率已知。
•决策方法： 决策树法
决策树法
• 构成（三点两枝）：
决策点： 代表最后的方案选择
状态点： 代表方案将会遇到的不同状态
结果点： 代表每一种状态所得到的结果
方案枝：由决策点引出的线段，连接决策点
和状态点，每一线段代表一个方案。
概率枝：由状态点引出的线段，连接状态点
和结果点。每一线段代表一种状态。
• 步骤：绘图
计算期望值
剪枝决策
决策树举例
风险型决策例题
某厂为了生产某种新产品,考虑了两个方
案:一是建设大厂,需投资300万元,建成后如销
•
55、不积小流无以成江海，不积跬步无 以至千 里。
•
2、孤单一人的时间使自己变得优秀，给 来的人 一个惊 喜，也 给自己 一个好 的交代 。
•
3、命运给你一个比别人低的起点是想告 诉你， 让你用 你的一 生去奋 斗出一 个绝地 反击的 故事， 所以有 什么理 由不努 力!
•
4、心中没有过分的贪求，自然苦就少。 口里不 说多余 的话， 自然祸 就少。 腹内的 食物能 减少， 自然病 就少。 思绪中 没有过 分欲， 自然忧 就少。 大悲是 无泪的 ，同样 大悟无 言。缘 来尽量 要惜， 缘尽就 放。人 生本来 就空， 对人家 笑笑， 对自己 笑笑， 笑着看 天下， 看日出 日落， 花谢 花开， 岂不自 在，哪 里来的 尘埃!
决策的原则、依据
• 决策的原则 满意原则 小草吃羊的故事
• 决策的依据 适量的信息
决策理论
古典决策理论（20世纪50年代以前） 假设管理者全面掌握环境信息和被选方案信息，
完全可以做出实现组织最大经济利益的最佳决策。 （完全理性和经济人假设） 行为决策理论（20世纪50年代以后）
西蒙的“有限理性”标准和“满意度”原则。
•
25、你不能拼爹的时候，你就只能 去拼命 ！
•
26、如果人生的旅程上没有障碍，人还 有什么 可做的 呢。
•
27、我们无法选择自己的出身，可是我 们的未 来是自 己去改 变的。 励志名 言：比 别人多 一点执 着，你 就会创 造奇迹
•
28、伟人之所以伟大，是因为他与别人 共处逆 境时， 别人失 去了信 心，他 却下决 心实现 自己的 目标。
•计算机模拟决策方法
头脑风暴法
•英国心理学家奥斯本创立。 •不做评论，相关人员在宽松的氛围中畅所欲言。 •特点：倡导创新思维。
名义小组技术
投票产生大家 最赞同的方案。
德尔菲技术
• 由兰德公司提出。 • 用于听取专家意见。 • 将专家意见进行反馈， • 开会讨论或分头联络， • 形成代表专家组意见的方案。
•
31、我们无法选择自己的出身，可是我 们的未 来是自 己去改 ，一 辈子受 用不尽 。
•
33、比别人多一点执着，你就会创造奇 迹。
•
50、想像力比知识更重要。不是无知 ，而是 对无知 的无知 ，才是 知的死 亡。
•
51、对于最有能力的领航人风浪总是格 外的汹 涌。
决策过程
• 诊断问题 • 明确目标 • 拟定方案 • 筛选方案 • 执行方案 • 评估效果
决策的影响因素
• 环境因素 • 组织自身的因素 • 决策问题的性质 • 决策主体的因素
环境因素
• 环境的稳定性 • 市场结构 • 买卖双方在市场的地位
组织自身的因素
• 组织文化 • 组织的信息化程度 • 组织对环境的应变模式
路好,年利润100万元,如销路差,年亏损20万元;
另一个方案是建设小厂,需投资180万元,建成
后销路好,年利润40万元,如销路差,年利润30
万元,两个工厂的使用期都是10年.根据市场预
测,这种产品在今后10年内销路好的概率是0.7,
销路差的概率是0.3.问应采取何种方案?
•
1、不是井里没有水，而是你挖的不够深 。不是 成功来 得慢， 而是你 努力的 不够多 。
•
29、人生就像一道漫长的阶梯，任何人 也无法 逆向而 行，只 能在急 促而繁 忙的进 程中， 偶尔转 过头来 ，回望 自己留 下的蹒 跚脚印 。
•
30、时间，带不走真正的朋友；岁月， 留不住 虚幻的 拥有。 时光转 换，体 会到缘 分善变 ；平淡 无语， 感受了 人情冷 暖。有 心的人 ，不管 你在与 不在， 都会惦 念；无 心的情 ，无论 你好与 不好， 只是漠 然。走 过一段 路，总 能有一 次领悟 ；经历 一些事 ，才能 看清一 些人。
经营单位组合分析法
由波士顿公司提出。
业务增长率
幼童型
明星型
瘦狗型
金牛型
市场占有率
政策指导矩阵
荷兰皇家—壳牌公司创立。 企业竞争力
3 69 2 58
1 4 7 市场吸引力
确定型决策方法
• 确定型决策：决策问题所处的状态是确定的。 • 线性规划决策方法 • 利用Excel模型求解，例题演示。
•
52、思想如钻子，必须集中在一点钻下 去才有 力量。
•
53、年少时，梦想在心中激扬迸进，势 不可挡 ，只是 我们还 没学会 去战斗 。经过 一番努 力，我 们终于 学会了 战斗， 却已没 有了拼 搏的勇 气。因 此，我 们转向 自身， 攻击自 己，成 为自己 最大的 敌人。
•
54、最伟大的思想和行动往往需要最微 不足道 的开始 。
第四章
决策
Decision
本章主要内容
• 决策与决策理论 • 决策过程 • 决策的影响因素 • 决策方法
决策与决策理论
• 决策的定义 • 决策的原则 • 决策的依据 • 决策理论 • 决策的类型
决策的定义
简单定义： 从两个被选方案中选择一个的过程。 具体定义： 组织或个人为了实现某种目标而对
未来一定时期内有关活动的方向、 内容及方式的选择或调整过程。 本书定义：管理者识别并解决问题以及利用机 会的过程。