决策理论与方法概论(PPT 45张)
合集下载
科学决策的理论与方法讲义(PPT56张)
三、决策的类型
时间效用 对象层次 主体
长期决策、短期决策
战略决策、管理决策、业务决策 集体决策、个人决策 初始决策、追踪决策
决策是管理者从事管理工作的基础，管理者 需要解决各种各样的问题。 在实际管理工作中，最大的失误来自于决策 的错误，因此，掌握科学决策的理论与方 法是提高管理效率与效益的基础。
一、科学决策理论的基本观点
决策理论认为，决策是为了实现某一
目的而从若干个可行方案中选择一个 满意方案的分析判断过程。
⒈决策要有明确的目的
⒉决策要有若干可行的备选方案
一个方案无从比较其优劣，也无选择的 余地。 “多方案抉择”是科学决策的重要原则
⒊决策要进行方案的分析比较
每个可行方案都有其可取之处，也有 其不利的一面;
必须根据标准比较各方案的优劣。
⒋决策结果是选择满意的方案。
最优方案既不经济又不可行 科学决策遵循的是满意原则
满意方案 ：在诸多方案中，在现实条件 下，能够使主要目标得以实现，其它次 要目标也足够好的合理方案。
⒊拟定可供选择的行动方案
方案拟订原则 • 要紧紧围绕着所要解决的问题和决策目标 • 根据已经具备和经过努力可以具备的各种 条件 • 充分发挥积极性、创造性和丰富的想象力
⒋分析评价各行动方案
• 首先要建立一套有助于指导和检验判断 正确性的决策准则和权重； • 按决策准则对各个方案进行评价打分； • 然后根据组织的大政方针和所掌握的资 源来分析每一个方案； • 比较各方案利弊； • 综合评价，提出候选方案。
2 2 1 3 B A
好差 1 5 29 2 4 32 34 5 34 C
⒌选择满意方案并付诸实施
【思考题】选择时是不是就是选经过比较 最好的那个方案？ 在抉择时要注意： • 不要一味追求最佳方案 • 任何方案均有风险 • 在最终选择时，应允许不作任何选择。 决策：在理性分析基础上根据直觉作出最 终选择。
决策理论培训教程(ppt 45页)
员。
16
集体决策的常用方法： １）德尔菲法（专家调查法） ２）群体讨论法 ３）头脑风暴法
17
三、决策的过程与方法
1、决策的特点
1）目标性：
目标是组织在未来特定时限完成任务的标志；
2）可行性：
不仅考虑采取行动的必要性，而且要注意实施条件的限制；
3）选择性：
提供可以相互替代的多种方案，既有可能性，也有必要性；
确定型决策 备选方案只存在一种自然状态的决策。
风险型决策
备选方案存在两种或两种以上自然状态，
每种自然状态发生的概率可以估计的决策。
非确定型决策 备选方案存在两种或两种以上自然状态， 每种自然状态发生的概率无法估计的决策。
13
• 按决策问题的确定性,可以分为确定型决策、
风险型决策和不确定型决策。
不确定型风决险策型是决在策不也确称定随条机件决下策进，行决的策决方
4）满意性：
选择方案的原则：满意化原则，而非最优化原则；
5）过程性：
①组织决策不是一项决策，而是一系列决策的综合；
②这一系列决策中的每一项决策，其本身就是一个包含了许多 工作、由众多人员参与的过程。
6）动态性：是一个不断循环的过程。
18
2. 决策方案的原则选择 只能是满意原则而不是最优原则
2.1 最优决策的要求条件： 1）决策者了解与组织活动有关的全部信息； 2）正确辨识全部信息的有用性，了解其价值，并制 定毫无疏漏的方案； 3）能准确计算每个方案在未来的行动结果。 4）决策者对组织在某段时间内要达到的结果具有一 致而明确的认识。
策，确决定策案型方未决案来策未的是来自指的然在自状确然态定状不条态能件可下预能进先有行肯多定种，，
但无决法策预可，先能决做有策出几者明种不确，仅估但确计每知，种自且发然各状生种态的状的概况率的是
16
集体决策的常用方法： １）德尔菲法（专家调查法） ２）群体讨论法 ３）头脑风暴法
17
三、决策的过程与方法
1、决策的特点
1）目标性：
目标是组织在未来特定时限完成任务的标志；
2）可行性：
不仅考虑采取行动的必要性，而且要注意实施条件的限制；
3）选择性：
提供可以相互替代的多种方案，既有可能性，也有必要性；
确定型决策 备选方案只存在一种自然状态的决策。
风险型决策
备选方案存在两种或两种以上自然状态，
每种自然状态发生的概率可以估计的决策。
非确定型决策 备选方案存在两种或两种以上自然状态， 每种自然状态发生的概率无法估计的决策。
13
• 按决策问题的确定性,可以分为确定型决策、
风险型决策和不确定型决策。
不确定型风决险策型是决在策不也确称定随条机件决下策进，行决的策决方
4）满意性：
选择方案的原则：满意化原则，而非最优化原则；
5）过程性：
①组织决策不是一项决策，而是一系列决策的综合；
②这一系列决策中的每一项决策，其本身就是一个包含了许多 工作、由众多人员参与的过程。
6）动态性：是一个不断循环的过程。
18
2. 决策方案的原则选择 只能是满意原则而不是最优原则
2.1 最优决策的要求条件： 1）决策者了解与组织活动有关的全部信息； 2）正确辨识全部信息的有用性，了解其价值，并制 定毫无疏漏的方案； 3）能准确计算每个方案在未来的行动结果。 4）决策者对组织在某段时间内要达到的结果具有一 致而明确的认识。
策，确决定策案型方未决案来策未的是来自指的然在自状确然态定状不条态能件可下预能进先有行肯多定种，，
但无决法策预可，先能决做有策出几者明种不确，仅估但确计每知，种自且发然各状生种态的状的概况率的是
决策的基本理论及方法 PPT课件
决策的基本理论及方法
一 、 概 论 、 定 义 及 分 类
决策是管理中经常发生的一种 活动, 决策科学是一门综合性系 统科学.
所谓决策, 通俗地讲就是选择. 决策方法根据决策事件所处的 环境可分为确定性决策, 风险型 决策和不定型决策.
确定性决策：
二 、 确 定 性 决 策
指对在未来状况下 事件所发生的结果 完全掌握的情况作 出决策.
汽车数 概 率 15 0.13 16 0.17 17 0.18 18 0.26 19 0.14 20 0.07 21 0.03 22 0.02
３.2
最大 可能 准则
最大可能准则的思想是 将风险型决策问题化到 确定型问题, 根据概率越 大, 发生可能性就越大, 于是将未来发生的状态 就选取概率最大的一种 状况, 从而化为确定型决 策.
例 ３.2
某飞机制造厂, 每月销售量为 0, 1, 2 架三种状态, 根据历史资料 分析得这三种状况的概率分别 为 P1=0.1, P2=0.7, P3=0.2. 每销 售一架将赢利 1000万元, 每滞 销一架将亏损100万元.试问该 厂每月生产几架飞机获益最大?
最 大 最小
7 9 7 7 5
4 2 3 3 3
4.4 等可 能准 则
该方法将所有销售状态发生的概率 认为均相等 , 于是将不确定型问题 转化为风险型问题 , 再用期望值法 即可找到最优方案. 认为各销售状态出现的可能为 0.25, 各方案的期望值分别为 5.5, 5.25, 5.0, 5.5, 4.5. 认为方案A1或 A4 为最优方案.
四
不定 型决 策模 型及 求解
某厂产品销售状态有 “差、一般、好、 很好”四种情况，分别记为：S1, S2, S3, S4。 生产方案有“试生产、小批 量生产、一般量生产、批量生产、大 批量生产”五种，分别记为： A1, A2, A3, A4 和 A5。 各方案在各销售状态下利润如左表。 试问按何种方案生产可获益最大？
一 、 概 论 、 定 义 及 分 类
决策是管理中经常发生的一种 活动, 决策科学是一门综合性系 统科学.
所谓决策, 通俗地讲就是选择. 决策方法根据决策事件所处的 环境可分为确定性决策, 风险型 决策和不定型决策.
确定性决策：
二 、 确 定 性 决 策
指对在未来状况下 事件所发生的结果 完全掌握的情况作 出决策.
汽车数 概 率 15 0.13 16 0.17 17 0.18 18 0.26 19 0.14 20 0.07 21 0.03 22 0.02
３.2
最大 可能 准则
最大可能准则的思想是 将风险型决策问题化到 确定型问题, 根据概率越 大, 发生可能性就越大, 于是将未来发生的状态 就选取概率最大的一种 状况, 从而化为确定型决 策.
例 ３.2
某飞机制造厂, 每月销售量为 0, 1, 2 架三种状态, 根据历史资料 分析得这三种状况的概率分别 为 P1=0.1, P2=0.7, P3=0.2. 每销 售一架将赢利 1000万元, 每滞 销一架将亏损100万元.试问该 厂每月生产几架飞机获益最大?
最 大 最小
7 9 7 7 5
4 2 3 3 3
4.4 等可 能准 则
该方法将所有销售状态发生的概率 认为均相等 , 于是将不确定型问题 转化为风险型问题 , 再用期望值法 即可找到最优方案. 认为各销售状态出现的可能为 0.25, 各方案的期望值分别为 5.5, 5.25, 5.0, 5.5, 4.5. 认为方案A1或 A4 为最优方案.
四
不定 型决 策模 型及 求解
某厂产品销售状态有 “差、一般、好、 很好”四种情况，分别记为：S1, S2, S3, S4。 生产方案有“试生产、小批 量生产、一般量生产、批量生产、大 批量生产”五种，分别记为： A1, A2, A3, A4 和 A5。 各方案在各销售状态下利润如左表。 试问按何种方案生产可获益最大？
决策与方法概论(PPT 36页)
24.01.2020
31
（一）西蒙的理论要点
5、程序化决策与非程序化决策。
程序化—日常的例行事务。 非程序化—一次性的、新出现的、战略决策。
24.01.2020
32
（一）西蒙的理论要点
6、决策中的价值要素和事实要素。 目标的确定与目标的实现，价值
要素不能通过检验和实验来判断 其真伪。 而事实要素是可以通过检验来确 定其真伪。
踌躇—选择型，刺激—反应型。
（一）西蒙的理论要点
3、决策满意化与次优化。 最优化的基本条件： 列出所有备选方案 考察所有可能后果 统一的价值准则
24.01.2020
29
（一）西蒙的理论要点
次优化的原因： 决策人的知识有限 决策人的计算能力有限 决策人对物的注意力有限 人的想象力有限 实际生活和决策环境的高度的不确定性、复杂性和
2
决策者容易受知觉偏差②些的决情策况影者下响本，益 险身决的 的缺策乏者考 态有出虑 度关于相对能某比决全力些，策了，个决起解在人策着。有因者更对为待重风要
素的考虑做的出作自己用的，选因择此。，决策者倾向于
3
决策者受到资源的限制③，评估决所策有选风的择险方案较的并小理选的性择方是其案相中，的对尽最的管风险较
• 决策的主体—管理者
个体决策：管理者单独做出的决策 群体决策：多个管理者共同做出的决策
• 决策的本质—一个过程
诊断问题（识别机会）﹑明确目标 ﹑拟定方案﹑筛选方 案﹑执行方案 ﹑ 评估效案
• 决策的目的—解决问题或利用机会
24.01.2020
11
三﹑决策的原则
决策遵循满意原则，而不是最优原则。
24.01.2020
15
企业决策理论与方法概述(PPT 66张)
• • • • •
群体决策的缺点 ： ：
• （1）群体决策的质量和效果优于群体中 平均的个人所作的决策，但不可能好于 杰出的个人所作出的决策。 • （2）群体决策的效果受群体规模的影响 • 群体规模不宜过大，一般5~15人为宜。 研究表明，5~7个人的群体在一定程度上 是最有效的
评价
• 古典决策理论假设： • 1、作为决策者的管理者是完全理性的； • 2、决策环境条件的稳定程度是可以被改变 的； • 3、决策者充分了解有关信息情报； • 4、完全有可能做出最佳决策。古典决策理 论忽视了非经济因素在决策中的作用
（二）行为决策理论
• 始于20世纪50年代。该理论的代表人物是 赫伯特•西蒙，对古典管理理论的假设进行 了反思，用“管理人”取代了“经济人”， 并提出了有限理性的假设。该理论认为， 影响决策者决策的因素有多种，不仅有经 济因素，还有其个人的行为表现，如态度、 情感、经验和动机等。
• 行为决策理论的主要内容有： • 1. 人是有限理性的。即人的理性介于完 全理性和非理性之间 • 2. 知觉上的偏差影响决策者对问题的识 别和发现 • 3. 决策方案选择的理性是相对的 • 4. 在面对风险时是非理性的 • 5.决策者在决策时往往只求满意而不求 最好
三、企业决策的内容
• 3、生产技术决策 • 该决策包括企业规模、厂址选择和厂内布 局、专业化生产与协作、企业技术改造、 新产品研制、老产品改进、产品质量的提 高、生产工艺的革新、设备的更新改造、 生产的指挥和调度等重大问题的决策。
三、企业决策的内容
• 4、物资供应决策 • 物资供应主要与供货对象、供货方式有关。 主要有这样几种类型：生产者直接供给、采 用国内外补偿贸易方式供给、通过商业系统 收购供给。 • 5、产品销售决策 • 主要是为了完成销售目标，如何在开发市场、 占领市场和扩大市场方面进行决策。
决策与决策方法概述(PPT 50张)
章决策与决策方法
节决策与决策理论 节决策过程
节决策的影响因素
节决策方法
决策与决策理 论
决策的定义 决策的原则 决策的依据 决策理论
决策的定义
从两个以上的备选方案中选择一个的过 程就是决策
——杨洪兰，1996
决策过程 决策的影响因 素 决策方法 思考题
组织或个人为了实现某种目标而对未来一定 时期内有关活动的方向、内容及方式的选择 或调整过程
环境因素 组织自身的因素 决策问题的性质 决策主体的因素
决策的影响因素
决策主体的因素
（1）个人对待风险的态度
风险厌恶型、风险中立型和风险爱好型
（2）个人能力
对问题的认识能力、获取信息的能力、沟通能 力、组织能力
决策方法 思考题
（3）个人价值观
个人价值观通过影响决策中的价值成分来影响 决策
（4）决策群体的关系融洽程度
10
环境的稳定性
市场结构
环境因素
买卖双方在市场的地位
…………
组织文化 组织信息化程度
组织自身的因素 决策的影响因素 决策问题的性质
组织对环境的应变模式
…………
问题的紧迫性
问题的重要性
…………
决策主体的因素
个人对待风险的态度 个人能力 个人价值观
决策群体的关系融洽程度
…………
决策与决策理 论 决策过程 决策的影响因 素
高信息化有利于提高决策的效率和质量
（3）组织对环境的应变模式
应变模式指导着组织今后在面对环境变化时 如何思考问题、如何选择行动方案等
13
决策与决策理 论 决策过程 决策的影响因 素
环境因素 组织自身的因素 决策问题的性质 决策主体的因素
节决策与决策理论 节决策过程
节决策的影响因素
节决策方法
决策与决策理 论
决策的定义 决策的原则 决策的依据 决策理论
决策的定义
从两个以上的备选方案中选择一个的过 程就是决策
——杨洪兰，1996
决策过程 决策的影响因 素 决策方法 思考题
组织或个人为了实现某种目标而对未来一定 时期内有关活动的方向、内容及方式的选择 或调整过程
环境因素 组织自身的因素 决策问题的性质 决策主体的因素
决策的影响因素
决策主体的因素
（1）个人对待风险的态度
风险厌恶型、风险中立型和风险爱好型
（2）个人能力
对问题的认识能力、获取信息的能力、沟通能 力、组织能力
决策方法 思考题
（3）个人价值观
个人价值观通过影响决策中的价值成分来影响 决策
（4）决策群体的关系融洽程度
10
环境的稳定性
市场结构
环境因素
买卖双方在市场的地位
…………
组织文化 组织信息化程度
组织自身的因素 决策的影响因素 决策问题的性质
组织对环境的应变模式
…………
问题的紧迫性
问题的重要性
…………
决策主体的因素
个人对待风险的态度 个人能力 个人价值观
决策群体的关系融洽程度
…………
决策与决策理 论 决策过程 决策的影响因 素
高信息化有利于提高决策的效率和质量
（3）组织对环境的应变模式
应变模式指导着组织今后在面对环境变化时 如何思考问题、如何选择行动方案等
13
决策与决策理 论 决策过程 决策的影响因 素
环境因素 组织自身的因素 决策问题的性质 决策主体的因素
决策理论与方法讲义(PPT 75张)
渴望水平原则是指决策者在收益或损失可以接受的限度内，预先 给出收益或损失的一个渴望水平值A，对每一个方案，都求出其 收益或损失达到渴望水平的概率，使这个概率最大的方案，就是 渴望水平原则下的最优方案。 4．最大期望原则 该标准从统计的角度出发，用统计学的期望值来权衡各个方案。 所谓最大期望原则就是把每个行动方案的期望值求出来，然后加 以比较，选择期望值最大的（当目标是利润时）或期望值最小的 （当目标是损失时）行动方案。 5．概率优势法则 概率优势法则是指先在各个自然状态下通过观察法比较各方案的 优劣，淘汰比较劣的方案，然后在各个概率状态下通过分布函数 比较各方案的优劣，选出最优的方案。
2.1 随机性决策的概念
《决策理论与方法》
解 这是一个单级决策树。按决策树方法决策的步骤如下： （1） 收集数据，数据已经全部在题目中给出。 （2） 画决策树，并标出数据 （3）计算并减枝 ①从右往左计算各方案的期望值，将相应的计算结果标在方
案分枝右端的状态节点旁；
②比较各方案期望值的大小，保留期望值最大的分枝，在其
2.1 随机性决策的概念
2.1.4 随机性决策的分析方法
1．机会均等原则
《决策理论与方法》
例2-1-4 某建筑企业要决策下个月是否开工建设一个项目。如果
开工后天气好，则企业可以盈利5万元，如果开工后天气不好， 企业要损失1万元，如果不开工，则企业要支付窝工费2千元。 企业是否要开工建设此项目呢？
相当一部分决策问题不能通过随机试验确定他们的概率，
只能根据决策者对事件的了解来设定事件发生的概率。这 样根据决策者的经验和对事件掌握的知识所人为设定的概 率，称为主观概率（ subjective probability）。同时，除此 之外的其他概率称为客观概率（objective probability）。 能性的看法的度量，即他相信或认为这个随机事件将会发 生的可能性的大小。这种相信的程度是主观的，是决策者 根据自身拥有的经验、知识以及个人对客观情况的了解， 利用此方面的一些相关信息综合分析、推理以及判断而设 定的。但它不同于主观臆断，是从客观所拥有的信息出发 根据理性分析而得出的结果，是理性的，合理的。主观概 率也必须符合概率论的基本定理：①所确定的概率必须大 于或等于 0 ，而小于或等于 1 ；②经验判断所需全部事件中 各个事件概率之和必须等于1。
决策理论与方法概述精品课件(共50页)
✓ 受限的复式票决：投票人的投票数少于当选数，然后按 得票多少确定胜负。(并不能完全解决复式票决中的问题 而很少被采用)
✓ 累加式票决：投票人的投票数等于当选数，且可以任意 支配选票。(有利于小党派)
决策理论与方法-群决策理论与方法
2020年8月17日10时58分
群决策机制—票决制
✓ 名单制：由各政党按一定顺序提出候选人名单，然后由 投票人直接投票给某个政党，再根据政党得票情况分配 当选比例，各政党根据获得的席位数按候选人名单顺序 确定当选人。各政党当选人数的分配方法主要有最大均 值法和最大余额法。
2）第二轮席位分配（余2个席位）：
A党剩余：49.29-Q*237=0.0888；B党剩余：19.20-Q*92=0.1008； C党剩余：13.25-Q*63=0.1712； D党剩余：11.68-Q*56=0.0544；
根据剩余大小关系，剩下的2个名额依次分配给C党和B党。 最终席位数：A党获得237席，B党获得93席，C党获得64席，D 党获得56席。
决策理论与方法-群决策理论与方法
2020年8月17日10时58分
群决策机制—票决制
绝对多数获胜机制：多轮决胜
投票人 A B C D E F G H I J K 偏1 b b b c c c c d d a a 好2 a a a a a a a a a b d 次3 d c d b b b d c b d c 序4 c d c d d d b b c c b
✓ 特点：一人一票，不分权重；只有第一，不考虑第二。
决策理论与方法-群决策理论与方法
2020年8月17日10时58分
群决策机制—票决制
简单多数获胜机制
投票人 A B C D E F G H I J K 偏1 a a a b b b b c c c d 好2 c c c a a a a a a a a 次3 d d d c c c c d d d c 序4 b b b d d d d b b b b
✓ 累加式票决：投票人的投票数等于当选数，且可以任意 支配选票。(有利于小党派)
决策理论与方法-群决策理论与方法
2020年8月17日10时58分
群决策机制—票决制
✓ 名单制：由各政党按一定顺序提出候选人名单，然后由 投票人直接投票给某个政党，再根据政党得票情况分配 当选比例，各政党根据获得的席位数按候选人名单顺序 确定当选人。各政党当选人数的分配方法主要有最大均 值法和最大余额法。
2）第二轮席位分配（余2个席位）：
A党剩余：49.29-Q*237=0.0888；B党剩余：19.20-Q*92=0.1008； C党剩余：13.25-Q*63=0.1712； D党剩余：11.68-Q*56=0.0544；
根据剩余大小关系，剩下的2个名额依次分配给C党和B党。 最终席位数：A党获得237席，B党获得93席，C党获得64席，D 党获得56席。
决策理论与方法-群决策理论与方法
2020年8月17日10时58分
群决策机制—票决制
绝对多数获胜机制：多轮决胜
投票人 A B C D E F G H I J K 偏1 b b b c c c c d d a a 好2 a a a a a a a a a b d 次3 d c d b b b d c b d c 序4 c d c d d d b b c c b
✓ 特点：一人一票，不分权重；只有第一，不考虑第二。
决策理论与方法-群决策理论与方法
2020年8月17日10时58分
群决策机制—票决制
简单多数获胜机制
投票人 A B C D E F G H I J K 偏1 a a a b b b b c c c d 好2 c c c a a a a a a a a 次3 d d d c c c c d d d c 序4 b b b d d d d b b b b
决策与决策方法概论PPT实用课件(共69页)
②目标性
通过决策希望解决什么 问题，实现什么目标，达到 什么程度，达到什么效果。
③选择性
决策必须具有两个或两个以上的备选方案，通 过比较评定来进行选择。如果无法制定出方案 或只有一个方案，那就失去决策的意义。
④可行性
“可行”是指： 第一，方案能解决预订问题，实现预期目标； 第二，方案本身具有实行的条件； 第三，方案的影响因素及效果可进行定性和定量的分 析。（信息是决策的依据）
而11月21日，天津大学原校长单平的被罢免，让我们 不得不正视：大学由于管理不善造成的资产流失问题， 有可能成为引发高校资金危机的另一隐患。据《上海 证券报》记者调查，2000年9月至2001年8月，单平 擅自与深圳某公司签订《委托资金管理协议》，将学 校1亿元资金分三批交给该公司，用于在股票二级市场 进行运作。该公司收到学校资金并购买股票后，将所 购股票用于质押融资，致使该校1亿资本金损失至少 3758.83万元。
主要内容
一、决策的定义 二、决策的特点 三、决策应遵循的原则 四、决策的过程 五、决策的分类 六、决策方法
一、决策 的涵义
1、决策在管理中的地位
西蒙： 决策是管理的心脏；管理是由一系 列决策组成的，管理就是决策。
案例分析：科学决策使莫里斯公司走出低谷
飞利浦·莫里斯公司是世界上规模最大、获利最丰 的烟草公司之一，在美国同行中一直处于领先地位。 它的主要产品——“万宝路”牌香烟风靡世界，为 公司带来了滚滚财源。但是，进入20世纪50年代以 后，公司的形势发生了急剧的变化。在医生们习惯 性的把香烟与癌症联系在一起，卫生组织也认定香 烟对人类健康有害时，美国国会颁布了一项决议， 禁止烟草公司在电视上再进行销售香烟的广告宣传。 烟草公司的产品销售面临着严重的威胁。这时，莫 里斯公司意识到了，如果自己要正常地生存下去， 就必须设法进入新的市场领域，开展多元化经营。
决策理论与方法概述(PPT 75页)
时出现状态j的后果
解决问题的主要理论方法：概率论与数理统计
决策理论与方法-随机决策理论与方法
2020/1/24
随机决策理论与方法
1、主观概率 2、效用函数 3、决策准则 4、贝叶斯决策分析
决策理论与方法-随机决策理论与方法
2020/1/24
主观概率—概率的定义
古典概率的定义：在相同条件下进行了n次试验（随机试 验），其中事件A发生的次数nA称为事件A发生的频数，比 值nA/n称为事件A发生的频率，记为fn(A)，则古典概率的定 义为：p(A)=limn→∞fn(A)
决策理论与方法-随机决策理论与方法
2020/1/24
主观概率—先验分布估计：打赌法
打赌法（离散型）
设打赌者(A)的个人财产为W。设事件E发生时A获得收入 为p，(0<p<1；p<<W：保证打赌者的效用函数是线性的)， 不发生时A获得的收入为1-p。调整p值使A感觉无论事件 E是否发生，其收入基本相同，即(E)×p=(1-(E))×(1p)。则事件E发生的可能性(E)=1-p。
气候状况的先验分布：
(1)+(2)+(3)=1; (1)/((2)+(3))=3/2; (2)=(3) 解得： (1)=0.6，(2)=0.2，(3)=0.2
思考：设某决策问题有n个状态，有m个专家对各状态发 生的可能性进行了比较评估，我们如何综合利用所有专 家的评估结果得到最终的先验分布？
决策理论与方法-随机决策理论与方法
2020/1/24
效用函数—效用的定义
效用就是偏好的量化值。决策的目标就是使期望效 用极大化。
基本概念及符号
严格序>：a>b表示a优于b。满足传递性和反对称性。 无差异~：a~b表示a与b无差异。满足自反性、对称性和
解决问题的主要理论方法：概率论与数理统计
决策理论与方法-随机决策理论与方法
2020/1/24
随机决策理论与方法
1、主观概率 2、效用函数 3、决策准则 4、贝叶斯决策分析
决策理论与方法-随机决策理论与方法
2020/1/24
主观概率—概率的定义
古典概率的定义：在相同条件下进行了n次试验（随机试 验），其中事件A发生的次数nA称为事件A发生的频数，比 值nA/n称为事件A发生的频率，记为fn(A)，则古典概率的定 义为：p(A)=limn→∞fn(A)
决策理论与方法-随机决策理论与方法
2020/1/24
主观概率—先验分布估计：打赌法
打赌法（离散型）
设打赌者(A)的个人财产为W。设事件E发生时A获得收入 为p，(0<p<1；p<<W：保证打赌者的效用函数是线性的)， 不发生时A获得的收入为1-p。调整p值使A感觉无论事件 E是否发生，其收入基本相同，即(E)×p=(1-(E))×(1p)。则事件E发生的可能性(E)=1-p。
气候状况的先验分布：
(1)+(2)+(3)=1; (1)/((2)+(3))=3/2; (2)=(3) 解得： (1)=0.6，(2)=0.2，(3)=0.2
思考：设某决策问题有n个状态，有m个专家对各状态发 生的可能性进行了比较评估，我们如何综合利用所有专 家的评估结果得到最终的先验分布？
决策理论与方法-随机决策理论与方法
2020/1/24
效用函数—效用的定义
效用就是偏好的量化值。决策的目标就是使期望效 用极大化。
基本概念及符号
严格序>：a>b表示a优于b。满足传递性和反对称性。 无差异~：a~b表示a与b无差异。满足自反性、对称性和
决策理论与方法讲义(PPT47页)
相等 A B aij bij , i 1, 2, , m; n 1, 2, n.
包含 A B aij bij , i 1, 2, , m; n 1, 2, n.
第第 1166页页
7.1 模糊理论的基本概念
《决策理论与方法》
7.1.4 模糊矩阵
定义7.1.8 设 A aij , B bij mn，定义
为从到的模糊映射。 定义 7.1.12 称映射 T : P X PY A T A B
为从 X到Y 的模糊变换。
《决策理论与方法》
第第 1199页页
Y
7.1 模糊理论的基本概念
《决策理论与方法》
7.1.4 模糊矩阵
定义 7.1.13 设T 是 X到 Y 的模糊变换，且
RT P X Y
满足T A A RT A P X ，则称 T 是由模糊关系 RT 诱导
出的。
第第 2200页页
本讲内容
7.2模糊决策基本方法
7.2.1 模糊意见集中决策 7.2.2 模糊二元对比决策 7.2.3 模糊综合评判决策 7.2.4 层次分析法
▪ 3、Patience is bitter, but its fruit is sweet. (Jean Jacques Rousseau , French thinker)忍耐是痛苦的，但它的果实是甜蜜的。 08:305.26.202108:305.26.202108:3008:30:575.26.202108:305.26.2021
《决策理论与方法》 ▪ 2、Our destiny offers not only the cup of despair, but the chalice of opportunity. (Richard Nixon, American President )命运给予我们的不是失望之酒，而是机会之杯。二〇二一年五月二十六日2021 年5月26日星期三
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
关注：
◆问题的来源于现状与希望状态之间的差异。如果事 情的进展没有像他希望的那样，显然存在问题。 ◆某种压力：组织政策、截止期限、财务危机、上级 期望、服务对象（顾客）的抱怨、下属的抱怨、即 将来临的绩效评定。等---否则问题可能被延迟。 “学术造假”
◆管理者不太可能将某些事情作为问题—拥有的资源
决策理论与方法
内
容
◆含 义 ◆观 点 ◆问题与决策类型 ◆决策制定条件 ◆决策风格 ◆小 结
一.含义
含义：decision-making，管理人员针对需要解决 的管理问题，通过特定的过程作出选择---在两 个或更多的方案中做出选择。
管理人员？ 管理问题？ 特定的过程？
Step1:识别决策问题
Step2:确定决策标准
30
30 45
42
42 70
28
24 28
24
21 18
194
207 214
需要强调的一个观点
绝大多数决策都包含了管理者个人的判断。包括
Step2选择的标准， Step3给予每个标准的权重及Step5 对每个备选方案的评估。 因此，两个花同样的钱可能会选择两种完全不同的 方案。或即使同样的方案可能会给出不同的评价。
Step3:为决策标准分配权重
Decision-making process
Step4:开发备选方案 Step5:分析备选方案 Step6:选择备选方案
Step7:实施备选方案 Step8:评估决策结果
Step1:识别决策问题 决策制定过程开始于一个存在的问题。即开始于现 状与希望状态之间的差异。“购置一台笔记本电脑” 现实中： ◆问题的确定比较复杂 ◆问题的识别带有主观性
二.决策制定的三个基本观点
1.理性决策制定
一个完美理性的决策者是完全客观的和符合逻
辑性的，他会仔细的定义问题，会清晰的和具体的
规定目标。追求组织利益最大化，而不是他个人利 益最大化----选择可能实现目标最大的决策方案。
特点：
◆问题是清楚的和不模糊的
◆要达到的是单一的、清楚定义的目标
◆所有的备选方案和结果是已知的 ◆偏好是不变的、稳定的。 ◆不存在时间和成本约束 ◆最终选择将使回报最大化
具有命令性风格的人往往具有较低的模糊承受
力，他们在思考问题的方式上是理性的，他们讲 究效率和逻辑性。决策简洁快速，决策时只考虑 较少的信息和评估少数的方案，关注短期结果。
◆分析型风格（analytic style）
比命令型的决策者具有更大的模糊承受力，他
们在制定决策前试图得到更多决策信息和考察更
多的选择。分析型风格的决策者是以谨慎为特征 的。
方案
联想430A-TSI 方正S370
价格
6 8
品牌
10 7
配置
8 7
外观
10 7
售后服务
10 7
戴尔灵越15
神舟HP680 惠普ProBook4710S
10
7 9
6
6 6
6
6 6
7
7 6
7
8 7
东芝Portégé M900
5
9
10
7
6
根据标准和权重对每一方案进行评价 标准评分值×标准权重（综合标准平分值和标准权重）
Step8:评估决策结果 评估决策结果： 问题是否得到了解决问题？是否达到期望的结果？
问题仍然存在，需认真就下列问题进行评估
◆方案实施得不好？
可能需要重新回到决策的某个步骤，甚至需重新整个 决策过程。
组织中的每一个人都要制定决策，但决策更是管 理者的重要职责。管理者所做的每一件事都包含者着 决策，但并不意味者决策总是复杂的，许多决策是程 序化的。----西蒙 如：每一天都你需要决定什么时候吃晚饭的问题。
注意：无须评价方案，仅须列出即可。 本例管理者列出6种笔记本型号作为备选方案 方案1：联想Y430A-TSI 方案2：方正S370 方案3：戴尔灵越15 方案4：神舟HP680 方案5：惠普ProBook4710S 方案6：东芝Porté géM900
Step5:分析备选方案 认真分析每一个备选方案，对每一方案的评价是将其与 决策标准进行比较。
当管理者面临Poorly-structured problems或新出现的问
题时，是没有事先准备好的解决方法可循的。需建立一 个复杂的决策过程----Non-programmed decision。
结构不良 非程序化决策 问 题 类 型 程序化决策
顶层
组 织 层 次
结构良好
底层
图 问题类型、决策类型和组织层次
1.问题类型
◆结构完好问题 （Well-structured problems） ◆结构不良问题 （Poorly-structured problems）
◆Well-structured problems：
经常或重复发生的问题，与问题相关的信息是易 确定和完整的，决策者的目标清楚。 如：学校处理一名留级学生 处理一名旷工者 服务员把饮料溅到顾客身上 出差报销等
Step6:选择备选方案 仅须选择Step5中得分最高的方案
Step7:实施备选方案 实施备择方案：实施（implementation）包含了将决策 传送给有关的人员和部门，并要求对实施结果做出承诺。
关注：
员工参与决策的制定过程，那么他们更可能热情地支持 决策的执行，并取得成果，相比那些仅仅是被告知要怎么 做的员工来说，后者的热情将小得多。
Step2:确定决策标准 管理者必须决定什么与制定决策有关---“标准”。
“购置一台笔记本电脑”
价格、品牌、配置、外观（尺寸）、售后服务
无论决策标准是否被清楚地陈述，每一个决策者
都会有某些标准指导他的决策。 注意：什么作为标准和什么不作为标准同样重要。
Step3:为决策标准分配权重 确定的标准并非等同重要，为了在决策中恰当地考虑他们
指一系列相互关联的顺序步骤，管理者遵循这
些步骤对结构良好的问题作出响应。 如：出差报销 一份服务对象的投诉
◇规则（rule）
一种清晰的陈述。告诉管理者他应该做什么， 不应该做什么。 如：采购（5万元以上必须获得三种价格投标。） 关于迟到和缺勤的规则
◇政策（policy）
为管理者提供了沿着特定的方向考虑问题。与规则
备选方案 联想430A-TSI 方正S370 戴尔灵越15 价格 60 80 100 品牌 50 35 30 配置 56 49 42 外观 40 28 28 售后服务 合计 30 21 21 236 213 221
神舟HP680
惠普ProBook4710S 东芝Portégé M900
70
90 50
◆programmed decision
决策可以程序化到重复和例行的程度，并在某种程
度上存在解决问题的确定方法（很大程度上依赖以前的 解决方法）。管理者面临Well-structured problems时， 不必陷入困境，费尽心机去建立一个复杂的决策过程。 ◇程 序 ◇规 则 ◇政 策
◇程序（procedure）
四.决策制定条件
管理者在制定决策时可能面临三种条件 ◆确定性
◆风险性
◆不确定性
◆确定性（certainty）
理想的情况。因为每一种方案的结果是已知的，
在这种情况下管理者可以制定出精确的决策。 如：银行储蓄
◆风险性 （Risk）
一般情况。在这种条件下决策者能够估计出每一
种备选方案的可能性或结果---信息。 如：某科室增加20张床位 引进一名医生
◆ Poorly-structured problems：
新的不同寻常的、有关问题的信息是含糊的或不 完整的问题。
如：是否开展一新服务项目
一种新服务项目的营销策略 是否重点建设一新科室。等
2.决策类型
◆程序化决策 （programmed decision）
◆非程序化决策 （non-programmed decision）
◆不确定性（uncertainty）
不能确定结果，或无法估计---不确定性情况。决 策方案的选择受到决策者能够获得的有限的信息影 响。
如：公立医院改革
拟开展一项新手术
五.决策风格
高 模 糊 承 受 力 分析型 概念型
命令型
行为型
低
理性
思维方式 直觉
◆命令型风格（directive style）
2.有限理性决策制定
管理者不可能分析所有决策方案的所有信息，因
此他们只是制定满意（satisfied）的、而不是使目
标最大化的决策。
决策步骤
理性决策
有限理性决策
Step1
Step2 Step3 Step4 Step5 Step6
◆确定一个重要的、相关的组织 ◆确定一个反映管理者利益背景 问题 的、可见的问题 ◆确定所有标准 ◆确定有限的一套标准 ◆依据标准对组织的重要性确定 ◆决策者自身的利益强烈影响确 权重（排序） 定权重（排序） ◆制定广泛的各种方案 ◆制定有限的一系列方案
直觉是什么？
◆基于管理者过去的经验制定决策 ◆基于管理者感觉或情绪制定决策 ◆基于管理者价值观或文化制定决策 ◆基于管理者潜意识信息帮助其制定决策 ◆基于管理者技能、知识和训练制定决策
三.问题和决策类型
管理者在履行职责时将会遇到各种类型的
问题，管理者采用何种类型的决策取决于他
所面临的问题的性质。
◆依据决策标准和重要性评价所 ◆从希望的方案出发，依据决策 有方案 标准一次一个评价方案
◆最佳方案 ◆满意方案 ◆利益的决策将会影响决策的接 受和执行
Step7
Step8
◆组织成员将会接受此方案
◆依据最初的问题客观评价决策 ◆只有消除评价者的个人利益评 成果 价结果才能客观