执行力的基本要素(ppt 20页)
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•在战略、人员及运营三 个流程中建立必要的联 系。
14
运营流程的目标是使得企业在现有的人力资源的基础上和企业 竞争战略的前提下制定合适的运营计划.
统一组织
•同步行动是基本 要求和前提条件
与整个组织的目 标协调起来，使 整个组织统一行 动。
•最佳实践：IBM 郭士纳成功打破 地域分割，各自 为政，重整组织， 以客户为基础， 划分了12个集团， 建立一个统一的 市场营销部门。
•对竞争情况了解有多少？
•组织的执行力如何？
•战略计划是否具有针对性？
• 选择的方案是否准确？是 否适合实际情况？是否有 能力执行该方案？能否带 来利润？
•三个核心流程的衔接是否 清楚？是否有合适的人员？
•给有关人员寄一份备忘 录，确认共识，作为战 略过程实施的一个目标。
•企业的增长以及新产品 开发的相关情况。
从哪里寻找？（Where） ▪ 从外部招聘
▪ 从内部招聘
如何做到知人善任？（What） ▪ 多在人才上花时间 ▪ 深入分析工作性质 ▪ 摆脱个人好恶 ▪ 勇于处理绩效差的人
人才评估与培养（How） ▪ 如何有效地评估人才 ▪ 在评估中给予指导和培养
知人善任
10
1 执行力是企业策略的根本 2 形成执行力的三个要素
有本人参与的双向 评估，是一个互动 的过程。在坦诚的 气氛中进行
先确定哪些人有潜力， 然后确定需要对其进行 哪方面的培训，最终建 立一个数量多，高素质 的领导人候选群体。
摩托罗拉的管理=人事管理， 而人事管理=绩效管理。
13
战略流程的目标是保证企业能制定正确的企业竞争战略，从而 获得竞争优势.
战略计划的制定 战略计划的评估
执行 力
1 执行力是企业策略的根本
2 形成执行力的三个基本要素
3 执行力贯穿于战略、人力、运营之中
4
执行总结
....
没有执行力，就没有竞争力 !
1
什么是执行力？
执行力
就是将组织的战略规划落到实处的能力。它是一种 由企业领导者发起并最先实施，继而带动整个组织形 成的一种战略执行能力。
2
数据显示，大多企业的寿命都很短，有些企业甚至瞬间消失。
被选中的人一定要更适合 把业务推向下一阶段。
有执行力的人 员流程
2 具有战略眼光的人力
资源管理
执行力组织的人力资源部必须清 楚公司下一阶段的战略计划或预 定目标，知道公司下一阶段需要 什么样的人员，应该掌握什么样 的技能，具备什么样的素质。
4 提供完善的领导
人才输送管道。
有效的人才评估。
3 执行力组织更强调
为什么同样的计划，同样的策略，业绩却相差 十万八千里？
为什么……
执行力缺失 许多中国企业的失败不是战略的问题，而是战略执行的问题！
4
1 执行力是企业策略的根本 2 形成执行力的三个基本要素 3 执行力贯穿于战略、人力、运营之中 4 执行总结
....
没有执行力，就没有竞争力 !
6
领导、执行文化和具有执行力的团队是企业形成执行力所必 须具备的三个重要因素。
3
执行力贯穿于战略、人力、运营之中
4 执行总结 ....
没有执行力，就没有竞争力 !
11
执行的三要素要渗透进人员、战略、运营三个核心流 程的每一个角落，三个流程需紧密结合。
有执行力的领导 有执行力的文化 有执行力的团队
运营流程则提供 了明确的说明
•运营流程将总体 战略分解为一系列 可操作的阶段性目 标，落到实处。 •运营也要考虑人 员的实际状况。
人员
企业执行 三要素 运营
人员流程是战略实施过 程中的人员因素的界定
•人员需着眼于未来而不是过 去，考虑企业未来发展的战 略。 •用人的能力需要与所推行的 战略及企业运营的要求相符。
战
战略流程定义了企业
略
的发展方向
•战略计划应考虑由什么人 采取行动，公司是否有现成 的人选，如何去获得合适的 人选。
•此外，应当充分考虑运营 流程，还必须要考虑企业的 执行能力
•到1977年标准普尔500强企业只有74家企业还存在 • 1955年的财富500强中今 然存在的只有只有一半 • 全球华人家族企业寿命只有10.3年 • 中国民营企业的平均寿命只有2.9年
为什么？ 3
执行力缺失是导致许多企业产生危机甚至消失的关键因素。
???
为什么完美无缺的战略方案达不到预期的效果？ 为什么事必躬亲反而弄得更糟？ 为什么小心翼翼费尽心思却被对手抢占先机？
计划跟踪
• 一个好的战略概括了 该业务部门当前的状态、 发展方向及应该采取的一 系列行动步骤，
•由 领 导 者 制 定 出 最 核 心 的部分，也就是发展方向， 具体的行动计划由执行者 制定。
•对 外 部 环 境 的 假 设 。 对 周围的环境有足够的假设， 还有足够的调整空间。作 为领导者，密切注意外部 环境的变化，以便制定战 略时作正确的假设。
了解企业，了解员工，了解自己
实事求是 确定目标及优先顺序 跟踪目标，解决问题 提高员工能力 论功行赏，奖优罚劣
有执行力的领导
8
作为执行力的载体，执行力文化的构建是执行力企业必须具 备的条件。
1 将薪酬与业绩挂钩
▪ 个人承诺计划
▪ 双向沟通
领导以身作则 ▪ 坦白对话，开诚布公 ▪ 亲力亲为，身体力行 4 开展有效的企业沟通
▪让员工的烦恼有机会表达
构建执行力文化
选择正确的社会软件 2 ▪ 正确的价值观
▪ 正确的信念
▪ 正确的行为规范
Hale Waihona Puke Baidu
▪ 坦白、互动的信息沟通
3
9
执行力企业的领导通过知人善任来寻找、使用具有执行能力 的人，并打造一个执行力的团队。
执行的人
该用什么样的人？（Who） ▪ 能领导别人完成任务 ▪ 能有效激励下属 ▪ 果敢地进行决断 ▪ 能对计划跟踪
领导七件事
▪ 了解企业，了解员工 • 实事求是
▪跟踪目标，解决问题 • 提高员工的能力
▪确定目标及其顺序
• 了解自我
▪ 论功行赏，奖优罚劣
执行三要素
执行文化
▪ 从改变信念和行为开始 ▪ 将薪酬与业绩挂钩 ▪ 执行文化的社会软件
知人善任
▪ 该用什么样的人？ ▪ 找到需要的人 ▪ 如何做到知人善任
7
一个有执行力的领导必须做到的七件事情。
12
人员流程是企业执行流程的关键。人员流程设计要为企业的长 期战略发展储备足够的未来人才。
6 适当处理绩效差的人。
如果有人不能胜任当 前的工作，必需要调 整到稍微低一点的职 位上，有的甚至必须 离开。
5 着眼于执行力的绩
效管理
执行力组织对 员工的绩效管实行 目标管理，注重对 人才的培养。
1
将人员流程与战略、运营 流程相结合。
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运营流程的目标是使得企业在现有的人力资源的基础上和企业 竞争战略的前提下制定合适的运营计划.
统一组织
•同步行动是基本 要求和前提条件
与整个组织的目 标协调起来，使 整个组织统一行 动。
•最佳实践：IBM 郭士纳成功打破 地域分割，各自 为政，重整组织， 以客户为基础， 划分了12个集团， 建立一个统一的 市场营销部门。
•对竞争情况了解有多少？
•组织的执行力如何？
•战略计划是否具有针对性？
• 选择的方案是否准确？是 否适合实际情况？是否有 能力执行该方案？能否带 来利润？
•三个核心流程的衔接是否 清楚？是否有合适的人员？
•给有关人员寄一份备忘 录，确认共识，作为战 略过程实施的一个目标。
•企业的增长以及新产品 开发的相关情况。
从哪里寻找？（Where） ▪ 从外部招聘
▪ 从内部招聘
如何做到知人善任？（What） ▪ 多在人才上花时间 ▪ 深入分析工作性质 ▪ 摆脱个人好恶 ▪ 勇于处理绩效差的人
人才评估与培养（How） ▪ 如何有效地评估人才 ▪ 在评估中给予指导和培养
知人善任
10
1 执行力是企业策略的根本 2 形成执行力的三个要素
有本人参与的双向 评估，是一个互动 的过程。在坦诚的 气氛中进行
先确定哪些人有潜力， 然后确定需要对其进行 哪方面的培训，最终建 立一个数量多，高素质 的领导人候选群体。
摩托罗拉的管理=人事管理， 而人事管理=绩效管理。
13
战略流程的目标是保证企业能制定正确的企业竞争战略，从而 获得竞争优势.
战略计划的制定 战略计划的评估
执行 力
1 执行力是企业策略的根本
2 形成执行力的三个基本要素
3 执行力贯穿于战略、人力、运营之中
4
执行总结
....
没有执行力，就没有竞争力 !
1
什么是执行力？
执行力
就是将组织的战略规划落到实处的能力。它是一种 由企业领导者发起并最先实施，继而带动整个组织形 成的一种战略执行能力。
2
数据显示，大多企业的寿命都很短，有些企业甚至瞬间消失。
被选中的人一定要更适合 把业务推向下一阶段。
有执行力的人 员流程
2 具有战略眼光的人力
资源管理
执行力组织的人力资源部必须清 楚公司下一阶段的战略计划或预 定目标，知道公司下一阶段需要 什么样的人员，应该掌握什么样 的技能，具备什么样的素质。
4 提供完善的领导
人才输送管道。
有效的人才评估。
3 执行力组织更强调
为什么同样的计划，同样的策略，业绩却相差 十万八千里？
为什么……
执行力缺失 许多中国企业的失败不是战略的问题，而是战略执行的问题！
4
1 执行力是企业策略的根本 2 形成执行力的三个基本要素 3 执行力贯穿于战略、人力、运营之中 4 执行总结
....
没有执行力，就没有竞争力 !
6
领导、执行文化和具有执行力的团队是企业形成执行力所必 须具备的三个重要因素。
3
执行力贯穿于战略、人力、运营之中
4 执行总结 ....
没有执行力，就没有竞争力 !
11
执行的三要素要渗透进人员、战略、运营三个核心流 程的每一个角落，三个流程需紧密结合。
有执行力的领导 有执行力的文化 有执行力的团队
运营流程则提供 了明确的说明
•运营流程将总体 战略分解为一系列 可操作的阶段性目 标，落到实处。 •运营也要考虑人 员的实际状况。
人员
企业执行 三要素 运营
人员流程是战略实施过 程中的人员因素的界定
•人员需着眼于未来而不是过 去，考虑企业未来发展的战 略。 •用人的能力需要与所推行的 战略及企业运营的要求相符。
战
战略流程定义了企业
略
的发展方向
•战略计划应考虑由什么人 采取行动，公司是否有现成 的人选，如何去获得合适的 人选。
•此外，应当充分考虑运营 流程，还必须要考虑企业的 执行能力
•到1977年标准普尔500强企业只有74家企业还存在 • 1955年的财富500强中今 然存在的只有只有一半 • 全球华人家族企业寿命只有10.3年 • 中国民营企业的平均寿命只有2.9年
为什么？ 3
执行力缺失是导致许多企业产生危机甚至消失的关键因素。
???
为什么完美无缺的战略方案达不到预期的效果？ 为什么事必躬亲反而弄得更糟？ 为什么小心翼翼费尽心思却被对手抢占先机？
计划跟踪
• 一个好的战略概括了 该业务部门当前的状态、 发展方向及应该采取的一 系列行动步骤，
•由 领 导 者 制 定 出 最 核 心 的部分，也就是发展方向， 具体的行动计划由执行者 制定。
•对 外 部 环 境 的 假 设 。 对 周围的环境有足够的假设， 还有足够的调整空间。作 为领导者，密切注意外部 环境的变化，以便制定战 略时作正确的假设。
了解企业，了解员工，了解自己
实事求是 确定目标及优先顺序 跟踪目标，解决问题 提高员工能力 论功行赏，奖优罚劣
有执行力的领导
8
作为执行力的载体，执行力文化的构建是执行力企业必须具 备的条件。
1 将薪酬与业绩挂钩
▪ 个人承诺计划
▪ 双向沟通
领导以身作则 ▪ 坦白对话，开诚布公 ▪ 亲力亲为，身体力行 4 开展有效的企业沟通
▪让员工的烦恼有机会表达
构建执行力文化
选择正确的社会软件 2 ▪ 正确的价值观
▪ 正确的信念
▪ 正确的行为规范
Hale Waihona Puke Baidu
▪ 坦白、互动的信息沟通
3
9
执行力企业的领导通过知人善任来寻找、使用具有执行能力 的人，并打造一个执行力的团队。
执行的人
该用什么样的人？（Who） ▪ 能领导别人完成任务 ▪ 能有效激励下属 ▪ 果敢地进行决断 ▪ 能对计划跟踪
领导七件事
▪ 了解企业，了解员工 • 实事求是
▪跟踪目标，解决问题 • 提高员工的能力
▪确定目标及其顺序
• 了解自我
▪ 论功行赏，奖优罚劣
执行三要素
执行文化
▪ 从改变信念和行为开始 ▪ 将薪酬与业绩挂钩 ▪ 执行文化的社会软件
知人善任
▪ 该用什么样的人？ ▪ 找到需要的人 ▪ 如何做到知人善任
7
一个有执行力的领导必须做到的七件事情。
12
人员流程是企业执行流程的关键。人员流程设计要为企业的长 期战略发展储备足够的未来人才。
6 适当处理绩效差的人。
如果有人不能胜任当 前的工作，必需要调 整到稍微低一点的职 位上，有的甚至必须 离开。
5 着眼于执行力的绩
效管理
执行力组织对 员工的绩效管实行 目标管理，注重对 人才的培养。
1
将人员流程与战略、运营 流程相结合。