非人力资源经理的人力资源管理完整ppt课件
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非人力资源经理的人力资源管理PPT课件
晋升可能性： 生涯开发潜力：
现职为： -所需开发项目-
-可晋升职位-
28
候选人：
人力资源供给预测
替换规划法
替换规划法采用替换单（或职位调配卡）。替换单根据雇 员目前的工作绩效，清楚地显示潜在的空缺和可能出现的 替换
总经理
业务经理
☆ 张某 ■ ◎ 李某 ◆
管理经理
◎ 王某 ▲
◎ 姜某 ◆
29
符号标志
知识 技能
能力
绩效管理
40
工作分析的具体内容
1、岗位责任
责任的种类：管理责任、非管理责任 岗位责任分析的原则 ✓ 用主动性的功能动词 ✓ 使用专业术语 ✓ 说明工作责任的相互关系 ✓ 确定任务排列 ✓ 刻画任务的数量和质量要求 ✓ 写好开场白
41
工作分析的具体内容
2、资格条件 工作经验 智力水平 技巧和准确性 体力要求 其他心理素质要求
人本主义经营
需求、动机、态度、行动等因 素影响人力资源的绩效。
通过激励使绩效最大化
人力资源不仅是开发的对象， 而且是自我开发的主体。
培训与职业生涯开发
与组织成果最密切的资源是人 通过核心人才开发与利用
力资源。
提高组织竞争力
如果没有被雇佣，人力资源会 自然消失
人力资源计划
6
人力资源管理与企业外部环境的变化
建立新的组织 公司战略调整和业务发展 企业的技术创新，需要进行新的定岗定员 建立公司制度的需要
34
工作分析的6个方面
工作内容(What） 职衔（Who） 工作地点（Where） 工作时间（When） 怎样操作（How） 为何设立该岗位（Why）
35
工作分析方法
观察法 专家法 问卷法 特殊事项法 工作日志法 实验法 综合法
现职为： -所需开发项目-
-可晋升职位-
28
候选人：
人力资源供给预测
替换规划法
替换规划法采用替换单（或职位调配卡）。替换单根据雇 员目前的工作绩效，清楚地显示潜在的空缺和可能出现的 替换
总经理
业务经理
☆ 张某 ■ ◎ 李某 ◆
管理经理
◎ 王某 ▲
◎ 姜某 ◆
29
符号标志
知识 技能
能力
绩效管理
40
工作分析的具体内容
1、岗位责任
责任的种类：管理责任、非管理责任 岗位责任分析的原则 ✓ 用主动性的功能动词 ✓ 使用专业术语 ✓ 说明工作责任的相互关系 ✓ 确定任务排列 ✓ 刻画任务的数量和质量要求 ✓ 写好开场白
41
工作分析的具体内容
2、资格条件 工作经验 智力水平 技巧和准确性 体力要求 其他心理素质要求
人本主义经营
需求、动机、态度、行动等因 素影响人力资源的绩效。
通过激励使绩效最大化
人力资源不仅是开发的对象， 而且是自我开发的主体。
培训与职业生涯开发
与组织成果最密切的资源是人 通过核心人才开发与利用
力资源。
提高组织竞争力
如果没有被雇佣，人力资源会 自然消失
人力资源计划
6
人力资源管理与企业外部环境的变化
建立新的组织 公司战略调整和业务发展 企业的技术创新，需要进行新的定岗定员 建立公司制度的需要
34
工作分析的6个方面
工作内容(What） 职衔（Who） 工作地点（Where） 工作时间（When） 怎样操作（How） 为何设立该岗位（Why）
35
工作分析方法
观察法 专家法 问卷法 特殊事项法 工作日志法 实验法 综合法
非人力资源经理的人力资源管理培训课程(PPT 98页)
40
用：人尽其材
公司KPI系统模型（以分销本部为例）
公司战略目标
KSF
公司KPI体系
（5）你的中长期职业发展计划是怎样的？31
选：人才配置—招聘 如果发生了以下的情况:
讨论 • 应聘者姗姗来迟 • 应聘者满口概括性词语 • 发现应聘者完全在撒谎 • 应聘者沉默 • 应聘者谈得太少 • 遇到了倾诉狂 • 应聘者明显资质偏低或偏高
你会怎么办？
32
选：人才配置—招聘
讨论
薪酬洽谈
• 薪酬洽谈在面试程序中的位置 • 收入构成与福利保障放在前面 • 留给评聘者考虑的时间，但不会很长 • 如果应聘者对收入感到不满
18
选：人才配置—招聘
面试官与面试分工 • 人力资源部： 公司特性能力、基础能力、品性等 • 直线经理： 专业知识、专业能力等 • 直线经理的上司（副总经理或总经理）： 综合考察 • 其他人：同事、外部专家
19
选：人才配置—招聘
面试官必备技能及注意事项
如实提供如下信息： 1) 描述公司简要情况
√ 2) 描述空缺的职位 3) 描述工作环境 4) 描述职业生涯发展机会 5) 鼓励应聘者提问题
其实在用人大师的眼里，没有废人，正如武功高手， 不需名贵宝剑，摘 花飞叶即可伤人，关键看如何运用。
36
用：人尽其材--考核
绩效管理
目标设定
目标实施
绩效考核
奖罚管理
37
用：人尽其材
KPI解决了当前考核中的什么问题？
使模糊概念具体化,可量化
A
量化问题
B
强制性问题
考核可以不要？ 考核可以走过场？
心理治疗师
直线经理角色
决策者
非人力资源经理的人力资源管理PPTPPT课件
• 四是控制与调整。这是对员工实施合理、公平的动 态管理的过程。包括对员工进行科学、合理的绩效 考评与素质评估，以及以考绩和评估结果为依据， 对员工进行动态管理，如晋升、解雇等。
• 五是开发。主要是指对员工素质与技能的培养和提 高，促使他们的潜能得以充分发挥，最大限度地实 现其个人价值。
第14页/共16页
计划工作 组织工作 领导工作 控制工作
高层管 28
36
22
14
理者
中层管 18
33
36
13
理者
基层管 15
24
51
10
理者
第7页/共16页
人力资源的概念
人力资源是指包含在人体内的一种生产能力，它是表现在劳动者身上的、以劳 动者的数量和质量表示的资源，并对经济起生产性作用，使国民经济持续增 长。它实质上是指具有一定的科学文化水平和技术水平的劳动者，
它不是人口数量的全部， 而是人口数量中具有劳动 能力并作为生产力的部分。
第8页/共16页
人力资源开发与管理
从广义上说，智力正常的人都是人力资源。 从狭义上说，人力资源是指一定范围内的人口总体所具有的劳动能
力的总和，或者说是指能 够推动社会和经济发展的 具有智力和体力劳动能力 的人的总称。
第9页/共16页
第10页/共16页
宏观上的HRD&M包括人力资源的获得、人力资源 的开发、人力资源的配置、人力资源的保护及人力 资源的使用四个方面的内容
第11页/共16页
人力资源开发是指以提高人的技术 水平、管理能力以及处理人际关系 的技巧为目的而进行的培训。人力 资源开发利用的关键在于使人力资 源的状况适应社会的生产状况，也 就是改变人力资源的数量、质量、
人力资源开发与管理的基本思想
• 五是开发。主要是指对员工素质与技能的培养和提 高，促使他们的潜能得以充分发挥，最大限度地实 现其个人价值。
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计划工作 组织工作 领导工作 控制工作
高层管 28
36
22
14
理者
中层管 18
33
36
13
理者
基层管 15
24
51
10
理者
第7页/共16页
人力资源的概念
人力资源是指包含在人体内的一种生产能力，它是表现在劳动者身上的、以劳 动者的数量和质量表示的资源，并对经济起生产性作用，使国民经济持续增 长。它实质上是指具有一定的科学文化水平和技术水平的劳动者，
它不是人口数量的全部， 而是人口数量中具有劳动 能力并作为生产力的部分。
第8页/共16页
人力资源开发与管理
从广义上说，智力正常的人都是人力资源。 从狭义上说，人力资源是指一定范围内的人口总体所具有的劳动能
力的总和，或者说是指能 够推动社会和经济发展的 具有智力和体力劳动能力 的人的总称。
第9页/共16页
第10页/共16页
宏观上的HRD&M包括人力资源的获得、人力资源 的开发、人力资源的配置、人力资源的保护及人力 资源的使用四个方面的内容
第11页/共16页
人力资源开发是指以提高人的技术 水平、管理能力以及处理人际关系 的技巧为目的而进行的培训。人力 资源开发利用的关键在于使人力资 源的状况适应社会的生产状况，也 就是改变人力资源的数量、质量、
人力资源开发与管理的基本思想
非人力资源经理的人力资源管理课件
所有非人力资源部门的员工都期望经理能够带 领他们做一些事情。带人就是带“心”，如果能让员 工得到学习的机会，他将会很高兴的。所以非人力 资源经理也要学习，帮助企业的员工提升学习成 果，提高培训的效力。
第一部分 部门经理常有的人事难题
第二讲 部门经理如何与人力资源人员配合
了解公司人力资源规章制度 遵守现行人力资源作业流程 明确人力资源部门的功能 公司对部门人力资源管理的要求 确定人力资源部门能给予的资源
职业生涯：蚯蚓的目标阶梯（摘自《广州日报》）
18岁，高中毕业典礼上：我发誓要当李嘉诚第二，成为国内首富； 20岁，春节老同学聚会上：我想创立自己的公司并拥有资产2000
万； 23岁，在某市工厂当技术员，第二职业是炒股：我正在为离开这
家工厂而奋斗，因为在这里工作没有前途，我将全力炒股，三年 内用5万炒到300万； 25岁，炒股失意而情场得意，开始准备结婚：我希望能有10万元 让我风风光光的结婚； 26岁，不太风光的婚礼上：我想生个胖小子，不久的
1.3 懂得人力资源的好处
• 有能力招聘到非常好的员工 • 可以创造一个很好的工作氛围
这些工作都需要非人力资 源部门的经理掌握许多人力资 源的工作方法才能够完成。所 以作为非人力资源经理的你， 平常除了你自己的专业能力要 提升之外，人力资源管理的一 些基本技能也要常常去学习， 最好与人力资源部门加强交流。
非人力资源经理的 人力资源管理
请大家积极参与
用心享受培训 开放心态参与 跟上课程思路 遵守作息时间
手机调成静音
课程内容
前言 第一部分 部门经理常有的人事难题 第二部分 部门经理人力资源专业技能培育
课程内容
前言 第一讲 成为部门经理心态及形势变更 第二讲 部门经理如何与人力资源人员配合 第三讲 部门经理的日常人力资源管理
第一部分 部门经理常有的人事难题
第二讲 部门经理如何与人力资源人员配合
了解公司人力资源规章制度 遵守现行人力资源作业流程 明确人力资源部门的功能 公司对部门人力资源管理的要求 确定人力资源部门能给予的资源
职业生涯：蚯蚓的目标阶梯（摘自《广州日报》）
18岁，高中毕业典礼上：我发誓要当李嘉诚第二，成为国内首富； 20岁，春节老同学聚会上：我想创立自己的公司并拥有资产2000
万； 23岁，在某市工厂当技术员，第二职业是炒股：我正在为离开这
家工厂而奋斗，因为在这里工作没有前途，我将全力炒股，三年 内用5万炒到300万； 25岁，炒股失意而情场得意，开始准备结婚：我希望能有10万元 让我风风光光的结婚； 26岁，不太风光的婚礼上：我想生个胖小子，不久的
1.3 懂得人力资源的好处
• 有能力招聘到非常好的员工 • 可以创造一个很好的工作氛围
这些工作都需要非人力资 源部门的经理掌握许多人力资 源的工作方法才能够完成。所 以作为非人力资源经理的你， 平常除了你自己的专业能力要 提升之外，人力资源管理的一 些基本技能也要常常去学习， 最好与人力资源部门加强交流。
非人力资源经理的 人力资源管理
请大家积极参与
用心享受培训 开放心态参与 跟上课程思路 遵守作息时间
手机调成静音
课程内容
前言 第一部分 部门经理常有的人事难题 第二部分 部门经理人力资源专业技能培育
课程内容
前言 第一讲 成为部门经理心态及形势变更 第二讲 部门经理如何与人力资源人员配合 第三讲 部门经理的日常人力资源管理
非人力资源经理人的人力资源管理ppt课件
PART 1:
人力资源管理概说
两个基础思考？
什么是“管理”？
管－
理－
什么是“高绩效”？
4
什么是人力资源管理？
组织在自己的文化理念和战略的指导下 获取、配置、开发、使用和保护 人力资源的 活动， 这种活动同时也受到环境要素的制约。
人力资源的奥林匹克（五环）
战略目标
育
用
留
征
选
企业文化
部门经理与人力资源部门合作关系（1） 例：绩效管理
无情绪、专注 固定不变 追求一致性 考虑较长 话不多、有耐心 合作、谦虚
PART 3:
工作（岗位）分析1： 事：工作聚焦七步法
工作分析三要素：MMM
做什么
权
DUTY
尽什么职责
责
KRA
岗位分析
具备那些能力 （素质水平）
能
Competency
练习准备:选择模拟职位－
职位名称
职务内容 简单描述
2 1
必需具备
有则更佳
评量方式
学历以上 年 年
产出第2表： 岗位的胜任力模型
胜任力类型
Attitude 工作态度
Skills 技巧
内容 专业
职位 1
职位 2
非技术
Knowledge 知识
学历
专业
Experience 经验
Traits
特质
体质 3 9
职位 3
职位 4 职位 5
案例：卡夫食品领导力核心才能模型
资材/采购
单价管制 交期管制 采购程序 供应商管理 供应商开发 订购量 订购点 资材管理
主要绩效范围例举
财务/会计 资金管理 信用审核 成本管理 财务分析 现金流量 帐款管理 报表提出 风险评估 费用审核
非人力资源经理的人力资源管理讲义课件(ppt92张)
地应对任何阻力； 他们还需要具有更广泛的工作经验。例如许多企业坚持领导候选人要有 创业、并购经验，要有在快速成长公司中工作的经历，实施过变革或者 推动过新的技术，在国外担任过领导职务等等。否则的话，他们也许不 能具备很强的适应性和灵活性，无法在陌生的领域游刃有余。
分析成 功特征
确定能力 素质模型
确 定 面 试 维 度
任职者的冰山模型
行 为 表 现
知识（K） 专业技能（S）
综合能力（A）
个性特质（P） 动机（M） 价值观（V）
如何考察“K/S/A”
K的考察：知识专业测评、案例分析 S的考察：行为面谈、现场模拟、实操
A的考察：行为面谈、评价中心、模拟
《哈佛商业评论》的领导洞见
谦逊虚心
充满活力
直觉敏锐 远见卓识 视野开阔 富有激情
信念坚定
学而不辍
詹姆斯· 库泽斯&巴里· 波斯纳
领导力领域第一力作《领导力》
卓越领导力的五种行为：
以身作则 共启愿景
挑战现状
使众人行
激励人心
全球第一位领导力教授 约翰· 阿代尔教授的观点
面的内容；
一个人对应聘岗位而言最重要的是其KSA和PMV（知识、技
能、能力、个性、动机、价值观），通常情况下，比较重视
知识、技能、经验，而忽略非常重要的综合能力与个性、价
值观。
如何确定一个岗位的考核维度
将KSA作为确定面试维度的一个基础，而胜任能力模型一
方面作为深入检验一个应聘者综合能力（A）的工具和标尺，
了解人性的特点
满足必要的需求 基于员工的决策 支持员工的发展
分析成 功特征
确定能力 素质模型
确 定 面 试 维 度
任职者的冰山模型
行 为 表 现
知识（K） 专业技能（S）
综合能力（A）
个性特质（P） 动机（M） 价值观（V）
如何考察“K/S/A”
K的考察：知识专业测评、案例分析 S的考察：行为面谈、现场模拟、实操
A的考察：行为面谈、评价中心、模拟
《哈佛商业评论》的领导洞见
谦逊虚心
充满活力
直觉敏锐 远见卓识 视野开阔 富有激情
信念坚定
学而不辍
詹姆斯· 库泽斯&巴里· 波斯纳
领导力领域第一力作《领导力》
卓越领导力的五种行为：
以身作则 共启愿景
挑战现状
使众人行
激励人心
全球第一位领导力教授 约翰· 阿代尔教授的观点
面的内容；
一个人对应聘岗位而言最重要的是其KSA和PMV（知识、技
能、能力、个性、动机、价值观），通常情况下，比较重视
知识、技能、经验，而忽略非常重要的综合能力与个性、价
值观。
如何确定一个岗位的考核维度
将KSA作为确定面试维度的一个基础，而胜任能力模型一
方面作为深入检验一个应聘者综合能力（A）的工具和标尺，
了解人性的特点
满足必要的需求 基于员工的决策 支持员工的发展
非人力资源经理的人力资源管理ppt课件
取证
参与雇佣决定
给经理以适当培训及咨询
44
面试步骤
面试准备 寒暄并开始面试 结构化面试 结束面试
45
行为表现和面试相结合
过去的行为能预见将来
行为是一个人过去曾做过、说过的事实
案例
46
面试中问题
NG
YES
（1）你是怎样分派任务的？是分派 给已经表现出有能力完成任务的人呢，（1）请描述一下你是怎样分派任务 还是分派给有兴趣完成该任务的人？ 的，并举例子说明。 或者是随机分配？
环境
1. 劳动法规的风险 2. 企业管理的专业化 3. 人力资源市场的困局 4. 管理人员角色的转换 5. 金融危机后的企业竞争国际化
1
1、劳动法规的风险
《劳动法》的颁布与实施 员工雇用成本大幅提升 更为方便的投诉通道、维权意识的提升、 政府的关注使得员工投诉状况普遍 企业制度、举证的疏忽
2
2、企业管理的专业化
直线主管的主管范围
人力资源分配 部门管理目标建立 各岗位人员工作分配、分析及回馈 新员工面试 目标达成结果评价与辅导 员工调职调薪 员工激励 员工培训
14
直线经理的人力资源管理范围
人力资源经理 1 人力资源规划 2 工作分析 3 员工招聘选拔 4 绩效评估 5 薪酬管理 6 员工激励 7 人才培训与开发
低 所需管理成本
行为取向
特征取向 高
56
考核方法比较
评核方法
优点
缺点
1
特性取向
1.简单 2.方便排列
1. 主观性强 2. 说服力弱
2
行为取向
1. 较客观，针对员工能控制之 事务加以考核
2.明确回馈员工该努力的地方
员工感觉不自在，无时无 刻都有人在监视
非HR经理的人力资源管理PPT培训课件
员工关系与文化建设
非HR经理需要关注员工关系，营造 良好的工作氛围，推动组织文化建设。
02
招聘与选拔
招聘策略与流程
招聘策略
根据企业战略和业务发展需求， 制定招聘计划和策略，明确招聘 岗位和要求。
招聘流程
建立招聘流程，包括发布招聘信 息、筛选简历、面试安排、录用 通知等环节，确保招聘工作高效 有序。
和动力。
企业文化的重要性
良好的企业文化可以激发员工的 归属感和自豪感，提高企业的凝 聚力和竞争力，促进企业的可持
续发展。
企业文化建设策略
包括明确企业核心价值观、倡导 积极向上的工作氛围、鼓励员工 参与文化建设、定期开展文化活
动等。
员工满意度调查
员工满意度调查定义
员工满意度调查是指企业通过问卷调查、访谈等方式了解员工对 工作环境、工作内容、薪酬福利等方面的满意程度。
06
薪酬福利管理
薪酬体系设计
薪酬体系设计原则
岗位评估与薪酬等级
薪酬体系设计应遵循公平、竞争、激励和 合法原则，确保员工薪酬的合理性和公正 性。
通过对岗位进行评估，确定各岗位的相对 价值和薪酬等级，确保薪酬与岗位匹配。
绩效薪酬体系
市场调查与薪酬竞争力分析
建立绩效薪酬体系，将员工绩效与薪酬挂 钩，激励员工提高工作绩效。
根据绩效评估结果，制定具体的改 进计划，帮助员工提升工作表现。
激励与奖励
对表现优秀的员工给予适当的激励 和奖励，以激发其工作积极性。
04
员工关系与企业文化
员工关系管理
员工关系管理定义
员工关系管理是指企业通过一系列政 策和措施，调节企业与员工、员工与 员工之间的关系，以实现企业目标的 过程。
非人力资源经理的人力资源管理完整课件
劳动纠纷预防与处理
预防措施
建立健全的劳动规章制度，明确双方的权利和义务，加强劳 动法律法规的宣传和培训。
处理流程
建立劳动纠纷处理流程，及时、公正地处理劳动纠纷，维护 公司和员工的合法权益。
06 企业文化建设与传播
企业文化定义与特点
企业文化定义
企业文化是指企业在长期发展过程中 形成的共同价值观、信仰、行为准则 和道德规范的总称。
职责
非人力资源经理需要协助人力资源部门进行招聘、培训、绩效管理等各项工作 ，同时也要关注员工的需求和发展，营造良好的工作氛围和文化。
02 招聘与选拔
招聘策略与流程
制定招聘计划
根据岗位需求，制定详细的招 聘计划，包括招聘时间、渠道 、预算等。
筛选简历
根据岗位要求，筛选合格的简 历，邀请候选人进行面试。
明确招聘需求
非人力资源经理需与部门负责 人密切沟通，了解岗位需求， 为招聘工作提供明确的方向。
发布招聘信息
通过多种渠道发布招聘信息， 如招聘网站、社交媒体、校园 招聘等。
面试与评估
组织面试，对候选人的能力、 经验、性格等方面进行评估， 确保选拔到合适的人才。
选拔标准与面试技巧
01
选拔标准
制定人才选拔标准，包括学历、工作经验、专业技能、 沟通能力等方面。
及时反馈
定期与员工进行绩效面谈，及时给予员工反 馈。
以事实为依据
具体明确
反馈要具体明确，指出员工需要改进的地方 。
以客观事实为依据，避免主观臆断。
02
01
提供改进建议
针对员工需要改进的地方，提供具体的改进 建议。
04
03
激励机制与奖惩制度
激励机制
通过奖励优秀员工，激 发员工的积极性和创造 力。
非人力资源经理的人力资源管理 ppt课件
ppt课件
36
自检
员工个性孤僻不愿意与人合作，应该如何指导他？
——————————————————————— ——————————————————————— ——————————————————————— ——————————————————————— ——————————————————————— ———————————————————————
ppt课件
38
第二部分 部门经理人力资源专业技能培育
ppt课件
15
第1.一3 讲懂得成人为力部资门源经的理好心处态及形势变更
有能力招聘到非常好的员工 可以创造一个很好的工作氛围
这些工作都需要非人力资源部门 的经理掌握许多人力资源的工作 方法才能够完成。所以作为非人 力资源经理的你，平常除了你自 己的专业能力要提升之外，人力 资源管理的一些基本技能也要常 常去学习，最好与人力资源部门 加强交流。
招聘新人？
工资？福利？
考勤？
ppt课件
10
第一讲 成为部门经理心态及形势变更
1.1 由属下变经理——心态调整的必然性
任何人都不是天生的管理者，作为普通员工是不需要领 导别人的，他就不会感受到太大的压力和风险。
作为部门经理，下属时常希望从你那里获得帮助与指导。 部门经理确实是公司里的关键人物。 从普通员工到部门经理的角色转变，使你面对截然不同
所以在做内部工作分配的时候，要采用轮调学习的方式， 让员工扩大他的专业范围。合理的分配工作，让员工获得适 当的学习机会，这对部门经理平常的人力调度非常有好处。
ppt课件
35
第三讲 部门经理的日常人力资源 管理
3.6 保持双向沟通
在人力资源管理上，双向沟通极为重要。因为 工作上大家都是比较严肃的，能够交心的时间不多。 但是融洽的工作环境和人际关系又离不开这些，因 此建议部门经理的人力资源工作，最好能在工作以 外的时间与员工适当的沟通，或者建立一个随时可 以互动沟通的机制。当然有个很重要的前提是，非 人力资源经理本身需要学习沟通技巧。
非人力资源经理人的人力资源管理ppt课件
培训计划制定与实施
制定培训计划
根据培训需求分析结果，制定详 细的培训计划，包括培训内容、
时间、地点、方式等。
选择培训方法
根据培训内容和员工特点，选择 合适的培训方法，如讲座、案例 分析、角色扮演、在线学习等。
实施培训
按照培训计划进行培训，确保培 训过程的顺利进行，同时关注员
工的反馈和表现。
员工职业发展规划
多元化与包容性
组织越来越重视多元化和 包容性，以吸引不同背景 的优秀人才，并营造一个 开放、包容的工作环境。
非人力资源经理在人力资源管理中的角色
招聘与选拔
非人力资源经理可以参与招聘和 选拔过程，协助确定岗位需求和 候选人标准，以及进行面试和评
估。
培训与发展
非人力资源经理可以为员工提供必 要的培训和发展机会，帮助他们提 升技能和知识，促进个人和组织的 发展。
绩效管理
非人力资源经理可以参与绩效管理 过程，与员工设定明确的目标和期 望，并提供反馈和指导，以帮助员 工改进和提高绩效。
02 招聘与选拔
招聘流程与策略
01
02
03
04
确定招聘需求
分析公司业务和部门需求，明 确招聘岗位、人数和任职要求
。
制定招聘计划
确定招聘渠道、招聘时间和预 算，制定详细的招聘计划。
评估方法
采用多种评估方法，如面 试评分、心理测试、案例 分析等，全面评估应聘者 的适应性和发展潜力。
员工选拔与录用决策
确定选拔标准
根据岗位要求和公司文化，确 定员工选拔的标准和权重。
比较分析
对应聘者的面试表现、评估结 果和背景资料进行比较分析， 确定最合适的候选人。
录用决策
根据选拔结果和公司政策，做 出录用决策，并与候选人进行 薪资和入职等事项的沟通。
非人事经理的人力资源管理ppt课件
重要性
人力资源管理对于组织的发展至关重 要，它能够帮助组织吸引和留住优秀 人才，提高员工满意度和绩效，增强 组织的竞争力和适应能力。
人力资源管理的角色与职责
角色
人力资源管理在组织中扮演着战 略伙伴、员工代言人、变革推动 者和行政管理专家等角色。
职责
人力资源管理的职责包括制定人 力资源战略、招聘与选拔、培训 与发展、绩效管理、薪酬福利管 理、员工关系管理等。
负责员工培训和发展
非人事经理需要关注员工的培 训和发展需求，为员工提供必 要的培训和发展机会，帮助员 工提高技能和能力，促进员工 的职业发展。
参与绩效管理和激励工作
非人事经理可以参与绩效管理 和激励工作，为员工提供反馈 和指导，帮助员工改进工作表 现，同时根据员工的工作表现 给予相应的奖励和激励。
02
风险防范措施与应对策略
完善人力资源管理制度
建立健全的人力资源管理制度，规范招聘、 培训、考核、薪酬等各个环节。
加强劳动合同管理
严格履行劳动合同，避免违法解除和终止劳 动合同引发的风险。
关注员工心理健康
建立员工心理健康档案，提供心理咨询和辅 导服务，防范因心理问题引发的风险。
及时处理劳动争议
积极与员工沟通协商，妥善处理劳动争议， 避免矛盾激化。
案例分析法
通过分析实际案例，引导员工 思考、讨论和解决问题。
在线学习法
利用网络平台和数字资源，进 行在线学习和自主学习。
员工发展规划与支持
职业规划
协助员工进行职业规划，明确职业目标和发 展路径。
绩效与激励
建立科学的绩效评估体系，通过奖励、晋升 等方式激励员工发展。
晋升与转岗
根据员工能力和公司需求，制定合理的晋升 和转岗机制。
人力资源管理对于组织的发展至关重 要，它能够帮助组织吸引和留住优秀 人才，提高员工满意度和绩效，增强 组织的竞争力和适应能力。
人力资源管理的角色与职责
角色
人力资源管理在组织中扮演着战 略伙伴、员工代言人、变革推动 者和行政管理专家等角色。
职责
人力资源管理的职责包括制定人 力资源战略、招聘与选拔、培训 与发展、绩效管理、薪酬福利管 理、员工关系管理等。
负责员工培训和发展
非人事经理需要关注员工的培 训和发展需求，为员工提供必 要的培训和发展机会，帮助员 工提高技能和能力，促进员工 的职业发展。
参与绩效管理和激励工作
非人事经理可以参与绩效管理 和激励工作，为员工提供反馈 和指导，帮助员工改进工作表 现，同时根据员工的工作表现 给予相应的奖励和激励。
02
风险防范措施与应对策略
完善人力资源管理制度
建立健全的人力资源管理制度，规范招聘、 培训、考核、薪酬等各个环节。
加强劳动合同管理
严格履行劳动合同，避免违法解除和终止劳 动合同引发的风险。
关注员工心理健康
建立员工心理健康档案，提供心理咨询和辅 导服务，防范因心理问题引发的风险。
及时处理劳动争议
积极与员工沟通协商，妥善处理劳动争议， 避免矛盾激化。
案例分析法
通过分析实际案例，引导员工 思考、讨论和解决问题。
在线学习法
利用网络平台和数字资源，进 行在线学习和自主学习。
员工发展规划与支持
职业规划
协助员工进行职业规划，明确职业目标和发 展路径。
绩效与激励
建立科学的绩效评估体系，通过奖励、晋升 等方式激励员工发展。
晋升与转岗
根据员工能力和公司需求，制定合理的晋升 和转岗机制。
非人力资源经理的人力资源管理培训PPT课件
与员工进行目标沟通的技巧
倾听、表达清晰、确认理解、达成共识。
目标设定中的常见问题及解决方法
目标过于笼统、不可衡量等问题的处理。
绩效评估方法及流程介绍
绩效评估的常见方法
关键绩效指标法、360度反馈法、目标管理法等。
绩效评估流程
制定评估计划、收集评估信息、进行评估分析、形成评估报告。
绩效评估中的注意事项
企业文化塑造和传播途径
企业文化理念体系
明确企业的使命、愿景、价值观等核心理念，引 领企业发展。
企业文化宣传
通过内部刊物、宣传栏、企业文化活动等多种途 径宣传企业文化。
企业文化培训
将企业文化融入员工培训计划中，加强员工对企 业文化的认同和理解。
提升员工满意度和忠诚度策略
薪酬福利体系
建立公平、合理的薪酬福利体系，吸引和留 住优秀人才。
员工发展机会
提供广阔的职业发展空间和晋升机会，鼓励 员工不断提升自我。
员工关怀计划
关注员工身心健康，提供多样化的员工关怀 措施，增强员工归属感。
激励机制
建立有效的激励机制，激发员工的工作积极 性和创造力。
THANKS
感谢观看
简历筛选与面试技巧培训
简历筛选
制定简历筛选标准，快速准确地 从众多简历中挑选出符合要求的
候选人。
面试技巧培训
对非人力资源经理进行面试技巧 培训，包括提问技巧、倾听技巧 、观察技巧等，以提高面试效率
和准确性。
面试评估表设计
针对每个招聘岗位，设计相应的 面试评估表，以便对候选人的各
项能力进行客观评价。
团队。
03
CATALOGUE
培训与发展
员工培训需求分析
确定培训目标
倾听、表达清晰、确认理解、达成共识。
目标设定中的常见问题及解决方法
目标过于笼统、不可衡量等问题的处理。
绩效评估方法及流程介绍
绩效评估的常见方法
关键绩效指标法、360度反馈法、目标管理法等。
绩效评估流程
制定评估计划、收集评估信息、进行评估分析、形成评估报告。
绩效评估中的注意事项
企业文化塑造和传播途径
企业文化理念体系
明确企业的使命、愿景、价值观等核心理念，引 领企业发展。
企业文化宣传
通过内部刊物、宣传栏、企业文化活动等多种途 径宣传企业文化。
企业文化培训
将企业文化融入员工培训计划中，加强员工对企 业文化的认同和理解。
提升员工满意度和忠诚度策略
薪酬福利体系
建立公平、合理的薪酬福利体系，吸引和留 住优秀人才。
员工发展机会
提供广阔的职业发展空间和晋升机会，鼓励 员工不断提升自我。
员工关怀计划
关注员工身心健康，提供多样化的员工关怀 措施，增强员工归属感。
激励机制
建立有效的激励机制，激发员工的工作积极 性和创造力。
THANKS
感谢观看
简历筛选与面试技巧培训
简历筛选
制定简历筛选标准，快速准确地 从众多简历中挑选出符合要求的
候选人。
面试技巧培训
对非人力资源经理进行面试技巧 培训，包括提问技巧、倾听技巧 、观察技巧等，以提高面试效率
和准确性。
面试评估表设计
针对每个招聘岗位，设计相应的 面试评估表，以便对候选人的各
项能力进行客观评价。
团队。
03
CATALOGUE
培训与发展
员工培训需求分析
确定培训目标
非人力资源经理的人力资源管理原始资料PPT课件
案例二：培训与发展的实践
培训需求分析
非人力资源经理需要与员工沟 通，了解其培训和发展需求。
培训实施
组织培训活动，确保培训内容 的落实。
总结词
通过培训和发展，提升员工的 技能和能力
制定培训计划
根据需求分析结果，制定培训 计划，包括培训内容、时间、 方式等。
培训效果评估
对培训效果进行评估，总结经 验教训，持续改进培训计划。
法律法规遵守
01
02
03
法律法规了解
非人力资源经理需要了解 相关法律法规，确保公司 的人力资源管理工作符合 法律法规要求。
政策执行
确保公司的人力资源政策 符合法律法规，避免因违 规行为导致法律风险。
培训与指导
定期为员工提供法律法规 培训和指导，提高员工的 法律意识和合规意识。
员工满意度和留任
员工反馈机制
重要性
人力资源管理对于企业的发展和竞争具有重要意义，它能够提高员工的素质和 能力，激发员工的积极性和创造力，增强组织的凝聚力和竞争力。同时，人力 资源管理也是企业实现可持续发展的重要保障。
02
非人力资源经理的人力资源管理职责
招聘与选拔
确定岗位需求
与部门经理沟通，明确 岗位需求，制定招聘计
划。
筛选简历
激励措施
根据员工的需求和特点，为其 提供合适的激励措施，激发工
作沟通
定期与员工进行沟通，了解其工作状态和需 求，解决存在的问题。
企业文化建设
参与企业文化建设活动，推动企业文化的落 地和传承。
员工关怀
关注员工的身心健康，为其提供必要的关怀 和支持。
团队建设与活动组织
组织各类团队建设活动和员工活动，增强团 队凝聚力。
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职业生涯：蚯蚓的目标阶梯（摘自《广州日报》）
18岁，高中毕业典礼上：我发誓要当李嘉诚第二，成为国内首富； 20岁，春节老同学聚会上：我想创立自己的公司并拥有资产2000
万； 23岁，在某市工厂当技术员，第二职业是炒股：我正在为离开这
家工厂而奋斗，因为在这里工作没有前途，我将全力炒股，三年 内用5万炒到300万； 25岁，炒股失意而情场得意，开始准备结婚：我希望能有10万元 让我风风光光的结婚； 26岁，不太风光的婚礼上：我想生个胖小子，不久的
习和实践阶段 自立时期：30～40岁，人多心智已经完全成熟，懂得了很多道理，并且在经济上和人格上独立了 不惑时期：40～50岁，形成系统的人生观，不被外界事物所迷惑，办事不再犹豫，行为果断 知天命时期：50～60岁，积累丰富的人生经验，能理解自然规律和社会发展，确定了自己的人生使命 耳顺时期：60～70岁，总结经验，能够冷静地倾听别人的意见，冷静对待各种言论，不觉得不顺 从心所欲，不逾矩时期：70岁以上，能够做到言行自由，同时并不违背客观规律和道德规范
• 一个优秀的经理除了具备影响力外，还应明确了 解本部门的所有岗位的任职资格，清楚把握每个 团队成员工作能力及其优缺点，包括工作心态是 否稳定，才能够有效掌控整个团队的工作效率， 确保完成工作目标。
• 现代企业管理的实践证明，人力资源管理能力是 优秀经理人必备的素质。
通过学习本课程，您将能够
• 了解部门经理在企业人力资源管理中所扮演的重 要角色
潜能
素质
例：客户满意 例：自信 例：灵活性 例：成就导向
能力素质模型
销售管理 价格管理
供应商管理
客户导向 4
3
积极进取 立足创新
精诚协作
2 配额管理
正直诚信
1 交易结算
0 质量保证
口头沟通能力 书面沟通能力
采购知识
人际关系技巧
市场知识
人际影响力
财务知识
谈判能力
计划能力
理解外界环境
分析及解决问题能力
孔子将人生看作是随着年龄的增长思想环境逐步提高的过程，三个阶段： 15～40岁为学习阶段；50～60岁为安心立命阶段，也就是不受外界环境左右的阶 段；70岁为主观意识和做人原则融合为一的阶段，在最后的阶段中，道德修养到 达至高境界，即思想和言行一致，无需勉强，自觉遵守道德标准
第一部分 部门经理常有的人事难题
• 学会处理日常人事问题的重要方法 • 掌握高效率运用人力资源的技巧 • 学会招聘、甄选、留用人才的技巧 • 获得有效培训、指导在职员工的方法 • 把握绩效评估和公平薪酬设计的要领
前言
两个相关的概念：
胜任能力 职业生涯
素质冰山模型
表
行为
象
的
知识、技能
价值观、态度
自我形象
潜
个性、品质
在
人力资源管理
请大家积极参与
用心享受培训 开放心态参与 跟上课程思路 遵守作息时间
手机调成静音
课程内容
前言 第一部分 部门经理常有的人事难题 第二部分 部门经理人力资源专业技能培育
课程内容
前言 第一讲 成为部门经理心态及形势变更 第二讲 部门经理如何与人力资源人员配合 第三讲 部门经理的日常人力资源管理
就是改变家庭；等到我年老的时候，我发现我没有能力改变我的 家庭，我就想我要改变我自己；等到我将行入土的时候，我才发 现我依然没有改变我自己。这时候我就想，如果我一开始
的愿望就是改变我自己，那么我自己改变了，同样就有
可能改变我的家庭，有可能改变我的国家，甚至有可能
改变整个世界！
职 业 生 涯：
职业生涯规划的期限
• 第一讲 成为部门经理心态及形势变更 • 第二讲 部门经理如何与人力资源人员配合 • 第三讲 部门经理的日常人力资源管理
第一部分 部门经理常有的人事难题
第一讲 成为部门经理的心态及形势变更
1.由属下变成经理 2.心态转变的心结 3.懂得人力资源的好处
招聘新人？
工资？福利？
考勤？
第一讲 成为部门经理心态及形势变更
短期 规划
三年以内
中期 规划
三至五年
长期 规划
五至十年
职 业 生 涯：人生发展阶段
孔子的人生阶段划分：吾十有五而志于学、三十而立，四十而
不惑，五十而知天命，六十而耳顺，七十从心所欲，不逾矩：
从学前期：0～15岁，心智开始形成，学习靠家长安排或受外界环境影响 立志学习时期：15～30岁，开始社会实践，学习更为主动、积极，并且与个人志向结合，是有目的的学
1.1 由属下变经理——心态调整的必然性
• 任何人都不是天生的管理者，作为普通员工是不需要领导 别人的，他就不会感受到太大的压力和风险。
• 作为部门经理，下属时常希望从你那里获得帮助与指导。 • 部门经理确实是公司里的关键人物。 • 从普通员工到部门经理的角色转变，使你面对截然不同的
将来当个车间主任就行； 28岁，所在的工厂效益下滑，偏偏正是我妻子怀胎十月：
希望这次下岗人员名单里千万不要有我的名字
职 业 生 涯：最初的愿望(一则墓志铭）
•
在我年轻的时候有一个伟大的愿望，想改变世界；但随着我的
年龄增长，我发现我不能，所以我想改变整个国家；但等到我年
龄再大的时侯，我发现我没有能力改变国家，那我就想我的愿望
第四讲 如何做好人力运用
课程内容
第五讲 高效率人力资源的运用 第六讲 招聘人员需求与时间表 第七讲 面谈甄选的技巧 第八讲 在职培训的安排
第九讲 在职培训的指导方法
课程内容
第十讲 如何做好绩效评估 第十一讲 公平薪酬的简历 第十二讲 留住或分离员工
前言
为什么要学习本课程？
• 经理人的核心任务是领导、激励下属团队向明确 的目标努力。
职位要求具备的能力水平
员工目前所具备的能力水平
胜任体系发展
• 胜任能力： 就是圆满完成工作所需
要具备的知识、技能、态 度和个人特质等，它们与 工作绩效紧密相连，并可 用一些被广泛接受的标准 对其观察和测量，并且还 可以通过培训与发展来加 以提高和完善。
胜任能力与绩效管理
传统的绩效管理仅包括业绩 的考核，可能还会有部分对工 作态度的考察，但一个完整的 绩效管理在业绩考核外，还应 该包括胜任能力考核，包括态 度、知识、专业技能等等，也 就是既考核一个人的业绩目标 达成情况，同时考察其能力发 展目标达成情况，业绩考核目 标与能力发展目标设置协调一 致、相互促进，保证企业业绩 长久持续的实现，员工个人能 力不断提高。