非人力资源经理的人力资源管理 PPT
合集下载
非人力资源经理的人力资源管理PPT课件
晋升可能性： 生涯开发潜力：
现职为： -所需开发项目-
-可晋升职位-
28
候选人：
人力资源供给预测
替换规划法
替换规划法采用替换单（或职位调配卡）。替换单根据雇 员目前的工作绩效，清楚地显示潜在的空缺和可能出现的 替换
总经理
业务经理
☆ 张某 ■ ◎ 李某 ◆
管理经理
◎ 王某 ▲
◎ 姜某 ◆
29
符号标志
知识 技能
能力
绩效管理
40
工作分析的具体内容
1、岗位责任
责任的种类：管理责任、非管理责任 岗位责任分析的原则 ✓ 用主动性的功能动词 ✓ 使用专业术语 ✓ 说明工作责任的相互关系 ✓ 确定任务排列 ✓ 刻画任务的数量和质量要求 ✓ 写好开场白
41
工作分析的具体内容
2、资格条件 工作经验 智力水平 技巧和准确性 体力要求 其他心理素质要求
人本主义经营
需求、动机、态度、行动等因 素影响人力资源的绩效。
通过激励使绩效最大化
人力资源不仅是开发的对象， 而且是自我开发的主体。
培训与职业生涯开发
与组织成果最密切的资源是人 通过核心人才开发与利用
力资源。
提高组织竞争力
如果没有被雇佣，人力资源会 自然消失
人力资源计划
6
人力资源管理与企业外部环境的变化
建立新的组织 公司战略调整和业务发展 企业的技术创新，需要进行新的定岗定员 建立公司制度的需要
34
工作分析的6个方面
工作内容(What） 职衔（Who） 工作地点（Where） 工作时间（When） 怎样操作（How） 为何设立该岗位（Why）
35
工作分析方法
观察法 专家法 问卷法 特殊事项法 工作日志法 实验法 综合法
现职为： -所需开发项目-
-可晋升职位-
28
候选人：
人力资源供给预测
替换规划法
替换规划法采用替换单（或职位调配卡）。替换单根据雇 员目前的工作绩效，清楚地显示潜在的空缺和可能出现的 替换
总经理
业务经理
☆ 张某 ■ ◎ 李某 ◆
管理经理
◎ 王某 ▲
◎ 姜某 ◆
29
符号标志
知识 技能
能力
绩效管理
40
工作分析的具体内容
1、岗位责任
责任的种类：管理责任、非管理责任 岗位责任分析的原则 ✓ 用主动性的功能动词 ✓ 使用专业术语 ✓ 说明工作责任的相互关系 ✓ 确定任务排列 ✓ 刻画任务的数量和质量要求 ✓ 写好开场白
41
工作分析的具体内容
2、资格条件 工作经验 智力水平 技巧和准确性 体力要求 其他心理素质要求
人本主义经营
需求、动机、态度、行动等因 素影响人力资源的绩效。
通过激励使绩效最大化
人力资源不仅是开发的对象， 而且是自我开发的主体。
培训与职业生涯开发
与组织成果最密切的资源是人 通过核心人才开发与利用
力资源。
提高组织竞争力
如果没有被雇佣，人力资源会 自然消失
人力资源计划
6
人力资源管理与企业外部环境的变化
建立新的组织 公司战略调整和业务发展 企业的技术创新，需要进行新的定岗定员 建立公司制度的需要
34
工作分析的6个方面
工作内容(What） 职衔（Who） 工作地点（Where） 工作时间（When） 怎样操作（How） 为何设立该岗位（Why）
35
工作分析方法
观察法 专家法 问卷法 特殊事项法 工作日志法 实验法 综合法
非人力资源经理的人力资源管理课件
所有非人力资源部门的员工都期望经理能够带 领他们做一些事情。带人就是带“心”，如果能让员 工得到学习的机会，他将会很高兴的。所以非人力 资源经理也要学习，帮助企业的员工提升学习成 果，提高培训的效力。
第一部分 部门经理常有的人事难题
第二讲 部门经理如何与人力资源人员配合
了解公司人力资源规章制度 遵守现行人力资源作业流程 明确人力资源部门的功能 公司对部门人力资源管理的要求 确定人力资源部门能给予的资源
职业生涯：蚯蚓的目标阶梯（摘自《广州日报》）
18岁，高中毕业典礼上：我发誓要当李嘉诚第二，成为国内首富； 20岁，春节老同学聚会上：我想创立自己的公司并拥有资产2000
万； 23岁，在某市工厂当技术员，第二职业是炒股：我正在为离开这
家工厂而奋斗，因为在这里工作没有前途，我将全力炒股，三年 内用5万炒到300万； 25岁，炒股失意而情场得意，开始准备结婚：我希望能有10万元 让我风风光光的结婚； 26岁，不太风光的婚礼上：我想生个胖小子，不久的
1.3 懂得人力资源的好处
• 有能力招聘到非常好的员工 • 可以创造一个很好的工作氛围
这些工作都需要非人力资 源部门的经理掌握许多人力资 源的工作方法才能够完成。所 以作为非人力资源经理的你， 平常除了你自己的专业能力要 提升之外，人力资源管理的一 些基本技能也要常常去学习， 最好与人力资源部门加强交流。
非人力资源经理的 人力资源管理
请大家积极参与
用心享受培训 开放心态参与 跟上课程思路 遵守作息时间
手机调成静音
课程内容
前言 第一部分 部门经理常有的人事难题 第二部分 部门经理人力资源专业技能培育
课程内容
前言 第一讲 成为部门经理心态及形势变更 第二讲 部门经理如何与人力资源人员配合 第三讲 部门经理的日常人力资源管理
第一部分 部门经理常有的人事难题
第二讲 部门经理如何与人力资源人员配合
了解公司人力资源规章制度 遵守现行人力资源作业流程 明确人力资源部门的功能 公司对部门人力资源管理的要求 确定人力资源部门能给予的资源
职业生涯：蚯蚓的目标阶梯（摘自《广州日报》）
18岁，高中毕业典礼上：我发誓要当李嘉诚第二，成为国内首富； 20岁，春节老同学聚会上：我想创立自己的公司并拥有资产2000
万； 23岁，在某市工厂当技术员，第二职业是炒股：我正在为离开这
家工厂而奋斗，因为在这里工作没有前途，我将全力炒股，三年 内用5万炒到300万； 25岁，炒股失意而情场得意，开始准备结婚：我希望能有10万元 让我风风光光的结婚； 26岁，不太风光的婚礼上：我想生个胖小子，不久的
1.3 懂得人力资源的好处
• 有能力招聘到非常好的员工 • 可以创造一个很好的工作氛围
这些工作都需要非人力资 源部门的经理掌握许多人力资 源的工作方法才能够完成。所 以作为非人力资源经理的你， 平常除了你自己的专业能力要 提升之外，人力资源管理的一 些基本技能也要常常去学习， 最好与人力资源部门加强交流。
非人力资源经理的 人力资源管理
请大家积极参与
用心享受培训 开放心态参与 跟上课程思路 遵守作息时间
手机调成静音
课程内容
前言 第一部分 部门经理常有的人事难题 第二部分 部门经理人力资源专业技能培育
课程内容
前言 第一讲 成为部门经理心态及形势变更 第二讲 部门经理如何与人力资源人员配合 第三讲 部门经理的日常人力资源管理
非人力资源经理的人力资源管理讲义课件(ppt92张)
地应对任何阻力； 他们还需要具有更广泛的工作经验。例如许多企业坚持领导候选人要有 创业、并购经验，要有在快速成长公司中工作的经历，实施过变革或者 推动过新的技术，在国外担任过领导职务等等。否则的话，他们也许不 能具备很强的适应性和灵活性，无法在陌生的领域游刃有余。
分析成 功特征
确定能力 素质模型
确 定 面 试 维 度
任职者的冰山模型
行 为 表 现
知识（K） 专业技能（S）
综合能力（A）
个性特质（P） 动机（M） 价值观（V）
如何考察“K/S/A”
K的考察：知识专业测评、案例分析 S的考察：行为面谈、现场模拟、实操
A的考察：行为面谈、评价中心、模拟
《哈佛商业评论》的领导洞见
谦逊虚心
充满活力
直觉敏锐 远见卓识 视野开阔 富有激情
信念坚定
学而不辍
詹姆斯· 库泽斯&巴里· 波斯纳
领导力领域第一力作《领导力》
卓越领导力的五种行为：
以身作则 共启愿景
挑战现状
使众人行
激励人心
全球第一位领导力教授 约翰· 阿代尔教授的观点
面的内容；
一个人对应聘岗位而言最重要的是其KSA和PMV（知识、技
能、能力、个性、动机、价值观），通常情况下，比较重视
知识、技能、经验，而忽略非常重要的综合能力与个性、价
值观。
如何确定一个岗位的考核维度
将KSA作为确定面试维度的一个基础，而胜任能力模型一
方面作为深入检验一个应聘者综合能力（A）的工具和标尺，
了解人性的特点
满足必要的需求 基于员工的决策 支持员工的发展
分析成 功特征
确定能力 素质模型
确 定 面 试 维 度
任职者的冰山模型
行 为 表 现
知识（K） 专业技能（S）
综合能力（A）
个性特质（P） 动机（M） 价值观（V）
如何考察“K/S/A”
K的考察：知识专业测评、案例分析 S的考察：行为面谈、现场模拟、实操
A的考察：行为面谈、评价中心、模拟
《哈佛商业评论》的领导洞见
谦逊虚心
充满活力
直觉敏锐 远见卓识 视野开阔 富有激情
信念坚定
学而不辍
詹姆斯· 库泽斯&巴里· 波斯纳
领导力领域第一力作《领导力》
卓越领导力的五种行为：
以身作则 共启愿景
挑战现状
使众人行
激励人心
全球第一位领导力教授 约翰· 阿代尔教授的观点
面的内容；
一个人对应聘岗位而言最重要的是其KSA和PMV（知识、技
能、能力、个性、动机、价值观），通常情况下，比较重视
知识、技能、经验，而忽略非常重要的综合能力与个性、价
值观。
如何确定一个岗位的考核维度
将KSA作为确定面试维度的一个基础，而胜任能力模型一
方面作为深入检验一个应聘者综合能力（A）的工具和标尺，
了解人性的特点
满足必要的需求 基于员工的决策 支持员工的发展
非人力资源经理的人力资源管理培训PPT课件
才，为其快速发展提供了有力支持。
03
腾讯的员工关怀
腾讯公司注重员工的福利待遇和工作环境。通过提供具有竞争力的薪资、
完善的福利制度和舒适的工作环境，腾讯有效地提高了员工的满意度和
忠诚度，从而提升了整体绩效。
非人力资源经理在人力资源管理中的实际案例分析
如何处理员工绩效不 佳
非人力资源经理在面对员工绩效 不佳时，需要采取有效的沟通和 辅导措施，帮助员工识别问题并 制定改进计划。同时，也要建立 公正的奖惩机制，激励员工提高 工作表现。
评估实施
通过评估标准对培训效果进行评估， 收集员工反馈。
反馈与改进
根据评估结果和员工反馈，对培训计 划进行调整和改进。
持续改进
定期对培训计划进行评估和反馈，不 断优化和改进培训效果。
05
绩效管理
绩效评估的标准与流程
制定明确的绩效评估标准
确保评估标准与公司战略目标一致，具体、可衡量、可达成。
设计合理的评估流程
和忠诚度。
企业文化建设与推广
价值观塑造
明确企业的核心ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ值观和行为准则，引导员工认 同和遵守。
活动策划
组织各类企业文化活动，如团队建设、员工培训、 年会等，增强员工的归属感和凝聚力。
宣传推广
通过内部宣传、外部公关等途径，提高企业文化 的知名度和影响力。
07
法律法规与劳动政策
劳动法相关规定与遵守
劳动法规定
包括定期评估、反馈和调整，确保评估过程公平、透明。
定期审查与更新标准
根据业务发展和员工需求，定期审查和调整评估标准。
激励与惩罚机制
设计激励机制
通过薪酬、奖金、晋升等方式， 激发员工的工作积极性和创造力。
非人力资源经理的人力资源管理ppt课件
取证
参与雇佣决定
给经理以适当培训及咨询
44
面试步骤
面试准备 寒暄并开始面试 结构化面试 结束面试
45
行为表现和面试相结合
过去的行为能预见将来
行为是一个人过去曾做过、说过的事实
案例
46
面试中问题
NG
YES
（1）你是怎样分派任务的？是分派 给已经表现出有能力完成任务的人呢，（1）请描述一下你是怎样分派任务 还是分派给有兴趣完成该任务的人？ 的，并举例子说明。 或者是随机分配？
环境
1. 劳动法规的风险 2. 企业管理的专业化 3. 人力资源市场的困局 4. 管理人员角色的转换 5. 金融危机后的企业竞争国际化
1
1、劳动法规的风险
《劳动法》的颁布与实施 员工雇用成本大幅提升 更为方便的投诉通道、维权意识的提升、 政府的关注使得员工投诉状况普遍 企业制度、举证的疏忽
2
2、企业管理的专业化
直线主管的主管范围
人力资源分配 部门管理目标建立 各岗位人员工作分配、分析及回馈 新员工面试 目标达成结果评价与辅导 员工调职调薪 员工激励 员工培训
14
直线经理的人力资源管理范围
人力资源经理 1 人力资源规划 2 工作分析 3 员工招聘选拔 4 绩效评估 5 薪酬管理 6 员工激励 7 人才培训与开发
低 所需管理成本
行为取向
特征取向 高
56
考核方法比较
评核方法
优点
缺点
1
特性取向
1.简单 2.方便排列
1. 主观性强 2. 说服力弱
2
行为取向
1. 较客观，针对员工能控制之 事务加以考核
2.明确回馈员工该努力的地方
员工感觉不自在，无时无 刻都有人在监视
非人力资源的人力资源管理PPT课件
员工 劳资双方
注重管好现有人员 更注重开发企业人员的潜在才能
例行的、规范的 变化的、挑战的
从属的、对立的 平等的、和谐的
13
案例：企业巨头掏钱演讲为哪般？
•
世界著名跨国公司驻中国地区的总裁、国内大公司首脑自己掏钱到大学里
请学生们吃饭聊天，而且日程已经排到了7月份，这是近日发生在北大国际 MBA“总裁晚餐演讲会”上的新鲜事。
——加里•德斯勒
识人、选人、用人、育人、留人
17
人力资源管理大厦
业务管理
双向沟通
招绩 聘效 调管 配理
培报 训酬 开认 发可
选用
育留
职位与任职资格
文化与价值观
远景与战略目标
18
人力资源管理活动
工会关系
人力资源计划
健康、安全 与保护
绩效评价
工作分析 工作描述 岗位职责（岗位说明书）
招募 选拔
培训与开发
11
结构性资本表现为：
支持人力资本最大化的结构，如企业的所 有制、领导力（计划、预算能力）、数据库、 信息技术应用程度、设备结构、品牌、公众形 象等等。
12
环境
管理导向 管理视角 机构 部门性质 与其它部门 人员
HRM 实 践
管理活动性质 管理焦点 管理对象 管理深度 管理方案 劳资关系
人事管理
8
木桶理论
用户
业 务管 理
产研 制 运 市 渠服
文化管理 战略管理
品发 造 筹 场 道务
组织管理 人员管理
9
真知灼见
优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。
——（美）汤姆·彼得斯 小罗伯特·沃特曼
你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重
非人力资源管理的人力资源管理PPT课件
05
非人力资源经理的人力资源管理未来
趋势
技术在人力资源管理中的应用
人工智能
人工智能在人力资源管理中的应 用将更加广泛，如自动化招聘、 智能面试、员工培训等，提高人
力资源管理的效率和精度。
大数据分析
大数据技术能够分析员工行为、绩 效等数据，为人力资源决策提供有 力支持，帮助企业更好地了解员工 需求和期望。
与员工共同设定绩效目标，明 确工作重点和要求。
绩效跟踪与反馈
定期跟踪员工绩效，提供反馈 和指导，促进员工绩效提升。
绩效考核与激励
进行绩效考核，根据绩效结果 进行激励或改进措施。
绩效改进计划
针对员工绩效不足之处，制定 改进计划，促进员工能力提升
。
员工关系与文化建设
员工沟通与关系维护
建立良好的沟通机制，关注员工需求和意见， 维护员工关系。
非人力资源管理的人力资 源管理
• 引言 • 非人力资源经理的人力资源管理技能 • 非人力资源经理的人力资源管理实践
• 非人力资源经理的人力资源管理挑战 与解决方案
• 非人力资源经理的人力资源管理未来 趋势
01
引言
定义与重要性
定义
非人力资源管理的人力资源管理是指由非人力资源部门承担的人力资源管理职 责，如招聘、培训、绩效评估等。
与解决方案
人才流失与应对策略
人才流失
当公司员工大量离职或关键人才 流失时，非人力资源经理需要关 注这一现象，并采取措施防止人 才流失。
应对策略
建立良好的员工关系、提供职业 发展机会、提高福利待遇等，以 吸引和留住优秀人才。
多元化团队的管理
多元化团队
随着全球化的发展，公司内员工背景、文化、价值观等呈现多元化趋势，非人力 资源经理需要管理好这些多元化团队。
非人力资源经理的人力资源管理完整课件
劳动纠纷预防与处理
预防措施
建立健全的劳动规章制度，明确双方的权利和义务，加强劳 动法律法规的宣传和培训。
处理流程
建立劳动纠纷处理流程，及时、公正地处理劳动纠纷，维护 公司和员工的合法权益。
06 企业文化建设与传播
企业文化定义与特点
企业文化定义
企业文化是指企业在长期发展过程中 形成的共同价值观、信仰、行为准则 和道德规范的总称。
职责
非人力资源经理需要协助人力资源部门进行招聘、培训、绩效管理等各项工作 ，同时也要关注员工的需求和发展，营造良好的工作氛围和文化。
02 招聘与选拔
招聘策略与流程
制定招聘计划
根据岗位需求，制定详细的招 聘计划，包括招聘时间、渠道 、预算等。
筛选简历
根据岗位要求，筛选合格的简 历，邀请候选人进行面试。
明确招聘需求
非人力资源经理需与部门负责 人密切沟通，了解岗位需求， 为招聘工作提供明确的方向。
发布招聘信息
通过多种渠道发布招聘信息， 如招聘网站、社交媒体、校园 招聘等。
面试与评估
组织面试，对候选人的能力、 经验、性格等方面进行评估， 确保选拔到合适的人才。
选拔标准与面试技巧
01
选拔标准
制定人才选拔标准，包括学历、工作经验、专业技能、 沟通能力等方面。
及时反馈
定期与员工进行绩效面谈，及时给予员工反 馈。
以事实为依据
具体明确
反馈要具体明确，指出员工需要改进的地方 。
以客观事实为依据，避免主观臆断。
02
01
提供改进建议
针对员工需要改进的地方，提供具体的改进 建议。
04
03
激励机制与奖惩制度
激励机制
通过奖励优秀员工，激 发员工的积极性和创造 力。
非人力资源经理人的人力资源管理ppt课件
培训计划制定与实施
制定培训计划
根据培训需求分析结果，制定详 细的培训计划，包括培训内容、
时间、地点、方式等。
选择培训方法
根据培训内容和员工特点，选择 合适的培训方法，如讲座、案例 分析、角色扮演、在线学习等。
实施培训
按照培训计划进行培训，确保培 训过程的顺利进行，同时关注员
工的反馈和表现。
员工职业发展规划
多元化与包容性
组织越来越重视多元化和 包容性，以吸引不同背景 的优秀人才，并营造一个 开放、包容的工作环境。
非人力资源经理在人力资源管理中的角色
招聘与选拔
非人力资源经理可以参与招聘和 选拔过程，协助确定岗位需求和 候选人标准，以及进行面试和评
估。
培训与发展
非人力资源经理可以为员工提供必 要的培训和发展机会，帮助他们提 升技能和知识，促进个人和组织的 发展。
绩效管理
非人力资源经理可以参与绩效管理 过程，与员工设定明确的目标和期 望，并提供反馈和指导，以帮助员 工改进和提高绩效。
02 招聘与选拔
招聘流程与策略
01
02
03
04
确定招聘需求
分析公司业务和部门需求，明 确招聘岗位、人数和任职要求
。
制定招聘计划
确定招聘渠道、招聘时间和预 算，制定详细的招聘计划。
评估方法
采用多种评估方法，如面 试评分、心理测试、案例 分析等，全面评估应聘者 的适应性和发展潜力。
员工选拔与录用决策
确定选拔标准
根据岗位要求和公司文化，确 定员工选拔的标准和权重。
比较分析
对应聘者的面试表现、评估结 果和背景资料进行比较分析， 确定最合适的候选人。
录用决策
根据选拔结果和公司政策，做 出录用决策，并与候选人进行 薪资和入职等事项的沟通。
《非人力资源的人力资源管理》ppt课件
《非人力资源的人力资源管理》ppt课件•人力资源管理概述•招聘与选拔•培训与发展•绩效管理目录•员工关系管理•法律法规与劳动合同定义：人力资源管理是指通过一系列管理活动，对组织内外的人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。
重要性人力资源管理是组织管理的核心，直接影响组织的绩效和竞争力。
人力资源管理能够提高员工的工作满意度和忠诚度，降低员工流失率。
人力资源管理有助于构建良好的组织文化，提高组织的凝聚力和向心力。
010*******人力资源管理的定义与重要性以人事管理为主，主要关注员工的招聘、选拔、薪酬等事务性工作。
初级阶段开始关注员工的培训、绩效管理和激励等方面，强调员工个人与组织目标的协同。
发展阶段全面关注员工的职业发展、组织文化、领导力开发等战略性议题，致力于构建高效能的人力资源管理体系。
成熟阶段人力资源管理的发展历程招聘与选拔培训与发展绩效管理员工关系管理非人力资源经理在人力资源管理中的角色01020304参与面试流程，协助人力资源部门选拔合适的候选人。
为员工提供必要的培训和发展机会，促进员工个人成长和组织目标的实现。
与员工进行定期的绩效沟通，提供反馈和指导，帮助员工提升工作表现。
关注员工的工作状态和心理健康，协助解决员工之间或员工与组织之间的矛盾和问题。
招聘流程与策略制定招聘计划面试安排选择招聘渠道、发布招聘信息、安排招聘时间等。
通知面试者面试时间、地点、方式等。
确定招聘需求筛选简历面试评估明确招聘岗位、人数、任职要求等。
根据任职要求筛选合格的简历。
根据面试者的表现进行评估，决定是否录用。
包括知识、技能、能力、态度等方面。
选拔标准选拔方法综合考虑笔试、面试、心理测试、背景调查等。
将多个方面的评估结果综合考虑，选择最合适的人选。
030201选拔标准与方法面试技巧与注意事项面试技巧提问技巧、倾听技巧、观察技巧等。
注意事项避免主观偏见、保持客观公正、注意言行举止等。
非人力资源经理人力资源管理(含备注)精品PPT课件
常常出现这样的现象：优秀员工不顾挽 留，翩然而去；潜力员工不顾期待，悄 然远去；重点培养员工不顾重托，撒手 而去。这无疑让我们的企业领导者甚为 遗憾。
26
第一节 人才流动的现象分析
什么才是对公司的忠诚？惠普认为— —你只要在这个公司干一天，就要替 公司说话，替公司做事，就要维护公 司的利益。这才叫忠诚。
2
“俄罗斯套娃”现象 害怕比自己厉害的人难以驾驭，便喜欢选一些比自己能力差的，自己管
得住的人。
3 偏听偏信 仅凭听说，未作亲自考察。
以对自己的态度划线
4
对自己奉迎者，无才也是有才；对自己不奉迎者，有才也是无才。所以人们把此种
现象概括为：“说你行，你就行，不行也行；说你不行，你就不行，行也不行。”
第四节：选人的原则
-
予 重以 视赞 团团赏 队队成员领的导个艺人价术值video
arts
• 树立团队成员对整个团队的信心 - 让他们感到是一个团队 - 让他们作为一个团队进行思考 - 让他们作为一个团队投入工作
20
第四章
育人篇
第一节：如何培养下属
21
√ 打消威胁自身不敢授权的念头 √ 放下做管理人员的架子—扫除沟通障碍 √ 信息公开,推行接班人计划 √ 授权让下级去管理 √ 对下级言传身教 √ 给下级试的机会 √引入竞争机制 √ 管理的东西就是重复的讲
第四节：人力资源管理与非人力资源之间的关系
8
人力资源管理
人力资源规划 招聘与配置 培训与开发 薪酬绩效 劳动关系
人力资源制度建立
非人资源管理
了解企业战略和经营目标 面试&选拔
培养员工&团队建设 员工&部门考核 离职处理
参与、熟悉、运用执行
26
第一节 人才流动的现象分析
什么才是对公司的忠诚？惠普认为— —你只要在这个公司干一天，就要替 公司说话，替公司做事，就要维护公 司的利益。这才叫忠诚。
2
“俄罗斯套娃”现象 害怕比自己厉害的人难以驾驭，便喜欢选一些比自己能力差的，自己管
得住的人。
3 偏听偏信 仅凭听说，未作亲自考察。
以对自己的态度划线
4
对自己奉迎者，无才也是有才；对自己不奉迎者，有才也是无才。所以人们把此种
现象概括为：“说你行，你就行，不行也行；说你不行，你就不行，行也不行。”
第四节：选人的原则
-
予 重以 视赞 团团赏 队队成员领的导个艺人价术值video
arts
• 树立团队成员对整个团队的信心 - 让他们感到是一个团队 - 让他们作为一个团队进行思考 - 让他们作为一个团队投入工作
20
第四章
育人篇
第一节：如何培养下属
21
√ 打消威胁自身不敢授权的念头 √ 放下做管理人员的架子—扫除沟通障碍 √ 信息公开,推行接班人计划 √ 授权让下级去管理 √ 对下级言传身教 √ 给下级试的机会 √引入竞争机制 √ 管理的东西就是重复的讲
第四节：人力资源管理与非人力资源之间的关系
8
人力资源管理
人力资源规划 招聘与配置 培训与开发 薪酬绩效 劳动关系
人力资源制度建立
非人资源管理
了解企业战略和经营目标 面试&选拔
培养员工&团队建设 员工&部门考核 离职处理
参与、熟悉、运用执行
非人力资源经理的人力资源管理培训PPT课件
与员工进行目标沟通的技巧
倾听、表达清晰、确认理解、达成共识。
目标设定中的常见问题及解决方法
目标过于笼统、不可衡量等问题的处理。
绩效评估方法及流程介绍
绩效评估的常见方法
关键绩效指标法、360度反馈法、目标管理法等。
绩效评估流程
制定评估计划、收集评估信息、进行评估分析、形成评估报告。
绩效评估中的注意事项
企业文化塑造和传播途径
企业文化理念体系
明确企业的使命、愿景、价值观等核心理念，引 领企业发展。
企业文化宣传
通过内部刊物、宣传栏、企业文化活动等多种途 径宣传企业文化。
企业文化培训
将企业文化融入员工培训计划中，加强员工对企 业文化的认同和理解。
提升员工满意度和忠诚度策略
薪酬福利体系
建立公平、合理的薪酬福利体系，吸引和留 住优秀人才。
员工发展机会
提供广阔的职业发展空间和晋升机会，鼓励 员工不断提升自我。
员工关怀计划
关注员工身心健康，提供多样化的员工关怀 措施，增强员工归属感。
激励机制
建立有效的激励机制，激发员工的工作积极 性和创造力。
THANKS
感谢观看
简历筛选与面试技巧培训
简历筛选
制定简历筛选标准，快速准确地 从众多简历中挑选出符合要求的
候选人。
面试技巧培训
对非人力资源经理进行面试技巧 培训，包括提问技巧、倾听技巧 、观察技巧等，以提高面试效率
和准确性。
面试评估表设计
针对每个招聘岗位，设计相应的 面试评估表，以便对候选人的各
项能力进行客观评价。
团队。
03
CATALOGUE
培训与发展
员工培训需求分析
确定培训目标
倾听、表达清晰、确认理解、达成共识。
目标设定中的常见问题及解决方法
目标过于笼统、不可衡量等问题的处理。
绩效评估方法及流程介绍
绩效评估的常见方法
关键绩效指标法、360度反馈法、目标管理法等。
绩效评估流程
制定评估计划、收集评估信息、进行评估分析、形成评估报告。
绩效评估中的注意事项
企业文化塑造和传播途径
企业文化理念体系
明确企业的使命、愿景、价值观等核心理念，引 领企业发展。
企业文化宣传
通过内部刊物、宣传栏、企业文化活动等多种途 径宣传企业文化。
企业文化培训
将企业文化融入员工培训计划中，加强员工对企 业文化的认同和理解。
提升员工满意度和忠诚度策略
薪酬福利体系
建立公平、合理的薪酬福利体系，吸引和留 住优秀人才。
员工发展机会
提供广阔的职业发展空间和晋升机会，鼓励 员工不断提升自我。
员工关怀计划
关注员工身心健康，提供多样化的员工关怀 措施，增强员工归属感。
激励机制
建立有效的激励机制，激发员工的工作积极 性和创造力。
THANKS
感谢观看
简历筛选与面试技巧培训
简历筛选
制定简历筛选标准，快速准确地 从众多简历中挑选出符合要求的
候选人。
面试技巧培训
对非人力资源经理进行面试技巧 培训，包括提问技巧、倾听技巧 、观察技巧等，以提高面试效率
和准确性。
面试评估表设计
针对每个招聘岗位，设计相应的 面试评估表，以便对候选人的各
项能力进行客观评价。
团队。
03
CATALOGUE
培训与发展
员工培训需求分析
确定培训目标
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
非人力资源经理的人力资源管理
目录
1、用心理解“人力资源”管理 2、选才：慧眼识人，精英选拔 3、育才：成为部门第一教官 4、用才：知人善用，人尽其才 5、留才：直线经理留人有术
6、现场互动与学员问答
第一讲 用心理解“人力资源”管理
本讲重点 什么是人力资源管理 人力资源体系都包括哪些？ 检测：一张管理清单的启示
互动：人力资源体系都包括哪些？
职业规划 与管理
激励与潜 能开发
人力规划 与配置
员工关系 能力开发 智力开发
绩效评估 与管理
招聘面试 与管理
培训开发 与管理
一张管理清单的启示：用人部门与HR的分工合作
序号
问题
招人职责 留人职责
选择
第二讲 选才：慧眼识人，精英选拔
本讲重点 识人的3+2模式 找到识人“小标准” 介绍：基本信息识人 分享：把话问到点子上 K、S、A、P、M、V法识人
我要把他教到什么程度 用什么方法教他 我为什么要教他 我有什么 他要什么
能：基于学习路径图的人才培养
入职前 到岗7日内
在岗培训
职业生涯
3468hhrrssTP27rar40aihnchritnrsiscgTeP18rar20ainchhitnrricssgeTP14rr28aaicnhhtirrincssgeTP43rr80aaichhntrriinsscgePSrh职aacrtinicge
介绍：各企业的人才培养亮点
志高空调
中国银行
华帝燃具
福特汽车
中国人寿
LG电子
第一节 员工培养3要点
愿
愿：理念先行、技术在后
没有时间 自己做比较快 有一部分也在教 已经教了1-2个徒弟了 教会徒弟饿死师傅怎么办？ 要么教不出来，要么教出来走了 不知道怎么教，我师傅就是这样教我的
讨论：如何让师傅愿、如何让徒弟愿？
招聘准备 如何筛选简历 如何设计面试题目 招不到人，怎么办？ 遇到面试专家怎么办？ 人都会藏拙，很难识别？ 如何成为一个合格的面试官？ 如何招聘到有责任心的员工？ 招聘时觉得合适，但他薪资要求过高，怎么办？
第三讲 育才：成为部门第一教官
本讲重点 培养下属的意识 下属现状盘点工具 因材施教、个性培养
K S A P B 24 hrs S3h0ahrirnsgSharing 业 生 涯
介绍：基于任务路径图的培养
1 2 3
4
5 6
平台：建立人员培养体系
培训体系 一级
二级 三级
核心模块
•培训规划
•课程体系
••讲与师一队级伍体系接口 ••…制…度 •讲师 •培训课程 ••方EL法N学库习平台 ••素问材题库清单 •案效例果库评估 •声像库 •试题库 •游戏训
第四讲 知人善用，人尽其才
本讲重点 知道用谁 适合的人 做适合的事 工作饱和度 用人所长 用人有方 不为所用
头脑风暴：请你说出与用人有关的成语
分布
磨练
一个人干几个人的
饱和
活
天下英才皆为我所
用
介绍：识人的3+2模式
前
硬+软
后
中
演练：我们都需要哪些识人技术
前 中 后
练习：硬+软
硬件
软件
1、找到识人“小标准”
有经验的 拿来就用的 有工作缘的 谈的感觉好 缺什么招什么 能解决问题的 象优秀下属的 有培养价值的 符合招聘这个职位目的
2、基本信息识人
姓名 学历 爱好 知识 经验 薪酬
性别 血型 脾气 技能 经历 风格
思考：本部门员工培养周期是多少？
序号
培养周期
备注
1 员工岗位
2 技术岗位
3 管理岗位
案例研讨
大业公司高速发展，张经理在人才培养中存在以下困 惑：一方面，因引入的新人越来越多，责任越来越重， 且自己每天陷入到繁杂的事务中，分身无术啊！加之自 己是管理型人才，怎么教练下属提升技术水平呢？另一 方面：因引入的新员工素质良莠不齐，有人执行力较 差，有人定位不清晰，有人培养起来很吃力，等等，更 是头痛！最让张经理伤感的是，培养出来的新人流动率 很高，花了很多的时间，但效果不明显。如何在人员流 动性较大时，保证各类培训效果？如何更好的教练、培 训、指导、提升下属的各项管理技能？张经理想请您帮 他出几招。
序号
项目
1
2
3
4
5
回顾：面试者有“藏拙”吗？ 面试者有虚假信息吗？面试中有盲点信息吗？
1 招聘本职位的最主要目的
2
稳定性
3
薪酬期望人潜能
7
所在地域
8
企业发展阶段
9
---
得分
现场演练
介绍：各企业入职后识人区间设置
培训 亲忠才 客户拜访 声东击西 拓展训练 “带领”团 队
应对招聘面试中的实战问题
年龄 兴趣 性格 能力 价值观 ---
3、观行为
4、K、S、A、P、M、V法识人
所谓面试维度简单地说就是主要从哪几个方面衡量候选人。
K：知识 S：技能 A：能力
P：个性 M：动机 V：价值观
5、把话问到点子上
关键事件 难点问题 引导式问题 假设性问题 动机式问题 压力式问题 智力应变式
决策：计算最后的得分
第二节 因材施教、个性培养
教导
引导
指导
辅导
分享：名师出高徒的独门绝技
十八掌 案例法 IT“蓝图” ***氏打法 特种兵训练 1-2张幻灯片 任正非学习法
分组讨论：如何解决人才培养时遇到的实战问题？
如何快速提升下属能力？ 如何处理员工工作技能停滞不前的问题？ 在工作中，如何有针对性的对下属进行培养？ 如何选择有效的培训方式：OJT、OFF-JT、SD？ 如何培养员工自主学习与持续改进工作的意识？ 在工作繁重的情况下，如何有效地培养应届毕业生？ 如何依据公司培养体系，建立因人而异的部门培训体 系
什么是人力资源管理
人力资源管理是指企业运用现代管理方法,对人力资 源的选、用、育、留和裁等方面所进行的计划、组 织、指挥、控制和协调等一系列活动,最终达到实现 企业战略目标的一系列管理行为。
小练习：一个经典的分类
案例研讨：张经理的烦恼
今年可谓是张经理“不平凡”的一年：首先是本部 门引入了2个高学历的空降兵，但“水土不服”，不 到3个月就走人了，而且留下许多的非议与问题---紧 接着，自己用心培养的优秀人才也提出离职；更让 人伤心的是：上年度部门统计数据显示，本部门新 员工离职率高达40%，现有人员比例1/3以上是8090后，很多事情都想不到一起去，等等，苦哇---问 题：新年伊始，张经理所在部门的人力资源管理工 作应该从哪里入手呢？（每队提出3个建议）。
目录
1、用心理解“人力资源”管理 2、选才：慧眼识人，精英选拔 3、育才：成为部门第一教官 4、用才：知人善用，人尽其才 5、留才：直线经理留人有术
6、现场互动与学员问答
第一讲 用心理解“人力资源”管理
本讲重点 什么是人力资源管理 人力资源体系都包括哪些？ 检测：一张管理清单的启示
互动：人力资源体系都包括哪些？
职业规划 与管理
激励与潜 能开发
人力规划 与配置
员工关系 能力开发 智力开发
绩效评估 与管理
招聘面试 与管理
培训开发 与管理
一张管理清单的启示：用人部门与HR的分工合作
序号
问题
招人职责 留人职责
选择
第二讲 选才：慧眼识人，精英选拔
本讲重点 识人的3+2模式 找到识人“小标准” 介绍：基本信息识人 分享：把话问到点子上 K、S、A、P、M、V法识人
我要把他教到什么程度 用什么方法教他 我为什么要教他 我有什么 他要什么
能：基于学习路径图的人才培养
入职前 到岗7日内
在岗培训
职业生涯
3468hhrrssTP27rar40aihnchritnrsiscgTeP18rar20ainchhitnrricssgeTP14rr28aaicnhhtirrincssgeTP43rr80aaichhntrriinsscgePSrh职aacrtinicge
介绍：各企业的人才培养亮点
志高空调
中国银行
华帝燃具
福特汽车
中国人寿
LG电子
第一节 员工培养3要点
愿
愿：理念先行、技术在后
没有时间 自己做比较快 有一部分也在教 已经教了1-2个徒弟了 教会徒弟饿死师傅怎么办？ 要么教不出来，要么教出来走了 不知道怎么教，我师傅就是这样教我的
讨论：如何让师傅愿、如何让徒弟愿？
招聘准备 如何筛选简历 如何设计面试题目 招不到人，怎么办？ 遇到面试专家怎么办？ 人都会藏拙，很难识别？ 如何成为一个合格的面试官？ 如何招聘到有责任心的员工？ 招聘时觉得合适，但他薪资要求过高，怎么办？
第三讲 育才：成为部门第一教官
本讲重点 培养下属的意识 下属现状盘点工具 因材施教、个性培养
K S A P B 24 hrs S3h0ahrirnsgSharing 业 生 涯
介绍：基于任务路径图的培养
1 2 3
4
5 6
平台：建立人员培养体系
培训体系 一级
二级 三级
核心模块
•培训规划
•课程体系
••讲与师一队级伍体系接口 ••…制…度 •讲师 •培训课程 ••方EL法N学库习平台 ••素问材题库清单 •案效例果库评估 •声像库 •试题库 •游戏训
第四讲 知人善用，人尽其才
本讲重点 知道用谁 适合的人 做适合的事 工作饱和度 用人所长 用人有方 不为所用
头脑风暴：请你说出与用人有关的成语
分布
磨练
一个人干几个人的
饱和
活
天下英才皆为我所
用
介绍：识人的3+2模式
前
硬+软
后
中
演练：我们都需要哪些识人技术
前 中 后
练习：硬+软
硬件
软件
1、找到识人“小标准”
有经验的 拿来就用的 有工作缘的 谈的感觉好 缺什么招什么 能解决问题的 象优秀下属的 有培养价值的 符合招聘这个职位目的
2、基本信息识人
姓名 学历 爱好 知识 经验 薪酬
性别 血型 脾气 技能 经历 风格
思考：本部门员工培养周期是多少？
序号
培养周期
备注
1 员工岗位
2 技术岗位
3 管理岗位
案例研讨
大业公司高速发展，张经理在人才培养中存在以下困 惑：一方面，因引入的新人越来越多，责任越来越重， 且自己每天陷入到繁杂的事务中，分身无术啊！加之自 己是管理型人才，怎么教练下属提升技术水平呢？另一 方面：因引入的新员工素质良莠不齐，有人执行力较 差，有人定位不清晰，有人培养起来很吃力，等等，更 是头痛！最让张经理伤感的是，培养出来的新人流动率 很高，花了很多的时间，但效果不明显。如何在人员流 动性较大时，保证各类培训效果？如何更好的教练、培 训、指导、提升下属的各项管理技能？张经理想请您帮 他出几招。
序号
项目
1
2
3
4
5
回顾：面试者有“藏拙”吗？ 面试者有虚假信息吗？面试中有盲点信息吗？
1 招聘本职位的最主要目的
2
稳定性
3
薪酬期望人潜能
7
所在地域
8
企业发展阶段
9
---
得分
现场演练
介绍：各企业入职后识人区间设置
培训 亲忠才 客户拜访 声东击西 拓展训练 “带领”团 队
应对招聘面试中的实战问题
年龄 兴趣 性格 能力 价值观 ---
3、观行为
4、K、S、A、P、M、V法识人
所谓面试维度简单地说就是主要从哪几个方面衡量候选人。
K：知识 S：技能 A：能力
P：个性 M：动机 V：价值观
5、把话问到点子上
关键事件 难点问题 引导式问题 假设性问题 动机式问题 压力式问题 智力应变式
决策：计算最后的得分
第二节 因材施教、个性培养
教导
引导
指导
辅导
分享：名师出高徒的独门绝技
十八掌 案例法 IT“蓝图” ***氏打法 特种兵训练 1-2张幻灯片 任正非学习法
分组讨论：如何解决人才培养时遇到的实战问题？
如何快速提升下属能力？ 如何处理员工工作技能停滞不前的问题？ 在工作中，如何有针对性的对下属进行培养？ 如何选择有效的培训方式：OJT、OFF-JT、SD？ 如何培养员工自主学习与持续改进工作的意识？ 在工作繁重的情况下，如何有效地培养应届毕业生？ 如何依据公司培养体系，建立因人而异的部门培训体 系
什么是人力资源管理
人力资源管理是指企业运用现代管理方法,对人力资 源的选、用、育、留和裁等方面所进行的计划、组 织、指挥、控制和协调等一系列活动,最终达到实现 企业战略目标的一系列管理行为。
小练习：一个经典的分类
案例研讨：张经理的烦恼
今年可谓是张经理“不平凡”的一年：首先是本部 门引入了2个高学历的空降兵，但“水土不服”，不 到3个月就走人了，而且留下许多的非议与问题---紧 接着，自己用心培养的优秀人才也提出离职；更让 人伤心的是：上年度部门统计数据显示，本部门新 员工离职率高达40%，现有人员比例1/3以上是8090后，很多事情都想不到一起去，等等，苦哇---问 题：新年伊始，张经理所在部门的人力资源管理工 作应该从哪里入手呢？（每队提出3个建议）。