人才甄选与评价(ppt 52页)
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人才测评与选拔 PPT课件
（二）伏犀鼻：这类鼻子或者叫它艺术家型。它的特征是：直 长、细而凸出。具有这种鼻子的人，大部分是内向型，性情 和平、温柔、不走极端，富有艺术天才，爱美，富于理想。
（三）塌鼻型：类似中国相书所谓“狗鼻”。这种鼻子的人， 他的能力低劣，也许是肺部的能力欠缺的原因，这种人大部 分很懒惰。这种鼻子的特征是：凹进，好像没有鼻梁。假使 你遇到一个塌鼻型的人，你可以断定他缺乏创造性，缺乏力 员，缺乏奋斗力，缺乏决断。这种人常常显得犹豫不决，而 且急躁易怒，一生常是一事无成。
测量的信度
信度 (Reliability)：指 测量的可靠程度， 表现为测量结果 的一致性、再现 性和稳定性。
。 。。。。 。。。 。。。。 。
。。。。 。。。 。。
测量的效度
效度
(Validity)：指
测量到所要测
。。
的对象的准确
。。。 。。。
度和正确性。
人才测评方法的效度比较
现代人才测评技术
这种对逻辑推理能力和解决问题能力的重视，充分反 映了微软公司所处的经常性变化的竞争环境、承认变化 并快速反映的经营战略以及极力提倡活跃的智力思考的 企业文化的要求。
人－岗－组织匹配原理
工作内容 岗位职责 工作报酬 组织目标 组织文化
个人兴趣 个人素质 个人期望 个人发展 个人性格
企业人员选拔的主要方法
形式、程序、评分标准及结果的合成与分析等构成要素， 都按照统一制定的标准和要求进行。它要求在面试前将 所要问的各个问题全部列举出来，面试时，主考应按照 事先所列的提纲来进行，这样可以保证所有的应聘者都 回答同样的问题，使面试的操作过程更加公正、易于操 作。目前，结构化面试时国际上普遍采用的一种选拔技 术。 非结构化面试（non-structure interview）：依据面 时考官的经验来进行的面试，关注特定的、感兴趣的问 题。
（三）塌鼻型：类似中国相书所谓“狗鼻”。这种鼻子的人， 他的能力低劣，也许是肺部的能力欠缺的原因，这种人大部 分很懒惰。这种鼻子的特征是：凹进，好像没有鼻梁。假使 你遇到一个塌鼻型的人，你可以断定他缺乏创造性，缺乏力 员，缺乏奋斗力，缺乏决断。这种人常常显得犹豫不决，而 且急躁易怒，一生常是一事无成。
测量的信度
信度 (Reliability)：指 测量的可靠程度， 表现为测量结果 的一致性、再现 性和稳定性。
。 。。。。 。。。 。。。。 。
。。。。 。。。 。。
测量的效度
效度
(Validity)：指
测量到所要测
。。
的对象的准确
。。。 。。。
度和正确性。
人才测评方法的效度比较
现代人才测评技术
这种对逻辑推理能力和解决问题能力的重视，充分反 映了微软公司所处的经常性变化的竞争环境、承认变化 并快速反映的经营战略以及极力提倡活跃的智力思考的 企业文化的要求。
人－岗－组织匹配原理
工作内容 岗位职责 工作报酬 组织目标 组织文化
个人兴趣 个人素质 个人期望 个人发展 个人性格
企业人员选拔的主要方法
形式、程序、评分标准及结果的合成与分析等构成要素， 都按照统一制定的标准和要求进行。它要求在面试前将 所要问的各个问题全部列举出来，面试时，主考应按照 事先所列的提纲来进行，这样可以保证所有的应聘者都 回答同样的问题，使面试的操作过程更加公正、易于操 作。目前，结构化面试时国际上普遍采用的一种选拔技 术。 非结构化面试（non-structure interview）：依据面 时考官的经验来进行的面试，关注特定的、感兴趣的问 题。
企业人才的招募与甄选ppt课件
3、你认为自己在工作中有什么不足或欠缺？ 观察对方是否敷衍
4、你喜欢和什么样的人交朋友？你和同事的关系相处得怎么样？请详细描述。 营造轻松氛围，尽 量让对方放低戒心，展开阐述，从中观察细节
5、从一个熟悉的环境转入陌生的环境，你会怎样努力去适应？大概需要多久？ 例引导对方，如：想象你到了一个陌生的城市拓展市场业务……
个性化要求： 1、对标公司的要求 2、对岗位的工作内容 的接受要求等
人员个人素质的判断
知识 技能
社会角色 自我概念 特质 动机
8
定义
内容
技能
指一个人能完成某项工 如：表达能力、组织能力、 作或任务所具备的能力。决策能力、学习能力等
知识
指一个人对某特定领域 如：管理知识、财务知识、
的了解。
文学知识等
企业忠诚度
是否愿意和公司一起成长 是否愿意帮公司解决问题
17
可培养性
包括学习能力、态度等 工作态度、能力等
未来职业的规划
员工未来职业规划是否与公司匹配 员工是否有明确的职业规划
18
219
感谢在座各位聆听观看
招聘实施-面试
面试前准备
1、候选人简历分析 2、面试内容准备
面试邀约
1、邀约方式 2、邀约反馈
面试
1、面试安排 2、面试过程
9
面试反馈
1、对内反馈 2、对外反馈
10
面试的方式
AC面试（评 价中心）
系列式面试 （群面）
案例面试（情 景模拟）
随便聊天测试
不考即考测试
设计路障测试
行为事件面试 方法（常用
结构化/非结 构化
11
一般面试步骤-导入阶段
导入性问题，缓和气氛
《人才招募与甄选》课件
Copyright © 1999 by Harcourt Brace & Company All rights reserved. 第 7 頁
The Goal of Selection: Maximize “Hits”
Job Performance
High
MISS
HIT
Inaccurate prediction Accurate prediction
•工作申請表 Application Blank •履歷與自傳 Resumes & Vita •工作知識與能力測驗 Job Knowledge & Proficiency Test •性向測驗 Aptitude Test •成就測驗 Achievement Test •心理能力測驗 Mental Ability Test •工作樣本測驗 Work Sample or In-Basket Test •可塑性測驗 Trainability Test •誠實、道德層次測驗 Polygraph & Integrity Test
2021/2/7
朝陽科技大學 劉興郁 老師
第 11 頁
The Selection Process
• Obtaining Reliable and Valid Information – Reliability • The degree to which interviews, tests, and other selection procedures yield comparable data over time and alternative measures.
2021/2/7
朝陽科技大學 劉興郁 老師
Predicted Success
The Goal of Selection: Maximize “Hits”
Job Performance
High
MISS
HIT
Inaccurate prediction Accurate prediction
•工作申請表 Application Blank •履歷與自傳 Resumes & Vita •工作知識與能力測驗 Job Knowledge & Proficiency Test •性向測驗 Aptitude Test •成就測驗 Achievement Test •心理能力測驗 Mental Ability Test •工作樣本測驗 Work Sample or In-Basket Test •可塑性測驗 Trainability Test •誠實、道德層次測驗 Polygraph & Integrity Test
2021/2/7
朝陽科技大學 劉興郁 老師
第 11 頁
The Selection Process
• Obtaining Reliable and Valid Information – Reliability • The degree to which interviews, tests, and other selection procedures yield comparable data over time and alternative measures.
2021/2/7
朝陽科技大學 劉興郁 老師
Predicted Success
《人才招募与甄选》PPT课件_OK
Percentage of firms reporting use
87%
50
31
78
26
7
96
11
94
17
5
15
Copyright © 1999 by Harcourt Brace & Company All rights reserved.
甄選效度 AVERAGE VALIDITIES OF
ALTERNATIVE PREDICTORS OF JOB PERFORMANCE
No Relationship Positive Relationship** As the value of one variable increases, so does the other.
Example: *The higher one’s satisfaction, the lower his or her intention to quit. **The higher one’s satisfaction, the higher his or her intention to remain with the company.
13
(y) Criterion
Examples of Scatterplots and the Resulting
Correlation Coefficient
r = +1.0
r = -1.0
(y) Criterion
Predictor (test) (x)
Predictor (test) (x)
11
The Selection Process
• Obtaining Reliable and Valid Information
人员测评与甄选的方法(ppt38张)
返回提纲
• 价值评测：了解应聘者工作价值 观取向 • 职业兴趣评测：极大的发挥应聘 者的潜力 • 智力评测：数字和语言能力的测 评（非IQ) • 情商评测：①自我意识 （即EQ） ②控制情绪 ③自我激励 ④认知他人的情绪 ⑤ 人际交往技巧
返回提纲
心理素质和潜质测试
能力测试
• 职业能力倾向性测试 • 知识技能测评 • **工作情景模拟测评
人才测评中心
测评法的功能
• 可用于招聘，在一批申请者有选择的招聘 合格的人。 • 可用于早期鉴别有潜力的人。 • 可用于合理的职务委派，但不多见。 • 可用于发现员工与所担任岗位要求的差距。
测评的一般程序
• 明确测试目的。 • 评测维度（能力）的选择与测定。 • 测评活动形式的选择，设计和安排。
罗夏赫墨迹测评
主题统觉测评
向被测评者提供一种意义含混的投 射物，以引导其心理活动来发现和确定 被测评者的个性。最典型的就是美国学 者麦克里兰所开发的一套图片或照片用 来测评被选管理者在追求成就，情谊和 权利三方面动机的强度。一般给被测者 八到十秒观看时间后编写一个故事（含 发生什么事，为什么，后果）并以此合 理评判。
返回提纲
个 性 心 理 测 试
性主 特要 征是 和对 素被 质测 的评 确人 定的 个 •
个性的意义与管理成就的关系 个性是一个人的全部内在于外在独 特品质的总和，是一个比较稳定的心 理特征，但不是不可改变的，只是深 层的不易改变。它能影响人的行为， 却不是唯一的因素。成功的管理者掌 握了员工的个性，利于量才使用，以 达到较好的工作效果。
一般按提纲进行，先易后难一一提 出。要注意： 1.多问开放性问题 2.不要暴露自己的观点和想法 3.提问要直截了当 4.不随意打断应聘者的讲话 5.针对某一项可同时提几个问题，主要了 解应聘者修养和态度 6.面试中除了倾听回答还要注意其行为， 以反应对方的个性，诚实度，自信心等
• 价值评测：了解应聘者工作价值 观取向 • 职业兴趣评测：极大的发挥应聘 者的潜力 • 智力评测：数字和语言能力的测 评（非IQ) • 情商评测：①自我意识 （即EQ） ②控制情绪 ③自我激励 ④认知他人的情绪 ⑤ 人际交往技巧
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心理素质和潜质测试
能力测试
• 职业能力倾向性测试 • 知识技能测评 • **工作情景模拟测评
人才测评中心
测评法的功能
• 可用于招聘，在一批申请者有选择的招聘 合格的人。 • 可用于早期鉴别有潜力的人。 • 可用于合理的职务委派，但不多见。 • 可用于发现员工与所担任岗位要求的差距。
测评的一般程序
• 明确测试目的。 • 评测维度（能力）的选择与测定。 • 测评活动形式的选择，设计和安排。
罗夏赫墨迹测评
主题统觉测评
向被测评者提供一种意义含混的投 射物，以引导其心理活动来发现和确定 被测评者的个性。最典型的就是美国学 者麦克里兰所开发的一套图片或照片用 来测评被选管理者在追求成就，情谊和 权利三方面动机的强度。一般给被测者 八到十秒观看时间后编写一个故事（含 发生什么事，为什么，后果）并以此合 理评判。
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个 性 心 理 测 试
性主 特要 征是 和对 素被 质测 的评 确人 定的 个 •
个性的意义与管理成就的关系 个性是一个人的全部内在于外在独 特品质的总和，是一个比较稳定的心 理特征，但不是不可改变的，只是深 层的不易改变。它能影响人的行为， 却不是唯一的因素。成功的管理者掌 握了员工的个性，利于量才使用，以 达到较好的工作效果。
一般按提纲进行，先易后难一一提 出。要注意： 1.多问开放性问题 2.不要暴露自己的观点和想法 3.提问要直截了当 4.不随意打断应聘者的讲话 5.针对某一项可同时提几个问题，主要了 解应聘者修养和态度 6.面试中除了倾听回答还要注意其行为， 以反应对方的个性，诚实度，自信心等
《人才招募与甄选》课件
教育背景、技能等。
确定面试名单
根据深入筛选结果，确定进入面 试环节的候选人名单。
PART 03
人才甄选
面试技巧
面试准备
提前了解应聘者的背景资料，制定面试计划和问 题，确保面试过程有序进行。
提问技巧
通过开放性问题、行为描述性问题等，深入了解 应聘者的能力、经验、思维方式和性格特点。
倾听与观察
认真倾听应聘者的回答，观察其语言表达、肢体 动作和面部表情，以获取更全面的信息。
根据招聘标准和职位要求，筛选符合 条件的简历。
将符合条件的简历录入候选人数据库 ，便于后续筛选和联系。
简历收集
通过招聘渠道收集应聘者的简历，并 进行整理和分类。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
简历筛选
初步筛选
根据招聘标准和职位要求，对简 历进行初步筛选，剔除明显不符
合要求的候选人。
深入筛选
对初步筛选通过的简历进行深入 分析，比较候选人的工作经验、
成功案例分享
案例二
阿里巴巴的校园招聘
总结词
阿里巴巴通过独特的校园招聘策略，成功吸引了大量优秀毕业生，为公司的持续发展注入了新鲜血液。
详细描述
阿里巴巴在校园招聘中注重与高校建立合作关系，通过校园大使计划、线上和线下宣传活动等方式，提 高品牌知名度和影响力。同时，阿里巴巴还为毕业生提供完善的培训计划和职业发展机会，吸引了大批 优秀毕业生加入公司。
人才甄选
是指组织对初步筛选出来的人才 进行深入评估和选拔，以确定最 符合职位需求和组织文化的人才 的过程。
人才招募与甄选的重要性
提升组织竞争力
优秀的人才能够为组织带来创新 、效率和竞争优势，从而提升整
体竞争力。
实现组织战略目标
确定面试名单
根据深入筛选结果，确定进入面 试环节的候选人名单。
PART 03
人才甄选
面试技巧
面试准备
提前了解应聘者的背景资料，制定面试计划和问 题，确保面试过程有序进行。
提问技巧
通过开放性问题、行为描述性问题等，深入了解 应聘者的能力、经验、思维方式和性格特点。
倾听与观察
认真倾听应聘者的回答，观察其语言表达、肢体 动作和面部表情，以获取更全面的信息。
根据招聘标准和职位要求，筛选符合 条件的简历。
将符合条件的简历录入候选人数据库 ，便于后续筛选和联系。
简历收集
通过招聘渠道收集应聘者的简历，并 进行整理和分类。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
简历筛选
初步筛选
根据招聘标准和职位要求，对简 历进行初步筛选，剔除明显不符
合要求的候选人。
深入筛选
对初步筛选通过的简历进行深入 分析，比较候选人的工作经验、
成功案例分享
案例二
阿里巴巴的校园招聘
总结词
阿里巴巴通过独特的校园招聘策略，成功吸引了大量优秀毕业生，为公司的持续发展注入了新鲜血液。
详细描述
阿里巴巴在校园招聘中注重与高校建立合作关系，通过校园大使计划、线上和线下宣传活动等方式，提 高品牌知名度和影响力。同时，阿里巴巴还为毕业生提供完善的培训计划和职业发展机会，吸引了大批 优秀毕业生加入公司。
人才甄选
是指组织对初步筛选出来的人才 进行深入评估和选拔，以确定最 符合职位需求和组织文化的人才 的过程。
人才招募与甄选的重要性
提升组织竞争力
优秀的人才能够为组织带来创新 、效率和竞争优势，从而提升整
体竞争力。
实现组织战略目标
人才甄选(标准版)
四、人才甄选的常用方法
（2）应特别注意的候选人。 ◆ 离开以往单位却无法提供正当离开理由的求职者 ◆ 过去工资明显超过该职位所应有的工资水平 ◆ 过去五年曾经五种或五种以上的工作者 ◆ 以往所经历的工作，从未有超过两年以上者 ◆ 资格明显超过职位所要求者
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人才甄选(标准版)
四、人才甄选的常用方法
供过于求 人员裁减
人才甄选(标准版)
三、人才甄选的准备工作
明天就是3月25日，是向企管部上报4月人员招聘需 求的时间。营销部王经理报了20名需求。4月15日，20名 新员工报到。王经理拟将人员分到大区中，不过所有大 区经理都说人多了，不接受。这些王经理懵了，陷入到 困惑当中。。。。。。。
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人才甄选(标准版)
5、用好面试技巧
（1）、WAPS结构 ■“A”即，提出问题 提出问题的方式：
类型
用途
范例
开放式： 通常包含“谁、什么、哪 里、何时、为何、如何”
让求职者开放地谈论某 你如何与一位难缠的 一主题，提出事实证据。 同事打交道？
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人才甄选(标准版)
5、用好面试技巧
一般能力：需能应付经常性工作的要求，包括打字、
草拟文件、接待训访客练、：保管提文练件档营案销等日副常总工作任。职要求
特殊能力：熟悉高层级直接主管的工作性质，对事 务的轻重缓急及访客的重要程度给予判断，从而决 定是否立刻通报上司接见。
角色扮演 情景模拟
基本素质：具有较好的口头表达能力，以及较强的 文字功底
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人才甄选(标准版)
四、人才甄选的常用方法
（1）、WASP结构 ■“P”即，离开公司 确认关键信息 用放下笔、起立等身体动作表现结束面试的暗示，感谢 他对这份工作及机构有兴趣，说明甄选过程的下一阶段， 会在什么时候通知，何时知道录用结果。
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目录
选对人才的重要性 甄选在招聘中的位置 常用的甄选方法 基于BEI的结构化面试评价体系 面试误区
常用的甄选方法
●常用的甄选方法结构图
常用的甄选方法
●常用的甄选方法的信、效度对比
测评方法 评价中心 结构化面试 能力测试
心理测验
效度值 优点
缺点
0.65 准确性高
对面试官要求高；费时、 成本高
6.你对拜访大客户有什么心得？
常用的甄选方法
●行为描述面试法
练习：引导性问题修改
引导性问题
行为事例问题
1.我想你作为部门经理一定感到有成就 感吧？
你作为部门经理，最喜欢/讨厌做什么工作？
2.你决定接受薪酬降低而不调动，这是 一个很难的决定吗？
去年内，你觉得难以做出的决定是什么？
3.看来你成功取得那项定单拉？
练习：理论性问题修改
常用的甄选方法
●行为描述面试法
理论性问题
行为事例问题
1.你为什么说自己擅长解决问题
请举一个例子，你是如何解决难题的
2.你一般怎样寻找新的客户？
告诉我你最近一次是怎样找到新客户的？
3.一般说来，你怎样计划一天的工作
4.你与同事发生矛盾时，会怎样处理
5.你喜欢怎样开始操作一个项目？
选对人才的重要性
选对人和选错人分别带给部 门什么影响
分组讨论，派代表发言
工作效率 团队协同 管理成本 培训时间 员工流动率
文化 部门绩效
选对人 高
共进共退 低 短 低
快速融入 好
选对人才的重要性
选错人 低
孤军奋战 高 长 高
团队另类 差
目录
选对人才的重要性 甄选在招聘中的位置 常用的甄选方法 基于BEI的结构化面试评价体系 面试误区
运用评价体系面试的流程
面试准备 面试实施 面试记录与评估
分析岗位作业标准 确认岗位胜任能力清单 确定面试提问表 实施结构化面试 撰写结构化面试意见 做出面试结论
基于BEI的结构化面试评价体系
基于BEI的结构化面试 提问模型
基于BEI的结构化面试评价体系
通用胜任素质模型
个人品质
服务意识
关注 客户
开拓 创新
常用的甄选方法
●无领导小组讨论
材料准备阶段步骤
常用的甄选方法
●无领导小组讨论
确定讨论题目
确定评分标准
对考官培训
讨论的题目必须 具有争论性，且 符合评论的要求
赋予各胜任 要素权重， 设计积分表
选取心理学专家 或人才测评专家
实施阶段步骤
常用的甄选方法 ●无领导小组讨论
起始 阶段
个人 陈述 阶段
集体 讨论 阶段
操作演练
1.讨论题目 2.操作规则 2.答题卡 3.评分表
常用的甄选方法
●无领导小组讨论
常用的甄选方法
●行为描述面试法
什么是“行为描述面试法”？
行为描述面试法（行为事件访谈法BEI） 是通过要求应聘者描述其过去某个工作或者 生活经历的具体而真实行为事例来了解应聘 者各方面素质特征的方法。
行为面试法的基本假设是 ：一个人过去的行为可以预 测这个人将来的行为。
个人的信念、 观点、想 法
常用的甄选方法
●行为描述面试法
假行为事例——理论性或还未做的事情
案例：
阅读下列句子，并在要追问的叙述下划线
问：你如何规划自己的职业？
答：为了紧跟公司的技术发展，我计划在下半年度进修 硕士课程。如果由我来决定，我会在公司变革前，积 极作好心态转化准备，在完全放下心理负担后，才开 始工作。
行为事例有哪几类？
真假性
真行为事例 假行为事例
常用的甄选方法 ●行为描述面试法
完整性
完整行为事例 不完整行为事例
常用的甄选方法 ●行为描述面试法
怎样判断假行为事例？
发生过的事情
有行为过程
事实而 非假设
可衡量的结果
不符合以上原则的即为“假行为事例”，通常包括含糊、主观 意见和理论
常用的甄选方法 ●行为描述面试法
1、选出面试官与应聘者 2、熟读简历3分钟 3、模拟面试5分钟 4、各自阐述3分钟 5、讲师点评2分钟
目录
选对人才的重要性 甄选在招聘中的位置 常用的甄选方法 基于BEI的结构化面试评价体系 面试误区
基于BEI的结构化面试评价体系
视频分析： 你如何应对此类应聘者？
需要明确的面试目的 需要灵活的应变能力 需要较强的空控场能力 需要结构化的面试流程
基于BEI的结构化面试评价体系
什么是“基于BEI的结构化 面试评价体系”？
结构化面试评价体系是在结构化面试形式的基础 上，以一系列结构化的面试工具为载体，基于行 为描述面试法，对应聘者的通用性胜任素质和岗 位胜任能力进行甄选的评价体系。
延伸知识点：结构化面试，也称标准化面试，是相对于传统的经验型面试
0.48-0.61 准确性较高
对面试官要求高；费时、 成本高
0.53 准备性较高
局限性较大
0.39
可弥补其它方法测不 出的素质项
准确性一般，只可做参考 。报告分析需要专业人员 。
适用范围 测试管理能力、综合素质 初选时需要横向对比的岗位 中高端岗位
对性格特征要求明确的岗位
非结构化面试 0.20-0.31 简单
应聘者侃侃而 谈，却没 有说明实 际行动
常用的甄选方法 ●行为描述面试法
假行为事例——主观意见
案例：
阅读下列句子，在你觉得不妥当的词语下划线 问：你是如何领导班组的？ 答：我认为作为领导人，最重要的是要具备指导员工
的能力，这一点正是优秀领导者与普通管理者的区 别。在公司内，我是其中一位辅导员共最快及最准 确的班长。 问：你对自己的工作认识如何？ 答：如果你去询问我的同事，我相信他们会说我是一 名具有团体精神的组长。我想由于我的工作热诚， 令到我的下属也一样热衷工作
4.那么，当你发现同事不遵守约定，是 就此放弃还是与他沟通？
5.你每天的计划性很强是吧？ 6.你喜欢你应聘的这个工作吧？
常用的甄选方法
●行为描述面试法
角色扮演：辨谎
说明：
步骤：
请一组学员上台，两人分别扮演面试 官和应聘者，模拟面试场景。 1、面试官：请运用行为描述面试法， 努力通过行为事例的追问，发现应聘 者的破绽，找出其说谎的依据。 2、应聘者：熟读简历，通过自己的回 答，不让面试官发现破绽。
问：你在分配工作方面有什么技巧？
答：我会适当分配工作，给予员工支持，发挥团队精神。 针对下属的工作积极性不高的问题，我参加了很多领 导和沟通课程，下次我再面对别人的抗拒和反对时， 我会懂得如何处理了。
打算做，却尚 未办到的 事情
常用的甄选方法
●行为描述面试法
怎样判断不完整行为事例
？ SITUATION（背景）：
专业面试
用人部门对应聘者“专业知识、专业实操能 力和综合评价”给出面试意见
总经理见面会 用人部门综合考量，做出录用决策
录用决策 规范撰写面试意见，做出录用决定
预录管理 入司安排
新员工管理
告知结果，发放OFFER，处理预录事宜 安排参加入司培训，跟进培训进展
跟进、管理入司6个月内的新员工
人力资 源部门
灵活准确性较低
中高端岗位、一般岗位的辅 助
压力面试
0.18
较好地考验压力承受 应聘者反映不真实，无法
能力
发挥正常水平
高强度、压力大的工作岗位
申请表资料分析 0.13 简单
灵活准确性低
所有岗位的初选环节
评价中心：案例分析、无领导小组讨论、角色扮演、行为描述面试等 综合性人力资源测评技术相结合的人才素质测评方式。
常用的甄选方法
●常用的两种面试方法
什么是无领导小组讨论
？ 具体地讲，无领导小组讨论由 一组应试者组成一个临时工作小组。 通常是5到10人，讨论给定的问题， 最终团队作为一个整体得出解决问题 的方案。 在此过程中，考察应聘者的表现 ，看谁会从中脱颖而出，成为自发的 领导者，综合地观测成员的组织协调 能力、沟通能力、个人气度礼仪等各 方面是否达到拟任岗位的要求，以及 团队合作精神、个性特点是否符合公 司的文化，从而为公司招聘到需要的 人才。
而言的，是指按照事先制定好的面试提纲上的问题一一发问，并按照标准 格式记下面试者的回答和对他的评价的一种面试方式。
基于BEI的结构化面试评价体系
评价体系的作用
基于BEI的结构化面试评价体系
评价的主要内容
基于BEI的结构化面试评价体系
评价体系的五大工具
附：五大工具
基于BEI的结构化面试评价体系
针对“假行为事例”和“不完整行为事例 需追问的三类问题 ������ ������ ������ ������ ������ ������ ������
常用的甄选方法
●行为描述面试法
案例：宝洁的经典面试题
行为性明显
针对性很强
练习：问题类型的判断
常用的甄选方法 ●行为描述面试法
请判断，以下问题是“理论、引导”还是“行为”性问题： 1 你说喜欢与别人一起工作，这是否说你喜欢在小组中工作 ？ 2 那方法的结果如何？ 3 那么，这样做对小组组长作决定有帮助吗？ 4 你说他们程序效率低，你会怎样改变程序？ 5 你通常怎样应付发怒的顾客？ 6 你为什么决定那样做？ 7 你说你不喜欢你在S公司的工作，你理想的工作是什么？
•主人翁意识：把工作当成自己的事业来关心 和对待，并且始终保持较高的要求和标准
目标而努力即使需要承担适 •勇于承担：对个人职责和行为的结果负责，
度的风险，能够为解决问题 主动公开地承担工作中的责任问题，并及时
作出不懈的努力
主动地采取预防和补救措施