人才甄选与评价PPT课件
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人才的招募与甄选ppt人才的招募与甄选
缺点 •只能传递简短的信 息 •缺乏持久性 •求职者不能回头再 了解 •成本高
适用范围 •没有足够的求 职者看广告时 •需要迅速扩大 影响时 •对所招聘职位 的时间要求比较 短时
18
广告制作要注意的问题
• AIDA法： • 引起求职者对广告的注意（attention）：印刷紧凑的广告
容易被忽视；重要职位单独做广告；语言的使用：“年轻 人，不要假装你什么都知道！” • 引起求职者对广告的兴趣（interest）：强调工作本身的 性质，如挑战性；强调工作的其他方面，如薪酬、工作地 点等。“半途而废的人决不会成功，唯有意志坚定的人才 会取得胜利”。 • 引起求职者申请工作的愿望（ desire ）：强调工作的成就 感，职业发展的机会 • 能够鼓励求职者积极采取行动（action）：”今天就联络 我们”，“请马上打电话给我们，索取更详细的信息资料”
26
甄 选 基 本 流 程
筛选个人简历 不合格 不参加笔试 纸笔、心理测试 不合格 不参加面试
结构化面试
评价中心技术 将结果通知候选人
不合格 不录用
签定协议与劳动合同
试用观察、岗前培训
正式上岗
27
选拔实例
• 某英国公司主要为它的所有海外公司提高管理支持服务，是 世界前50强企业。该公司在中国设有大中国公司，负责中国及 周边地区的业务。
• 过去该跨国公司在中国分公司招收新员工时，采用的评估方 式以简历评价和面试为主，主要是三个步骤：简历筛选——面 试——评价中心技术。但是，由于应聘的人很多，也有太多的 人进入面试，十分费时、费力，成本较高。
• 如果只采用简历筛选的办法，在技术上会遇到两个难题：简 历无法杜绝出现应聘者考虑简历所要考核的因素，而做出一些 迎合考核项目的回答；简历评估有其自身的局限性，评估得分 一般难以拉开差距，造成很多应聘者的分数集中在一个很窄的 分数段上，区分度差，很难从中筛选出少量优秀的人进入面试。
[课件]第8讲 甄选方法PPT
![[课件]第8讲 甄选方法PPT](https://img.taocdn.com/s3/m/a9052d0a647d27284b7351b7.png)
• 绘画测评
质量为本 创新为魂
四、评价中心技术
评价中心测评法是将各种不同的素质测评方法相互结合在一
起的一种新型人员素质测评技术。它是通过创设一种逼真的模 拟管理系统或工作场景，将被试纳入该环境系统中，使其完成 系统环境下对应的各种工作，如主持会议、处理公文、进行决 策、处理各种日常事务和突发事件等。
金钱不能带来快乐。 （A）是的 （B）介于A和C之间 （C）不是的
质量为本 创新为魂
营销人员素质特征（分析）
基本素质
独立性和自我管理能力较
强 善于捕促信息，灵活应变 时间观念强 善解人意，劝说能力强 诚实、守信用 喜怒不形于色 性格外向，人际交往能力强 口头表达能力和洞察力强
• • • •
不同的被试者所回答的问题可能不同。
质量为本 创新为魂
4、行为面试法
• 在面试时，应聘者对每一个问题，要讲一个小故事，
当然是自己经历的真实的故事，包括：
（1）发生的时间、地点、项目和涉及到的人员； （2）要完成的任务或遇到的问题； （3）自己采取了哪些步骤或行动；
（4）得出了什么样的结果，取得了什么成就。
最初是美国劳工部队从1934年利用了10多年时间研究制定的。后来，
日本劳动省将GATB进行了日本版的标准化，制定成《一般职业适应 性检查》（1969年订版）。
• 它由15种测验项目构成，其中11种是纸笔测验，其余4种是操作测验，
两种测验可以测定9种能力倾向。这9种能力倾向对完成各种职业的工 作都是必要的。
第8讲 甄选方法
质量为本 创新为魂
经理人进行雇员的主要甄选方法
质量为本 创新为魂
案例
当即将走出校门的大学生抱怨用人单位筑起的一道道 “工作经验”门槛制约了他们的职业选择时，用人单位也在 为大学生求职简历上那眼花缭乱的“实践经验”感到迷茫。
质量为本 创新为魂
四、评价中心技术
评价中心测评法是将各种不同的素质测评方法相互结合在一
起的一种新型人员素质测评技术。它是通过创设一种逼真的模 拟管理系统或工作场景，将被试纳入该环境系统中，使其完成 系统环境下对应的各种工作，如主持会议、处理公文、进行决 策、处理各种日常事务和突发事件等。
金钱不能带来快乐。 （A）是的 （B）介于A和C之间 （C）不是的
质量为本 创新为魂
营销人员素质特征（分析）
基本素质
独立性和自我管理能力较
强 善于捕促信息，灵活应变 时间观念强 善解人意，劝说能力强 诚实、守信用 喜怒不形于色 性格外向，人际交往能力强 口头表达能力和洞察力强
• • • •
不同的被试者所回答的问题可能不同。
质量为本 创新为魂
4、行为面试法
• 在面试时，应聘者对每一个问题，要讲一个小故事，
当然是自己经历的真实的故事，包括：
（1）发生的时间、地点、项目和涉及到的人员； （2）要完成的任务或遇到的问题； （3）自己采取了哪些步骤或行动；
（4）得出了什么样的结果，取得了什么成就。
最初是美国劳工部队从1934年利用了10多年时间研究制定的。后来，
日本劳动省将GATB进行了日本版的标准化，制定成《一般职业适应 性检查》（1969年订版）。
• 它由15种测验项目构成，其中11种是纸笔测验，其余4种是操作测验，
两种测验可以测定9种能力倾向。这9种能力倾向对完成各种职业的工 作都是必要的。
第8讲 甄选方法
质量为本 创新为魂
经理人进行雇员的主要甄选方法
质量为本 创新为魂
案例
当即将走出校门的大学生抱怨用人单位筑起的一道道 “工作经验”门槛制约了他们的职业选择时，用人单位也在 为大学生求职简历上那眼花缭乱的“实践经验”感到迷茫。
人员招聘和测评PPT课件
3.2
其他
3.2
22
Thank you!
2024/1/20
23
2
人员招聘程序
招聘计划 招聘策略 寻找候选人
甄选 检查评估并反 馈到招聘计划
签约阶段
确定招聘的投入—产出 确定招聘类型
发布广告开发候选人资源 资源利用
测评与选择 录用与试用
3
人员甄选程序
测评
是否有空缺？——是 交谈了解兴趣甄别
填写申请表 背景考察 再次面试（选择性的） 有条件的录用允诺 体格检查/药物检查
国人的平均智力年龄只相当于13岁零一个月 一战中心理学家还用人格测验预测一个人在战
场上的表现，结果并不成功
19
如何在招聘时就做好稳定人才的工作
从求职者个人应聘材料中严格筛选（频 换岗位者、过高的学历）
在招聘面试时严加考察（强调公司的困 难、低调、介绍别的公司进行试探）
在签订劳动合同时正式确认（劳动合同、 保守商业秘密协议）
是对行为的测量 是对一组行为样本的测量 往往是概括化了的模拟行为
是一种标准化的测验 是一种力求客观化的测量
10
心理测验
认知
成就测验（斯坦福成就测验） 智力测验（斯坦福—比奈智力测验） 能力倾向测验
人格
态度（李克特态度量表） 兴趣（爱德华爱好测验） 性格（卡特尔16因素测验） 道德（雷斯特道德测验）
20
附录：中国企业集团人力资源管理现状调查
• 一项对江苏、上海、山东、浙江、山西、安徽、 湖北、河南和广东的31家企业集团的调查研究 表明，在员工招聘渠道上主要有：
员工招聘渠道
百分比(%)
人才市场
100
现有员工推荐
50
人才测评概览—人才测评知识及应用 PPT课件
培人员选拔 中层后备干部选拔
人力资源普查（职业生涯规划）
借助人才测评技术手段对员工素质进行全面了解 与分析，帮助企业确定出总体人力资源状况， 识别具有发展潜力的人才，制定人员使用与发 展规划，实现“知人善任，人尽其才”。
按级别
中层管理人员普查 ……
按岗位
营销人员普查 ……
评价中心
二战时德国 美国电话电报公司（AT&T）开发使用
评价中心技术的主要内容
面试
结构化面试 半结构化面试 非结构化面试
其他
结构化面谈 无领导小组讨论 角色扮演 公文筐测验 案例分析
……
评价中心
评价中心技术的特点 评价中心
优点 ： 综合性 针对性 交互性 预测性
非文字测量
测验项目是用符号、图画、仪器、模型等实物做测验材料， 并以非语言的方式来表达。回答时只要作简单记号、指点 或者操作，而不用语言或书写，可以防止文化差异对测试 结果的干扰作用，亦适用于不识字者。
比如：投射测验、80-8高级神经类型测试、瑞文高级推理 测验
混合测验
有一些测验既有文字部分也有非文字部分，如比纳-西蒙智 力测试量表、韦克斯勒智力测验等。
不足： 成本高 专业要求高 主观因素 时间长
面试技术
评价中心
面试的目标是预测应聘者未来成功的
程度，其捷径是获得行为事例，即应聘 者“如何”做事的具体行为。
理论假设：
过去行为是将来行为的最好预测
§3 人才测评业务体系
人才测评服务项目
针对企业服务项目 代理招聘 选拔与晋升 人力资源普查(职业生涯规划) 团队匹配分析（组织诊断）
偏向于逻辑思维类型，倾向 于分析、比较、抽象与概括
人力资源普查（职业生涯规划）
借助人才测评技术手段对员工素质进行全面了解 与分析，帮助企业确定出总体人力资源状况， 识别具有发展潜力的人才，制定人员使用与发 展规划，实现“知人善任，人尽其才”。
按级别
中层管理人员普查 ……
按岗位
营销人员普查 ……
评价中心
二战时德国 美国电话电报公司（AT&T）开发使用
评价中心技术的主要内容
面试
结构化面试 半结构化面试 非结构化面试
其他
结构化面谈 无领导小组讨论 角色扮演 公文筐测验 案例分析
……
评价中心
评价中心技术的特点 评价中心
优点 ： 综合性 针对性 交互性 预测性
非文字测量
测验项目是用符号、图画、仪器、模型等实物做测验材料， 并以非语言的方式来表达。回答时只要作简单记号、指点 或者操作，而不用语言或书写，可以防止文化差异对测试 结果的干扰作用，亦适用于不识字者。
比如：投射测验、80-8高级神经类型测试、瑞文高级推理 测验
混合测验
有一些测验既有文字部分也有非文字部分，如比纳-西蒙智 力测试量表、韦克斯勒智力测验等。
不足： 成本高 专业要求高 主观因素 时间长
面试技术
评价中心
面试的目标是预测应聘者未来成功的
程度，其捷径是获得行为事例，即应聘 者“如何”做事的具体行为。
理论假设：
过去行为是将来行为的最好预测
§3 人才测评业务体系
人才测评服务项目
针对企业服务项目 代理招聘 选拔与晋升 人力资源普查(职业生涯规划) 团队匹配分析（组织诊断）
偏向于逻辑思维类型，倾向 于分析、比较、抽象与概括
《人才招募与甄选》课件
5000元 3000元 10000元 2000元 20000元
人才招聘与甄选的最佳实践
参加职业招聘会
参加简历投递和网上沟通，招募 大量人才。
员工满意度调查
定期搜集员工的反馈意见，改进 招聘和甄选流程。
鼓励员工推荐
通过奖励计划鼓励员工参与内部 推荐，提升招聘效率。
《人才招募与甄选》PPT 课件
在竞争激烈的市场中，高质量的人才是公司发展的关键。本课程将介绍公司 人才招聘和甄选的最佳实践，以帮助您招募最好的员工。
公司需求之人才招募
1 明确需求
在招聘前了解公司的发展 需求和未来发展方向。
2 明确职位要求
分析职位的技能、经验和 资历，并制定招聘条件。
3 了解市场供求情况
人名单。
3
面试
2周内，安排面试、初选和终选。
录用
4
3天内，与候选人联系，完成离职手续并 录用。
入职后的培训计划
员工手册
向新员工提供公司政策、工作 流程及福利待遇等基本信息。
岗位培训
根据员工职位角色提供详细的 专业培训、技能培训。
内训课程
定期举办内部培训，提升员工 职场素养。
计划的成本和费用预算
招聘广告费用 面试费用 培训费用 其他经费 总费用
中介招聘
通过招聘中介公司寻找新员工，专业的中介机来自 具有速度快，资源丰富的优点。
校园招聘
亲自到大学校园招聘，吸引即将毕业的学生加入 公司。
内部推荐
通过公司内部员工推荐找到新员工，优点是成本 低，招聘周期短。
时间及流程安排
1
发布招聘广告
1周内，发布吸引人才的广告。
简历筛选
2
2周内，对简历进行初步筛选，创建候选
有效的招聘甄选与配置 PPT课件
典藏PPT
WHARTON
有效的招聘甄选与配置
•沃顿咨询
•与您共建伟大公
司
•
典W藏HPAPTRTON
杰克•韦尔奇：
（1）招聘到好的员工是件困难的事情； （2）招聘到优秀的员工更是难上加难； （3）要让企业能 “赢 ” ，没有比找到合适的人更要紧的事情了； （4）找到正确的员工是如此重要的事情，同时也如此具有挑战性。
2
典W藏HPAPTRTON
招聘甄选的核心目的
不仅是： 找到人 更要是： 找对人
Right People
精明招聘： 找到合适的员工
3
典W藏HPAPTRTON
目标： 两个基础条件:
寻找并吸引： 选出： 录用：
满足企业经营发展的需要
人力资源规划（人员需求计划） 岗位说明书（含岗位职责、岗位任职资格）
有兴趣又有能力的应聘者
2、外部招聘
外部招聘的优势
1）新员工会带来不同的价值观和新观点、新思路、新方法。 2）外聘人才可以在无形中给组织原有员工以压力，增强他们的危机意
识，激发他们的斗志和潜能，从而产生“鲶鱼效应”，标杆学习， 共
同进步，即“引进一匹狼，激活一群羊，带出一群狼”。 3）外部挑选的余地很大，能招聘到许多优秀人才。 4）外部招聘也是一种很有效的交流方式。 5）从宏观意义上说，外部招聘可以在全社会范围内优化人力资源配置。
4、建立岗位胜任力模型
5、验证岗位胜任力模型
13
典W藏HPAPTRTON
五、岗位胜任力模型的作用
Competency Model
六、岗位胜任力模型使用中需要注意的几个问题
14
典W藏HPAPTRTON
第二节 招聘策略
一、招聘策略的规划
WHARTON
有效的招聘甄选与配置
•沃顿咨询
•与您共建伟大公
司
•
典W藏HPAPTRTON
杰克•韦尔奇：
（1）招聘到好的员工是件困难的事情； （2）招聘到优秀的员工更是难上加难； （3）要让企业能 “赢 ” ，没有比找到合适的人更要紧的事情了； （4）找到正确的员工是如此重要的事情，同时也如此具有挑战性。
2
典W藏HPAPTRTON
招聘甄选的核心目的
不仅是： 找到人 更要是： 找对人
Right People
精明招聘： 找到合适的员工
3
典W藏HPAPTRTON
目标： 两个基础条件:
寻找并吸引： 选出： 录用：
满足企业经营发展的需要
人力资源规划（人员需求计划） 岗位说明书（含岗位职责、岗位任职资格）
有兴趣又有能力的应聘者
2、外部招聘
外部招聘的优势
1）新员工会带来不同的价值观和新观点、新思路、新方法。 2）外聘人才可以在无形中给组织原有员工以压力，增强他们的危机意
识，激发他们的斗志和潜能，从而产生“鲶鱼效应”，标杆学习， 共
同进步，即“引进一匹狼，激活一群羊，带出一群狼”。 3）外部挑选的余地很大，能招聘到许多优秀人才。 4）外部招聘也是一种很有效的交流方式。 5）从宏观意义上说，外部招聘可以在全社会范围内优化人力资源配置。
4、建立岗位胜任力模型
5、验证岗位胜任力模型
13
典W藏HPAPTRTON
五、岗位胜任力模型的作用
Competency Model
六、岗位胜任力模型使用中需要注意的几个问题
14
典W藏HPAPTRTON
第二节 招聘策略
一、招聘策略的规划
《人才的选用育留》(ppt文档)
措施1。。。 措施2。。。 措施3。。。 措施4。。。
定性 标准3
措施1。。。 措施2。。。
模块二 如何看人不走眼 --选才篇
制定HR 战略中的招聘战略
吸引战略
以丰厚薪酬吸引人才，形 成稳定的高素质团队
常用薪酬制度包括：利润 分享计划、奖励政策、绩 效奖励、附加福利
严格控制员工数量，多吸 引技能高度专业化、招聘 和培训费用较低的员工， 以控制人工成本
智商IQ (Intelligence Quotient） 情商EQ (Emotional Quotient)
逆商AQ (Adversity Quotient)
–50年代初 由哈佛教授麦克里兰 (McClelland) 博士在美国国务院 尝试应用,对外交官人选进行有效 的识别和挑选，因为传统的智商 检验无法预测个人在某个工作岗 位是否能有出色工作业绩
上课迟到而遭到班主任老师汪 宗惠近1个小时的恶意辱骂。 她先用木棍打她几下，接着又 开始辱骂：“你不看看你自己， 又矮又丑又肥，你只能当一辈 子老处女，你连坐台的资格都 没有！”听了老师的这些话后， 丁小婷不堪受辱跳楼自杀。丁 小婷的父亲丁志刚悲愤交加， 将骂死女儿的老师告上法庭， 要求追究刑事责任
深层次竞争对标
• 通常对标： • 方法对标 • 技术模块对标 • 标准对标 • 流程对标
案例：
通用对标丰田
模范 模块 模式
• 深度对标： • 思维模式对标 • 管理机制对标 • 文化氛围对标
人性 观念 环境
TPS：连续问５个“为什么”
基准创新不要 “大 跃 进”
我 们 和需 脚要 踏一 实点 地一 滴
向人力资源部门提供各项工 作性质及相对价值方面的信 息，作为薪酬决策的基础
人才甄选的6项关键能力20120531ppt课件
专业 非营销/食品 85% 外向 好动
外出72%
经验 无行业经验 82% 好强 竞争兴奋度高 68%
籍贯 镇村户口 76% 眼神 专注/响应度快 63%
2021/1/30
案例:SOHO 中国的选才标准
项目 优秀集中度
项目 优秀集中度
年龄 24-29 80%
婚姻 未婚
77%
性别 女 性 75%
肤色 一般
通过面谈 可以较直 接的获取
息
销售经历 专业
隐
性
性格
人格倾向
需要借助 测评工具
信
采集获取
息
工作风格 内驱力
2021/1/30
盘点定位：
02、03、04三年期间有业绩的销售人员
盘点人数：
75位销售人员，最高业绩2536万，最低业绩18万
盘点选项：
1、当地人脉
2、业内销售经验
3、暖通专业
4、学历分布
5、年龄分布
（1）三天以上 （2）一至三天 （3）不到一天
2021/1/30
不同类型的企业销售人员招聘特质表
性格/得分 14以下/服务型
主要方面
恒定性 和谐 细节与标准 交流者
15-20/巩固型
协调能力 规划能力 取悦性 人际关系技巧
20以上/开拓型
自我激励 影响力 理解力 谈判者
次要方面
工作动力 主动性 稳定性
2021/1/30
总结
我们在人才选拔上 因为不专业而付出了 巨大的代价,惟有改变 方能带来进步!
2021/1/30
2021/1/30
1 何时开始招聘 2 发现优秀标准 3 探测内心世界 4 有效问话技术 ５ 如何吸引人才 ６ 人才融入流程
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典藏 PPT
常用的甄选方法
●常用的甄选方法结构图
甄选方法
笔试
人才测评
综合诊断
心理学运用
评价中心
按面试结构分
按面试组织方结构化面试 一对一面试
压力式面试
情景化面试
结构化面试
多对一面试 （小组面试） 非压力式面试 职位能力面试
半结构化面试 多对多面试 （集体面试）
一对多面试
主招聘人（需认证）
√ 专业主面试人（需认证）
√ 总经理见面会主持人
√
总经理见面会主持人 专业主面试人（需认证）
主招聘人（需认证）
招聘专员
√
一、二级部门负责人 主招聘人及其他人员
典藏 PPT
目录
选对人才的重要性 甄选在招聘中的位置 常用的甄选方法 基于BEI的结构化面试评价体系 面试误区
典藏 PPT
操作演练
1.讨论题目 2.操作规则 2.答题卡 3.评分表
常用的甄选方法
●无领导小组讨论
典藏 PPT
常用的甄选方法
●行为描述面试法
什么是“行为描述面试法”？
行为描述面试法（行为事件访谈法BEI） 是通过要求应聘者描述其过去某个工作或者 生活经历的具体而真实行为事例来了解应聘 者各方面素质特征的方法。
行为面试法的基本假设是： 一个人过去的行为可以预测 这个人将来的行为。
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行为事例有哪几类？
真假性
真行为事例 假行为事例
常用的甄选方法 ●行为描述面试法
完整性
完整行为事例 不完整行为事例
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常用的甄选方法 ●行为描述面试法
怎样判断假行为事例？
发生过的事情
有行为过程
事实而 非假设
可衡量的结果
总结 发言 阶段
成绩 评定
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常用的甄选方法 ●无领导小组讨论
时间安排表
致介绍辞并解释讨论细则 应聘者单独读题与完成答题 讨论时间 代表陈述 面试官评价与决策 致结束语 合计
1-2分钟 2-5分钟 25-30分钟 3-5分钟 5-10分钟
1-3分钟 37-55分钟
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评价表
常用的甄选方法 ●无领导小组讨论
局限性较大
适用范围 测试管理能力、综合素质
初选时需要横向对比的岗位 中高端岗位
心理测验
0.39
可弥补其它方法测不 出的素质项
准 报确 告性 分一 析般需，要只专可业做人参员考。。对性格特征要求明确的岗位
非结构化面试 压力面试
0.20-0.31 简单
灵活准确性较低
0.18
较好地考验压力承受 应聘者反映不真实，无法
能力
发挥正常水平
中高端岗位、一般岗位的辅 助
高强度、压力大的工作岗位
申请表资料分析 0.13 简单
灵活准确性低
所有岗位的初选环节
评价中心：案例分析、无领导小组讨论、角色扮演、行为描述面试等 综合性人力资源测评技术相结合的人才素质测评方式。
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常用的甄选方法
●常用的两种面试方法
无领导小 组讨论
规范撰写面试意见，做出录用决定
告知结果，发放OFFER，处理预录事宜 安排参加入司培训，跟进培训进展
跟进、管理入司6个月内的新员工
人力资 源部门
√ √ √ √ √
√ √ √
责任部门与岗位/人
用人 部门
责任岗位/人
√
一、二级部门负责人 人力资源部
√
二级部门负责人 主招聘人（需认证）
招聘专员
√
二级部门负责人 招聘专员
不符合以上原则的即为“假行为事例”，通常包括含糊、主观 意见和理论
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常用的甄选方法 ●行为描述面试法
假行为事例——含糊
案例：
以下是一段面试谈话，看哪些词语让你无法下结论？ 问：你在了解客户服务方面做得如何？ 答：我经常花时间了解客户的需求，这使他们感到称心
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选对人才的重要性
选对人和选错人分别带给部 门什么影响
分组讨论，派代表发言
典藏 PPT
工作效率 团队协同 管理成本 培训时间 员工流动率
文化 部门绩效
选对人 高
共进共退 低 短 低
快速融入 好
选对人才的重要性
选错人 低
孤军奋战 高 长 高
团队另类 差
典藏 PPT
目录
选对人才的重要性 甄选在招聘中的位置 常用的甄选方法 基于BEI的结构化面试评价体系 面试误区
典藏
PPT
甄选在招聘中的位置
环节
共同提出需求
需求访谈 职位发布 人才获取
初试 专业面试 总经理见面会 录用决策 预录管理 入司安排 新员工管理
内容
由用人部门与人力资源部根据工作规划，按 分月编制合理提出需求 主招聘人与用人部门深入沟通、访谈，找准 需求关键点 选取合适的招聘渠道，发布招聘信息 获得人才信息、筛选；用人部门利用专业优 势协助获取人才信息 运用结构化面试评价应聘者，并规范性地填 写面试意见 用人部门对应聘者“专业知识、专业实操能 力和综合评价”给出面试意见 用人部门综合考量，做出录用决策
宽松型面试
行为描述面试
笔迹分析
无领导小组讨 论
解读面部
公文筐
肢体语言
案例分析与公 开演讲
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常用的甄选方法
●常用的甄选方法的信、效度对比
测评方法 评价中心
结构化面试 能力测试
效度值 优点 0.65 准确性高
0.48-0.61 准确性较高 0.53 准备性较高
缺点 对面试官要求高；费时、 成本高 对面试官要求高；费时、 成本高
典藏 PPT
人才甄选与评价
典藏 PPT
课程目标
了解常用的人才甄选与评价的方法 理解甄选与评价对于招聘录用的重要性 掌握基于BD的结构化面试评价体系 应用结构化面试评价体系的五大工具
2019/7/11
典藏 PPT
目录
选对人才的重要性 甄选在招聘中的位置 常用的甄选方法 基于BEI的结构化面试评价体系 面试误区
行为描述 面试
典藏 PPT
常用的甄选方法
●无领导小组讨论
什么是无领导小组讨论？
具体地讲，无领导小组讨论由 一组应试者组成一个临时工作小组。 通常是5到10人，讨论给定的问题， 最终团队作为一个整体得出解决问题 的方案。
在此过程中，考察应聘者的表现， 看谁会从中脱颖而出，成为自发的领 导者，综合地观测成员的组织协调能 力、沟通能力、个人气度礼仪等各方 面是否达到拟任岗位的要求，以及团 队合作精神、个性特点是否符合公司 的文化，从而为公司招聘到需要的人 才。
典藏 PPT
材料准备阶段步骤
常用的甄选方法
●无领导小组讨论
确定讨论题目
确定评分标准
对考官培训
讨论的题目必须 具有争论性，且 符合评论的要求
赋予各胜任 要素权重， 设计积分表
选取心理学专家 或人才测评专家
典藏 PPT
实施阶段步骤
常用的甄选方法 ●无领导小组讨论
起始 阶段
个人 陈述 阶段
集体 讨论 阶段