管培生规划方案

管培生规划方案

一、项目目标

为吸引和培养优秀人才，打造具有公司特质的高潜力、高绩效人才团队，助力集团战略目标的实现。

二、落地策略

三、实现路径

1.瞄准核心岗位，明确管培生培养目标

1）培养目标为M4/M5级管理干部、P5级专业干部。

中层管理干部、专业干部为中坚力量，向上能作为高层管理干部战略梯队，向下能保障业务有效开展，同时需投入的培养资源较少、培养周期较短。

2）培养分为3个阶段，1/3/5限时成长目标如下：

①A阶段：一年实现从学生到职场人，职场人到公司人的蜕变，成为M1级主管或P3级高级专员；

②B阶段：三年弄精业务，成为M2/M3级管理干部或P4级专业经理；

③C阶段：五年独挑大梁，成为独当一面的M4/M5级二级部门负责人或P5级业务专家。

2.分解培养目标，制定明确的各阶段培养举措

1）培养形式：按“721原则”展开，即70%的时间精力用于岗

位实践，20%用于沟通交流，10%用于学习。

2）培养责任主体：总部/事业部、高管/用人部门负责人/人资，多方联动参与培养。

按上述思路，具体培养举措详见附件一。

3.落实培养举措，清单制任务管理及资源保障

根据培养举措的开展时间节点、责任主体、所需资源，制定《管培生项目实施管控表》，详见附件二。

4.保旧迎新，制定新旧管培生过渡方案

1）培养过渡

根据历届管培生所处的培养阶段及历史培养记录，以及现方案培养举措可执行情况，导入到现方案对应的培养举措。

2）薪酬过渡

根据“为业绩、能力付薪”及“市场跟随”原则，管培生薪酬动态调整政策如下：

注：①具体调薪幅度，综合年度调薪成本、市场薪酬水平及人员业绩贡献/能力水平等因素确定，调整后不低于2020届定薪最低值；

②以上薪酬调整于公司统一进行年度调薪时进行，若与其他调薪政策重叠，按就高标准执行；

③入职3年内的管培生按上述政策执行，其他人员参照公司统一的薪酬管理政策。

6.《管培生管理办法》详见附件三，部分内容如下：

1）保护期制：管培生入职1年内，参与集团当年度绩效考核，但不进行强制比例排序。保护期满后，统一按集团年度考核及任职资格评估进行结果应用。

2）周年述职：管培生入职满1年统一组织述职会，合格人员进入下一阶段培养计划；不合格人员出库，出库人员不再享受管培生培养计划相关政策。

附件一：《管培生各阶段培养举措》

附件二：《管培生项目实施管控表》

附件三：《管培生管理办法》

人资行政部

附件一：管培生各阶段培养举措