从战略到组织能力建设--战略人力资源管理
第四章战略性人力资源管理-第二节战略性人力资源管理的具体内容(一)
第二节战略性人力资源管理的具体内容【本节考点】1．人力资源战略及其与战略的匹配★★2.高绩效工作系统与人才管理★【本节内容精讲】一、人力资源战略及其与战略的匹配★★（一）人力资源战略的内涵（二）人力资源战略与不同组织战略的匹配★★1.成长战略及相应的人力资源战略★★成长战略是一种关注市场开发、产品开发、创新以及合并等内容的战略，它又可以划分为内部成长战略和外部成长战略两种类型。
内部成长战略★★【例题】某企业内部成长战略下的人力资源战略表述正确的是（）。
A.培训工作是全方位、多类型的B.企业往往强调内部晋升C.企业不关注员工的结果D.薪酬与结果的联系往往也非常紧密E.企业不关注完成工作的过程【答案】ABD【解析】内部成长战略下的人力资源战，从绩效管理的角度来说，这类组织会同时关注员工的结果以及完成工作的过程，但是更为重视结果。
外部成长战略★★【例题】某企业外部成长战略下的人力资源战略表述错误的是（）。
A.这类组织的员工招募工作需求不大B.其培训工作的重点是文化整合和价值观的统一C.绩效管理的重心是如何实现绩效管理实践规范化和标准化D.员工的重新配置的工作压力很小【答案】D【解析】某企业外部成长战略下的人力资源战略中，员工招募工作需求不大，但是员工的重新配置的工作压力却很大。
2.稳定战略及相应的人力资源战略★★【例题】薪酬的决策集中度比较高，这是与（）匹配的人力资源战略薪酬职能的表现。
A.内部成长战略B.外部成长战略C.稳定战略D.收缩战略【答案】C【解析】企业采取稳定战略时，在薪酬管理方面更加重视薪酬的内部一致性，薪酬的决策集中度比较高，薪酬的决定基础主要是员工所从事的工作本身。
同时，这类组织的员工福利水平往往比较高。
3.收缩战略及相应的人力资源战略★★【例题】企业绩效管理重心会放在对结果的考核上，这是与（）匹配的人力资源战略绩效管理职能的表现。
A.内部成长战略B.外部成长战略C.稳定战略D.收缩战略【答案】D【解析】企业采取收缩战略时，由于经营处于不利局面，这类组织对于尽快取得业绩极为关注，它们的绩效管理重心会放在对结果的考核上。
战略性人力资源管理理论基础分析-资源管理论文-管理论文
战略性人力资源管理理论基础分析-资源管理论文-管理论文——文章均为WORD文档，下载后可直接编辑使用亦可打印——一、战略性人力资源管理的理论基础战略性人力资源管理的基本内容是人力资源管理活动对组织绩效考核十分重要。
很多学者以各种不同的理论为基础来对人力资源实务与企业绩效的关系进行解释,如：一般系统理论、角色行为理论、制度理论、资源依赖理论、人力资本理论、交易成本理论、代理理论以及资源基础理论。
而战略性人力资源管理的理论基础主要可分为以下三点：（一）以人力资本为主的观点人力资本理论观点认为组织的成员所具备的知识技能、整体能力是具有一定的经济价值，而且人力资源管理活动对于人力资本的提升具有积极关系，这些提升人力资本的人力资源管理活动对组织绩效的发挥是最有利的。
另一方面，部分学者也认为有效的人力资源管理如激励作用及工作组织有助于提高集体绩效。
激励作用主要是为了激励员工的工作更加有效率，而工作组织则是要让员工积极参与工作组织，完善组织工作的内容。
由此可见，人力资源管理的方式可以判断出人力资本的水平及类型。
（二）以资源基础为主的观点资源基础理论强调组织的竞争优势是由组织内部资源所产生，因此组织所拥有的资产、能力、内部程序、技能、知识等能被组织所控制，这有助于组织策略的形成与执行，并且还能成为人力资源管理系统对组织绩效影响竞争优势的有利资源。
但还是有部分学者认为以自愿基础为主的观点还存在不足之处：单单的组织竞争优势并不只是由组织内部资源形成的。
（三）以员工行为为主的观点人力资源管理是组织的重要工具，主要表现形式有：角色信息的传递、员工行为的期望值、审核角色的表现等等，根据这些表现形式都可以判断出组织的目标。
因此，大部分学者认为人力资源实务必须随着战略的不同而改变,因为组织必须通过人力资源实务发展出不同的行为技能，才能推动战略。
因此，有效的人力资源管理可协助员工符合组织的利害关系人的期望，并产生正面的效应。
这一观点对于了解人力资源系统对组织绩效的影响机制非常重要。
【组织设计】万达组织发展之组织能力评估
From strategy to the organizational capabilities
——战略人力资源管理
-----Strategic HR Management
2010.12.18
要点：
企业成功= 战略 × 组织能力
错误战略/商业模式 错误组织 Success= strategy times organizational capabilities
员工治理方式评估
治理方式：我们是否有合适的组织机构、流程和ＩＴ基 础设施来实现企业经营战略？
组织审核指标：
－管理层次的数量 －主要流程所要求的审批数量 －管理人员／员工人数比 －跨部门合作的投诉／冲突数量
员工调查：
－我们是否授权一线人员做好工作？ －我们是否简化核心流程，使其标准化，以提供一致和可靠的服务？ －ＩＴ系统是否能让你把工作做得更快、更好？ －我们是否围绕客户要求来组织工作？ －我们是否能在各个部门之间实行有效合作？
员工调查：
－我们所雇用的员工是否具有有效履行工作职责的必备能力？ －员工是否从公司得到了充分的培训，能够把工作做得更好？ －公司是否能够留住关键人才确保高质量的工作表现？ －公司是否会以公平的方式很快开除表现差的员工？
员工思维模式评估
员工思维模式：我们的员工是否有合适的思维模式来实现 经营战略？ 组织审核指标（整合绩效管理）：
户对我们组织持有一致的正面印象，并获得一致 的良好体验; 4. 责任：擅长激励员工取得高绩效，淘汰落后者; 5. 协作：擅长跨部门的合作，以确保效率与优势; 6. 学习：擅长产生并推广重大创意，吐故纳新;
7. Talents/Speed of decision on greate change and action /Common ideology and brand identification.accountablity /Coordination .
文化、制度、战略、组织、人-与人力资源管理
薪酬解决的是员工被认可的问题，但是无法做到持续激励，激励需 要针对雇员的需求展开研究，源于人性的思考。
人力资源管理最终要落实到对人的研究上。
宝龙集团去年花了三个月时间把组织结构从二级改为三级，近 期在做就是流程再造的过程。
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Pa.2 二、文化、战略、组织、制度
2.3如何规范组织分工？
1、制度； 2、文化的牵引，当然核心问题还是文化的整合。
组织是服务于战略，是为了战略目标的实现服务，所以组织结构必 须跟随战略需要调整与优化 组织的制度是为了协调组织分工问题，同时需要解决的是效率问题。
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Pa.3 三、组织、人、文化
3.2人如何与组织匹配
人，是有个性特质的，到一个企业需要有一个去我的过程，才能 融入企业，当然个体的人，在某一程度也影响企业的特质，影响组织 的文化。去我的过程是困难的或者说具有一定的不确定性。大工业时 代，认为人是不需要个性的，但是这会引起员工的敌意，从而影响员 工能动性与效率。
的
人是没有自觉性的。人必须是在制度 与纪律的约束下才会规范自己的行为 与态度。这也是一种制度设计的假设 策略
人是需要控制的。基层员工上班需要 打卡，高级员工上班无需打卡，这二 种都是控制，只是方法不同。
4、人是 重要的
人是重要的。 东西不够；生命有限；人 际依赖；需要协调。人的看护成本很高。
5.3分与合
企业运营，项目管理，都有分解，有集成，就有共同的关注点： 1）范围与边界（如权责，组织分工，岗位职责，合同范围）； 2）任务或工作的标准（如目标成本提报模板，抹灰的平整度要求）； 3）完成工作或任务的时间及他们之间的逻辑关系； 4）工作或任务所需要的资源投入或占用（就是成本）。
2024中级经济师人力三色笔记-第4章战略性人力资源管理
第四章战略性人力资源管理考点：战略性人力资源管理与战略管理（一）战略性人力资源管理的基本内容1.人力资源是一个组织的重要战略资产甚至是获取竞争优势的首要资源。
2.战略性人力资源管理的核心理念是人力资源管理必须能够帮助组织实现战略以及赢得竞争优势。
3.现代人力资源管理已经被看成是一种“利润中心”，而不仅仅是一种“成本中心”o4.战略性人力资源管理的核心概念是战略匹配（也称战略匹配），必须具有两个方面的一致性：①人力资源管理战略与外部环境和组织战略的一致性，也称外部契合或垂直一致性；人力资源管理职能的内部一致性，也称内部契合或水平一致性。
②5.战略性人力资源管理要求组织的人力资源管理必须贯彻的重要思想①以利润为导向的观点，而不仅仅是从以服务为导向的观点出发，来分析和解决各种人力资源问题。
②对生产率、薪资福利、招募甄选、培训开发、绩效反馈、缺勤、临时解雇及员工态度调查等这样一些人力资源管理问题的成本和收益进行分析、评价和解释。
③采用包括可行性、挑战性、具体性以及有意义性等目标在内的一些人力资源管理模型，同时针对组织所遇到的问题，提供人力资源管理方面的建议性解决报告。
④为人力资源管理职能人员提供培训，并且强调人力资源管理的战略重要性以及它对企业的利润实现所作出的重要贡献。
6.人力资源管理的专业人员必须能够向其他人表明，自己对于组织的目标和使命达成作出了贡献。
人力资源管理人员必须努力做到：第一，参与组织的战略规划制定过程。
第二，掌握与组织的战略性目标有关的一些特定知识。
第三，知道何种类型的员工技能、行为以及态度能够支持组织的战略达成。
第四，制定具体的人力资源管理方案来确保员工具备实施组织战略所需要的这些技能、行为以及态度。
（二）战略的三个层次及战略管理的基本模型1.战略管理的三个层次及其相互关系一个组织的战略通常包括以下三个层次：组织战略、竞争战略、职能战略。
（1）组织战略层次组织战略主要回答到哪儿去竞争的问题。
第四章战略性人力资源管理-第二节战略性人力资源管理的具体内容(一)
第二节战略性人力资源管理及其实施过程【本节知识点】【知识点】人力资源战略及其与战略的匹配【知识点】高绩效工作系统与人才管理【知识点】人力资源战略及其与战略的匹配一、人力资源战略的内涵1.定义人力资源战略：人力资源管理门及其管理者用来帮助公司实现战略目标的行动指南，它是一个组织将其人力资源管理的主要目标、政策以及程序整合为一个有机整体的某种模式或规划的产物。
2.构建良好的资源管理战略的作用●有助于企业聚合资源；●有助于企业根据自己内部的势和劣势、外部环境的变化以及竞争对手预期采取的行动，将这些资源合理地分配到每一个部门。
【举例】联邦快递公司✧战略目标之一：通过组织承诺度较高的员工来达到高水平的客户服务质量以及较高的利润率。
✧人力资源管理目标：努力培养一支具有较高组织承诺度的员工队伍，最好是塑造一个无工会介入的工作环境。
✧具体的人力资源战略：①通过各种管理机制（如特定的争议处理程序）来进行良好的双向沟通；②把那些不具有以人为本价值观的潜在管理者筛选出去；③提供具有高度竞争性的薪资以及绩效奖励；④公平对待所有的员工并且对所有员工提供保障；⑤利用内部晋升和各种员工开发活动，为所有员工提供运用技能和发挥才能的机会。
【回顾】组织的总体战略通常可以划分为两个层次：一是组织的发展战略或公司战略，解决的是组织是要扩张、稳定还是收缩的问题。
包括成长战略、稳定战略和收缩战略三种；二是组织的经营战略或竞争战略，解决的则是如何在既定的领域中通过一定的战略选择来战胜竞争对手的问题，划分为创新战略、成本领先战略和客户中心战略三种战略。
四、人力资源战略与人力资源管理实践选择1.职位分析：获取关于职位的各种详细信息的过程，2.职位设计：决定应当将哪些工作任务划归到某一特定职位。
【注意】随着全面质量管理和质量圈等各种员工参与计划的引以及组织对于员工的灵活性的要求提高，许多职位所承担的工作任务范围都在不断扩大。
1.招募：企业为了完成潜在的员工雇佣任务而对求职者进行搜索的过程。
人力资源管理(第2版)2-战略性人力资源管理
组织的核心能力是什么？
国内管理学界对核心能力的研究认为：企业核心能力就是无形资产， 主要包括技术、技能和知识
独特性= 社会的复杂性+ 原因的模糊性
多种能力相互 整合而成
特征
价值性
难模仿性
价值=收益/成本 >1
独特性
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人力资源管理(第2版)2-战略性人力资 源管理
战略性人力资源管理基本概述
战略性人力资源管理是指：
为了使组织能够达到目标，对人力资源各种部署和活动进行计划的模式
战略性人力资源管理基本概述
战略型人力资源管理的基本目标： 为企业提供一种方向感，让组织和个人的利益都能获得满足 战略型人力资源管理的基本理念： 以资源为本，特别是以其它竞争对手无法模仿的人力资源为本
公司的经营战略层面 职能战略层面
在环境和战略既定的情况下 组织结构成为重要因素
常见的模式
高层管理者的决策能力
直线职能式 事业部式
混合式
矩阵式
员工的执行力
几种常见的组织模式的比较
战略性人力资源管理的核心 在于如何从企业现有人力资源存量中培养、锻炼出一支具有核心竞争力 的员工队伍
企业战略性企业战略性，人力资源管理解决方案的核心 核心是价值链管理，成败在于激励机制和沟通机制
为绩效付薪
识付薪
人力资源管理实践获取竞争力模型
有两种方式可以创造竞争优势：
第四章战略性人力资源管理-第一节战略性人力资源管理及其实施过程(二)
二、人力资源管理与战略规划和战略执行★（一）人力资源管理与战略规划1.战略规划的主要任务（3）组织就需要选择有助于组织实现战略目标的总体战略。
2.人力资源管理在战略规划过程中的作用（1）一家企业的战略规划过程通常发生在高层，一般是由一个战略小组决定的。
（2）战略规划的每一个步骤都会涉及与人有关的问题。
因此，人力资源管理职能需要参与战略决策的每一个步骤。
第一，在组织所要进行的外部分析和内部分析中，有很多方面都是与人有关的。
第二，在对组织面临的外部机会和威胁进行分析方面，如果组织的人力资源管理职能能够通过一些公开的信息和合法的招募面试渠道，了解外部劳动力市场的变化、国家政策的变化，甚至竞争对手在组织结构设计、人力资源管理体系调整、高层人员的职业发展轨迹等方面的信息，就可以为组织的战略决策作出直接的贡献。
第三，在兼并、收购、重组的过程中，人力资源管理职能还可以通过对兼并对象的高层管理团队以及人力资源管理状况、价值观和组织文化等因素的分析，帮助组织判断是否应当完成某一项兼并、收购和重组活动。
第四，从组织进行内部的优势和劣势分析的角度来看，人力资源管理职能同样能够为组织提供有价值的帮助。
它可以通过对组织内部人力资源状况的优劣势分析，帮助组织战略策者认清某种战略是否有可能取得成功，从而避免采用不可能得到内部人力资源支持的所谓"最优"战略。
3.人力资源管理与战略规划之间的联系★总的来说，在人力资源管理职能和战略规划职能之间存在四种不同层次的联系，即:行政管理联系、单向联系、双向联系以及一体化联系，如图4-3所示。
图4-3战略规划与人力资源管理之间的联系行政管理联系★单向联系★双向联系★一体化联系★【例题】战略规划与人力资源管理之间的联系上，建立在战略规划职能和人力资源管理职能之间的持续互动基础之上的是（）。
A.一体化联系B.双向联系C.单向联系D.行政管理联系【答案】A【解析】战略规划与人力资源管理之间的联系上，一体化联系是建立在战略规划职能和人力资源管理职能之间的持续互动基础之上的，而不是有一定先后顺序的单方向推进过程。
HR1-人力资源规划
1.人力资源战略状况是制定企业战略的出发点。
制定经营战略时，需要评估企业人力资源现状，并根据企业内外部劳动 力市场预测未来人力资源配置状况。
2.人力资源战略的实现是实现企业战略的途径。
人力资源战略对经营战略的支撑，体现在三个层面： 战略层、管理层和操作层。 促进企业的可持续成长和发展，两者需要彼此协调与匹配。
20世纪80年代，美国，Wright & McManhan （赖特．麦克马洪） 定位于在支持企业战略中充分发挥人力资源管理的作用和职能。 企业能够实现目标所进行和采取的一系列的 有计划、具有战略性意义 的人力资源部署和管理行为。
第一节 战略人力资源管理概述
一、战略人力资源理论的主要代表人物 二、战略人力资源管理对职能人力资源管理的颠覆 三、战略人力资源管理研究方法 四、战略人力资源管理面临全球经济一体化的挑战
诱导战略、投资战略和参与战略。 为实现四种目标：贡献、组合、能力、承诺。
二 人力资源战略选择
三）综合模型
综合模型是根据人力资源获取和控制方式两个维度来划分人力资源战略，分 四类。
结果控制 过程控制
从内部获取 承诺战略
家长式战略
从外部获取 自由战略 次级战略
总体上，大多数企业所采取的人力资源政策与主导HR战略相符；微观上， 企业可能针对不同的员工采取不的的措施。
二 人力资源战略选择
三）综合模型
从内部获取 结果控制
战略类型 承诺战略
特征 缺乏管理能力。激励、培训
过程控制
家长式战略
通过多任务小组和团队生产方式开 发能力，提供就业保障
从外部获取
战略类型
特征
战略人力资源管理名词解释-赢在路上
《人力资源开发与管理》名词解释复习汇总1.人力资源：是指在一定区域范围内，可以被管理者运用产生经济效益和实现管理目标的体力、智力与心力等人力因素的总和及其形成基础，包括知识、技能、能力与品性素质等。
P72.人力资源管理：是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、绩效考评、合同管理与薪资报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。
P183.战略人力资源管理：是指组织为能够实现目标的行为所采取的一系列有计划、有战略意义的人力资源部署和管理行为。
（选：这个定义突出了四个含义：重要性；系统性；战略性；目标性）P284.职能人力资源管理：根据组织的任务目标，按照既定的人力资源配置职能进行的管理活动，其特点在于他的规范性、专业性、从属性。
5.人力资源开发：是指开发者通过学习、教育、培训、管理、文化等有效方式为实现一定的经济目标与发展战略，对既定的人力资源进行利用、塑造、改造与发展的活动。
P456.人力资源开发战略：是指组织为了一定的组织目标，通过培训、职业开发、组织开发等多种形式，促进员工与组织共同成长，提高组织绩效，进而实现组织可持续发展的过程。
（人力资源开发战略的特点：前瞻性；服务性；全局性；系统性；弹性；动态性。
）（和在一起可能出简答题）P507.工作设计：根据组织目标要求与工作者个人需要而采取的对工作特点、工作方式、工作关系与工作职能进行规划与界定的过程。
8.工作轮换：是让员工从一种工作岗位转移到另一个工作岗位，保证工作流程不受严重损失。
9.工作扩大化：是扩大原有的工作岗位的职责范围与任务，是工作任务与职责数上的增加。
10.实践锻炼法：是通过把被开发者派往到特定工作环境与岗位中，接受某种影响与见识，进而达到提高思想觉悟、能力素质或者技能的目的。
11.工作分析：是对组织中某个特定工作职务的目的、任务、职权、隶属关系、工作条件、任职职格等相关信息进行收集与分析，以便对该职务的工作作出明确的规定，并确定完成该工作所需要的行为、条件、人员的过程。
夯基垒台守正创新做好新公司人力资源管理工作
管理科夯基垒台守正创新做好新公司人力资源管理工作◎步衍溯创业维艰，征途漫漫。
人力资源管理的最佳搭建时期正是企业建立初期，它从一开始就伴随企业共同成长和发展，目的是让企业能够长期处于健康状态，持续壮大，稳健发展。
那么，新公司具体如何做好人力资源管理工作，至关重要。
一、人力资源管理的重要意义综合国力竞争说到底是人才的竞争，企业的竞争更是需要人才作为引领和支撑。
习近平总书记提出了加快建设世界重要人才中心和创新高地的战略目标，擘画了新时代人才工作的宏伟蓝图，作出了三步走的战略安排，为人才事业发展指明了前进方向。
习近平总书记在讲话中首次提出打造“国家战略人才力量”，这是实现高水平科技自立自强的重大部署。
科技型新公司更要把“国家战略人才力量”作为“国之重器”来抓，进一步发挥我们的科技优势，深耕技术创新领域，提升以技术创新为核心的人才竞争力，加大产学研联合攻关，充分发挥技术引领和支撑作用，着力打造战略科技人才和创新团队。
从国际形势来看，环境风云诡谲，为在新一轮全球产业结构调整中抢占制高点，许多国家都大力引进开发高端人才、增强核心领域创新能力，各国对人才资源的争夺日益激烈并趋于白热化。
中美贸易战、疫情常态化加剧了对人才流动的影响，对于新公司引进高端人才带来了一定影响，对人力资源管理的需要显得尤为迫切。
从国内形势来看，在新发展格局下，知识创造和技术创新进程不断加快，新的科技革命和产业变革呈现加速态势，人才成为更为紧缺的资源。
经过经济社会这些年的发展，更多领域都产生了巨头甚至寡头公司，在人才的引进、培养、激励方面较为成熟。
对于新公司来说，没有较高的品牌知名度，没有雄厚的资本作支撑，吸引人才的压力尤为突出。
从企业发展来看，新公司一般处于市场化程度非常高的行业领域，甚至和很多央企、地方国企、大型民企等去竞争，市场竞争进入“红海”，人才竞争也日益激烈。
竞争对手们纷纷制定人才政策，挖掘人才资源，给新公司的压力会更大，新公司更要认清形势，在战略性人才队伍建设和战略性人力资源管理上下功夫，像业务发展一样“策划、投资、建设、经营”各领域的专业人才和复合人才，通过统筹谋划、调查研究，大力探索人才发展新路径。
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组织能力 人才
问题 我们的员工具有实施这项业务战略所需要的能力与忠诚吗？
得排 分序
速度 我们能够迅速采取行动，尽快完成我们的理念和工作方式吗？
共同理念与品 我们的文化或独特性，能否反映我们的理念和工作方式 牌识别一致性 客户和员工是不是认同？
责任
我们对高绩效的重视程度，是否足以确保战略能够得到顺利执 行？
路漫漫其修远兮,
员工思维模式评估
员工思维模式：我们的员工是否有合适的思维模式来实现 经营战略？ 组织审核指标（整合绩效管理）：
－平衡的绩效指标，推动全面完整的目标 －绩效计划经员工讨论和认同 －绩效评估质量 －奖励与绩效评估挂钩 －你是否清楚自己的绩效需要达到怎样的一个水平？ －你是否看到绩效结果与奖励／生涯发展之间有明确的联系？ －当员工履行工作职责时，ＸＹＺ是否重要的行为和决策指引？ －客户满意度在这家公司是否总要优先考虑？
成功企业需要合适的战略和合适的组织。
Successful enterprise need right strategy and right organization.
路漫漫其修远兮,
何谓组织能力？Definition?
(Org. capability =competition DNA Create value for the customers 、better than the competitor 、sustainable and deeply rooted in the organization instead of individual )
7. Talents/Speed of decision on greate change and action /Common ideology and brand identification.accountablity /Coordination .
路漫漫其修远兮,
组织能力包括那些方面？
7. 领导力：擅长在整个组织中培养领导者 8. 紧密外部联系：擅长和目标客户建立持久的信
组织能力常见的表现？
1. 人才：擅长吸引，激励并留住忠诚能干的员工; 2. 速度：擅长迅速作出重大变革并采取行动; 3. 共同理念与品牌识别一致性：擅长保证员工和客
户对我们组织持有一致的正面印象，并获得一致 的良好体验; 4. 责任：擅长激励员工取得高绩效，淘汰落后者; 5. 协作：擅长跨部门的合作，以确保效率与优势; 6. 学习：擅长产生并推广重大创意，吐故纳新;
从战略到组织能力建设-战略人力资源管理
路漫漫其修远兮,
要点：
企业成功= 战略 × 组织能力
错误战略/商业模式 错误组织 Success= strategy times organizational capabilities
wrong strategy/business model wrong org.
技术 关键资源和资产
数目：专注（2-3个突出的 ）
范围：整体公司（非部门） 判断：客户
组织能力框架可确保组织／人才与公司的战略方向协调一致 ； 然而，组织能力的成功建设需要三群人共同承诺和努力：
重视、坚持 、要求
ＣＥＯ
人事/战略/信息部门
制度、工具、 流程、平台
路漫漫其修远兮,
直线管理者
时间、 精力
任关系 9. 战略一致性：擅长表达并共享战略观点，涉及
三个层面---思想，行动和流程 10.创新：在内容和流程两个方面都擅长去尝试新
的做法 11.效率：保持高质量的同时,擅长控制成本
路漫漫其修远兮,
组织能力的构成要素：
3、员工配置 4、培训发展
能不能够？
员工思维 模式
组织 能力Biblioteka 允不允许？员工 能力
协作 我们在通过协作来获得效率和优势这个方面做得怎么样？
学习 领导力 客户联系 战略一致性 创新 效率 路漫漫其修远兮,
我们擅长构思具有影响力的创意，并将它们推广到其他部门吗 ？
我们有没有这样一个领导力品牌，能够指引经理们确定工作目 标以及找到实现这些目标的方式？
我们是否与目标客户建立了持久的信任关系？
Refers to the result the organization invested in staffing ,training ,salary and motivation as well as communication and other HR fields .
战略方向
路漫漫其修远兮,
） －对培养员工能力的投入（每年培训天数；轮岗；指导／教辅） －自愿离职比率 －骨干人员的留住率（关键人才、高潜力） －开除表现差的员工（对绩效最差的５％人员实施）
员工调查：
－我们所雇用的员工是否具有有效履行工作职责的必备能力？ －员工是否从公司得到了充分的培训，能够把工作做得更好？ －公司是否能够留住关键人才确保高质量的工作表现？ －公司是否会以公平的方式很快开除表现差的员工？
我们的员工对于怎样实现公司战略是否做到了思想、行为和流 程上的统一？
我们在产品、战略、渠道、服务和行政管理方面的创新做得怎 么样？
我们能否通过对流程、人员和项目进行严格的管理来消减费用
员工能力评估
员工能力：我们的员工是否具备必要的能力来实现企业经营战略？
组织审核指标（外聘、培养、留才、解雇） －吸引／挑选最优秀人才的能力（筛选比率：应聘人数／招聘人数
员工治理 方式
路漫漫其修远兮,
如何进行组织能力审计？
能力审计可以帮助你评估（并最终增加）组织的 无形资产。首先选择一个业务单元（工厂、部门、地 区、区域、行业），然后使用下面的问题作为指南， 来评估该单元在每项能力上的表现（0=最差；10=最 佳），并根据需要做多大的改进对各项能力进行排名 （1=最优先，2=其次，依次类推）。在这个过程中， 要时刻牢记自己的整体业务战略。
路漫漫其修远兮,
员工治理方式评估
治理方式：我们是否有合适的组织机构、流程和ＩＴ基 础设施来实现企业经营战略？
组织审核指标：
－管理层次的数量 －主要流程所要求的审批数量 －管理人员／员工人数比 －跨部门合作的投诉／冲突数量
员工调查：
－我们是否授权一线人员做好工作？ －我们是否简化核心流程，使其标准化，以提供一致和可靠的服务 ？ －ＩＴ系统是否能让你把工作做得更快、更好？ －我们是否围绕客户要求来组织工作？ －我们是否能在各个部门之间实行有效合作？