分层分类的战略性人力资源管理模式(四)

分层分类的战略性人力资源管理模式（四）人力资源规划。

人力资源规划是进行企业人力资源的供需预测，并使员工供给和需求达到平衡的过程。

一项有效的人力资源规划既能为企业发展提供充足的员工，同时又能防止冗员的产生。

这是企业经营顺利进行的前提•也是企业获取竞争优势的基本保证。

工作分析。

通过搜集工作岗位的相关信息，明确界定每个岗位的责任、任务或活动。

一份精确的工作说明书可以规范员工的生产经营活动。

有利于最大地发挥每个岗位的功效，提高企业产出，从而增强企业的竞争力。

招聘。

人是竞争的源泉，优秀的员工能提高生产效率，提供优质服务，降低生产成本。

增加企业价值。

因此，挑选和录用合格乃至优秀的员工是企业占据竞争主动地位的重要环节。

许多企业都十分注重员工的招聘方式，以求最快最省地找到最合适的员工。

比如，有的企业采用本企业员工举荐的方式招聘新员工，既能节省费用，又能快速地找到企业所需劳动者。

培训。

培训分为岗前培训和在岗培训。

岗前培训是对新员工进行职业教育，使其具有基本的职业素质；在岗培训是结合员工工作中的表现，进一步开发和提高其工作能力。

良好的培训能提高员工生产效率。

培养稀缺性人力资源，当企业员工的技巧、知识和技能与竞争对手截然不同时，就是一种有竞争优势的资源。

比如美国摩托罗拉公司为了获得高于竞争者的优势。

不惜以巨大的投资来培训最优秀的员工，被称为公司培训的“金本位”。

绩效考评。

绩效考评能识别员工们由于缺乏能力而导致的任何绩效不足•从而对症下药，制定绩效改进方案•提高员工工作技能。

此外，对于在考评中表现优秀的员工，企业给予晋升、加薪等多种方式的奖励，使员工产生满足感和成就感，进而进发出更大的工作热情。

这一切都能带来员工工作绩效的增长，提升企业在市场竞争中的实力。

激励。

激励的过程，实际上就是人的需要的满足过程，员工的表现受感情、情绪与态度的影响很大，他们在工作中产生的满足感会直接影响工作绩效。

由于人的需要是多层次、多类别的，企业中的员工不仅受物质奖励的激励，而且也受各种不同的社会和精神因家的激励。

因此•应根据不同员工的不同情况，采取不同的激励方式，使合理的需求都能得到相应的满足，以充分调动员工的积极性，提高企业业绩。

员工的内部管理，员工内部管理过程是一个企业人力资源的精心组织过程•当员工的才能在工作中被恰当地组合和运用•用其所长避其所短时，员工的潜能得到了充分发挥，人力资源也就具有了竞争优势。

比如•日本丰田公司采用工作轮换的方式来训练员工•通过让员工轮换担任若干种不同工作的作法，考察员工的适应性，将其安排到最能发挥能力的岗位上。

薪酬和福利。

薪酬和福利对竞争优势的影响表现为两方面。

一方面•当劳动成本过高时，适当削减薪酬和福利可以降低成本•在竞争中取得成本领先的优势；另一方面，要想在日益激烈的市场竞争中占有一席之地，必须拥有优秀的人力资源•合理的报酬和福利正是吸引和留住员工的重要手段。

人力资源保护。

人力资源保护通过各种法律措施、经济措施、行政组织措施以及技术措施等，对人力资源在生产和开发、配置和使用等方面提供保护。

人力资源保护能增强员工对预期风险的心理保障意识相安全感，使员工全身心地投入工作，为企业利益付出额外的努力，促进企业战略目标的实现。

人力资源管理诊断。

人力资源管理诊断通过对人力资源战略实践活动及其效果的评估，能及时发现问题，纠正错误，使人力资源战略与企业战略保持一致，为企业获取竞争优势服务。

企业文化自从威廉•大内1981年出版《Z理论》以来，企业文化的研究掀起高潮。

Schein认为企业文化应是：特定群体所发明、发现和发展的，用于学习和应付外部环境及内部整合问题的基本假设形式，并成为教育员工用以认知、思考和感受组织问题的实际方式。

Schein 把企业文化划分为表面层、应然层和突然层三个水平。

他认为企业文化主要有两个功能：外部适应和内部整合、外部适应是指处理组织外的各种问题，努力达到组织目标的过程；内部整合关心集体的创造性以及促使组织成员初谐地一起工作和生活的方法。

此前，Cotgrove 从传统的社会学角度，把文化看成“一个让会系统中成员共同分享的规则和价值观”。

在企业文化的研究方法上，triandis 超出文化的五准度模型，Triaodi 朔集体主义一个人主义模型。

Quinn等R喉出企业文化可以从两个维度（即灵活度和重，Ct点）和四个因素即支持方向、革新方向、规则导向和目标导向进行研究。

由于企业文化具有多层次的特质，因而改善企业文化是组织发展的重要措施。

企业文化是组织创新的重要组成部分，与组织战略性变革密切相关。

企业文化是管理者影响和指导组织运营的杠杆。

企业文化对组织、部门和个体形成压力，进而作出行为模式的选择。

人力资源战略研究从人力资源战略内容和人力资源战略管理过程着手。

人力资源战略内容研究一般从人员选拔与配备、人员培训、工作绩效考核、职业发展与晋升、报酬与奖金制度、员工参与管理、工作质量管理等方面入手，而人力资源战略则包含计划、实施和控制（包括评价）三个方面。

人力资源战略计划因素指在战略管理中突出计划性或制度性．认为企业能够把握内外环境并能作出导致成功的决策。

人力资源战略实施因素在战略管理中突出入力资源战略的厘接产出（如工作绩效，而较少关注其它产出参与、培训、职业发展相文化建设），同时认为企业无法为长期生存作出计划，管理者对战略（紧急的战略）尽可能多地从实用的妥协的角度考虑而不是去寻找最优的战略。

入力资源战略控制因素指在人力资源战略过程中考虑系统包括社会环境、参与者的作用，它所指向的是多目标或复合的功能，并注重用利学的方法实施战略。

企业通过操纵环境因素并实现为组织目标服务。

狭义的人力资源战略管理是根据企业战略的需要进行人才的吸引、维系、开发、激励等。

而广义的人力资源战略管理不仅仅包括对人才的吸引、维系、开发、激励等，还包括对企业文化的调整变革和对组织结构的再造，以更好的管理和使用人力资源支持企业战略的实施。

企业的人力资源战略是对企业战略的实施起支持作用的，因此，企业的人力资源战略就必须和企业战略保持一致，根据企业的人力资源现状，确定如何对企业战略进行有效的支持。

根据人力资源战略实施的人力资源战略管理主要包括企业文化的支持，组织结构的支持，人力的支持，以更好的管理和利用人力资源实现企业的战略目标。

1．文化的支持：为人力资源战略的实施提供文化支持包括两个方面：企业文化的变革和塑造员工的期望。

作为组织基础的企业文化必须要适应战略变革的需要，改革将组织结合在一起的价值观、信念、规范等等，为企业战略的顺利实施提供文化的支持。

有关的变量包括：是强调合作还是竞争；是鼓励风险创新还是认同沉稳扎实；是强调一致还是鼓励多样化；是不是以客户为导向等等。

要根据企业战略的需要，使企业文化符合战略的方向。

企业文化中那些支持新的经营战略的方面要保持和不断的发扬，而与新的战略相矛盾的方面也应当得以确认和改变。

沙因(Schein) 指出，如下因素对于连接企业的文化与经营战略最为有用：(1)在招聘和社交活动中应用的对企业宗旨、章程和纲领的正式陈述。

(2)企业布局，外表和建筑的设计。

(3)树立榜样，以及由企业领导进行的教育和培训。

(4)明确的奖励和级别制度及提升标准。

(5)有关关键人物和事件的故事，传说和格言。

(6)企业领导的工作重点，手段和控制方式。

(7)企业领导对关键事件和企业危机的反应。

(8)企业组织的设计和构造方式。

(9)企业组织系统和工作程序。

(10)企业人员的招聘、选用、提升、退休等方面的工作标准。

2．组织的支持组织的支持包括两个方面，即工作流程的重新设计和组织结构的再造。

在进行工作流程的重新设计和组织结构的再造时，不仅仅要考虑到管理的跨度与层次，集权和分权，信息沟通渠道、企业内部各部门各岗位的分工等因素，还要考虑现有的人员如何适应新的工作流程和组织结构，以及对员工价值观、企业运作风格的影响。

企业的业务流程就是企业集合各类生产要素，制造顾客所需产品的一连串活动，一般来说，顾客有需求，企业的作业流程才有起点，企业的一切运营才有意义。

对企业的改革要以流程为导向，即以顾客需求为中心来组织工作，恰当的组织分工，使分工后的每一环节对最终产品都能产生顾客所需要的价值。

所谓企业组织结构，就是企业组织这一系统的构成形式，即目标、协同、人员、职位、职责、相互关系、信息等组织七要素的有效排列组合方式。

简言之，就是把企业的目标任务分解为职位，再把职位综合为部门，由众多的部门组织垂直的权力系统和水平工作协作系统的一个整体机构。

组织结构是企业的组织意识和组织机制所赖以存在的基础。

组织化有两个基本的原则：一是责任和权限原则；一是例外原则。

组织结构包括几个基本的类型：直线制组织结构、职能型组织结构、事业部制组织结构、矩阵型组织结构以及网络型组织结构等等。

明茨伯格指出，符合战略需要的组织再造是指既要能适应环境的需要，又要能保持组织内一定程度的连贯性，以及使人懂得如何行动的各种职能和流程的整体性。

3．人才的支持人才的支持主要是指要建立人才的配置机制、开发机制、激励机制和维系机制。

要想吸纳维系优秀的人才，并激发其积极性和主动性，为企业战略的实施提供人才的支持，就必须建立和完善这四种人才机制。

工作分析、进行人力资源规划，制定人力需求计划并开展人员招募工作、对人力资源进行有效的配置、员工培训与开发、员工职业管理、薪酬管理、奖金和福利的提供、工作绩效管理、员工的健康与安全、企业文化的建设以及建立和维护良好的劳动关系等等这些人力资源管理的职能包含在这四种机制中。

企业要做到：(1)要对企业人力资源总体情况进行统计分析，并紧密结合企业的战略对人力资源的供给和需求进行预测和规划，为企业的培训、招聘、甄选等活动做好准备，使企业能够有充足的人力资源储备，满足企业发展的需要。

同时，在吸纳优秀人才的时候，不仅仅关注其素质能力是否符合企业的需要，还要看他的价值观是否能与组织文化相融合。

(2)企业不仅仅要把人力资源进行最有效的配置，而且还要为员工的发展创造机会，提供一个舞台，让他们能够在企业中最大限度的体现自我价值，实现事业追求，参与决策、更多的责任、个人成长的机会、更大的工作自由和权限、更有趣的工作以及多样化的工作活动等等，满足员工自我实现的需要，对员工进行有效的激励。

(3)企业要能够重视员工的个体成长和职业生涯的发展，注重对员工的人力资本投入，健全人才培养机制，为员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，为企业积累巨大的知识财富，成为企业强大的竞争利器。

(4)必须建立企业与员工的战略伙伴关系。

企业应充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的上升道路。

(5)建立动态目标管理的绩效评估体系，将员工的个人目标与企业的战略目标有机的结合起来，更好地引导员工来实现企业的目标。