奈飞文化手册脑图说课讲解

合集下载

产品经理-在一起时拼尽所能,离开时好好再见奈飞8大文化准则

产品经理-在一起时拼尽所能,离开时好好再见奈飞8大文化准则

在一起时拼尽所能,离开时好好再见奈飞8大文化准则奈飞的文化怎么在中国推向市场,有哪些中国人能够学到的东西?本文针对这个结构性问题,进行了详细地经验共享,希望能对你有所能够帮助。

大家好,我们今天讲的是《奈飞文化手册》,看起来本来是企业文化这回事,但从根本上来讲,是我们要探讨“未来组织怎么建设”的问题。

眼下我们很多人中曾还是生活在组织中,组织未来怎样运作、其模式怎样?能不用更加人性化、更加敏捷、更加促使我们发挥创造力、帮助我们持续学习茁壮,以及在未来,组织如何保持自身竞争力?这是我们面临的一个非常重要的结构性问题。

其实,我们所认识的很多组织都存在着非常严重的。

大家可以想一想:在你的组织当中,你目前最讨厌哪一点;如果把家也作为组织机构,极其让你不喜欢的是什么。

对这些问题,相信很多人缠绕植物有自己的意见。

也就是说,一个小型的团队包括一个家,都可能会有你偏爱的地方,也有你不喜欢的地方。

我们在研究未来组织的时候,就要所研究这些问题。

我们看未来组织,一定要高度满足两个目标,这目标也是我们探索未来组织或者未来组织文化、风险问题企业文化当中一个非常关键的问题。

第一个目标是竞争和生产力的需要。

这个组织能不能在和持续经营的过程当中,很好地发挥作用?第二个目标是人的发展的需要。

这个组织能不能帮助我们充分释放潜力,能不能符合我们人性的人性发展战略?我在这里特别讲一讲关于“人性”的目标,它有哪些需要通过组织来实现呢?前段时间北大汇丰商学院创讲堂有一个演讲者·希伯尔,他是统整心理学的全球大师。

他讲人大概有两个B是很重要的:第一个叫Belonging,就是人的归属感很重要,因为任何人都有归属到一个小的团队或者一个大的组织当中的需要。

这个归属,不只是讲你目前在团队当中的法定角色。

很多时候,你虽然是一个团队所定中才的法定成员,但周围人都不接纳你,很多事情都不带着你爱玩。

这时,你就时会产生失落感,就没有办法满足自己归属这方面的需要。

Netflix文化精髓讲解学习

Netflix文化精髓讲解学习
“没有休假制度的规定” 在Netflix我们也没有着装规定,但也没有
人光着身子来上班。 教训:你不需要为每样事情都制定规则
没有休假规定不等于没有假期
通过讨论休假,Netfilx的领导层设立了很 好的榜样,然后回来激发出大的创想
自由与责任的其他一些例子
围绕员工如何花销,如何出差, 可以接受何种馈赠等等,大多数 公司都会制定复杂的政策。
大多数公司伴随成长而来的是缩减员工自由
企业越来越大 职业自由度越来越低
接着市场变了
由于新技术或者新对手或者新商业模式的 出现,市场变了。
前述公司不能快速适应 因为员工们已经极端适应既有的流程作业,
对流程的依靠是系统价值的核心。 这样的公司将会痛苦地被碾成昨日黄花。
貌似更糟的第三种选择
通过保持公司小型化而保存创新能力,但是因此 失去市场影响力。
优秀的情景管理
和公司目标或者功能性目标相关联 相对优先权(多么重要/时间多么紧迫) 决定性的(现在必须) 锦上添花的(等你做到了) 依据精度和纯度的水平 无错的(信用卡操作) 相当好的/可纠正错误(网站) 粗糙的(实验性的) 重要的相关利益人 重要的指标/界定成功标准
——灵活运作的那一部分能够激发和吸引创造力
关键点:以超过复杂度提升的速度 提升人才密度
高绩效人才的密度 商业复杂度
提升人才密度
支付市场最高薪酬 用自由吸引高价值人才产生巨大影响 强化高效能的企业文化
将复杂度增长降至最小
用少数大产品取代数量众多的小产品 消除让人分散精力的复杂度(藤壶) 警惕效率优化所带来的复杂度和僵化度增
但……
——在创新型行业里并非如此。
好流程.坏流程
好流程帮助人才搞定更多事情
——当你在升级代码时让其他人知道 ——在每个季度都按照预算花钱,这样就不用频

奈飞企业文化的八大准则

奈飞企业文化的八大准则

奈飞企业文化的八大准则2019年05月24日全球流媒体巨头奈飞可谓是当今世界最炙手可热的公司之一,其企业文化尤为受人追捧。

奈飞前首席人才官帕蒂·麦考德出版了一本《奈飞文化手册》,提出了八条打造高效企业文化的准则。

第一,只招“成年人”。

令人不可思议的是,公司允许同事自己决定什么时候休假,完全自己说了算,只需要跟直接领导说一声。

奈飞就是相信员工会对自己的时间负责,而前提是相信员工是一个有能力安排好工作和休息的成年人。

成年人还有很多特质,像不会只是抱怨问题,而是会自己解决问题,且懂得纪律的重要性等等。

麦考德说:“伟大的团队是,每一位成员都知道自己要去往何方,并愿意为此付出努力。

伟大团队不需要靠激励、程序和福利待遇,靠的是招聘成年人,渴望接受挑战的成年人。

”第二,要让每个人都理解公司的业务。

如果员工做了愚蠢的事情,要么是未被告知相关信息,要么是被告知了错误信息;高层管理者以为分享业务遇到的麻烦会加剧员工的焦虑感,但其实更让人焦虑的是对信息一无所知。

尽量告知员工他所处环境中的所有信息,然后由他来判断怎样行动是最合理的,而不是只告诉他你认为他需要的信息,让他严格按照指令来行事。

第三,绝对坦诚,然后获得真正高效的反馈。

商业领域最有价值的洞见之一,就是礼貌而诚实地告诉员工真相并非一件残忍之事。

奈飞的文化支柱之一,是要开诚布公。

如果某个人对另一名同事有意见,最好的方式就是当面沟通。

既然是成年人,就应该有能力听真相。

第四,只有事实才能捍卫观点。

观点当然可以人人都有,但是事实是什么就是什么,在大多数情况下却没有观点那么多样。

在奈飞员工可以有自己的意见,也可以为自己的意见辩护,但意见要始终以事实为依据。

没有事实支撑的意见,就是没有价值的。

商业上的一个巨大危险就是:有人因为自己强大的“说服力”赢得争论,而不是依靠合乎事实的观点。

为什么这是巨大危险?因为商业是最讲究用结果说话的,而不是看谁赢得辩论。

第五:从现在开始,组建未来需要的团队。

奈飞文化手册摘要(读书笔记)

奈飞文化手册摘要(读书笔记)
最重要的任务之一:招入优秀的能力建构者,那些知晓如何建立一支优秀团队的人 你应该从未来的规划出发,建立一支理想的团队:确认要解决的问题,确认解决问 题的时间期限、确认成功解决这些问题的人选,并确认这些问题他们该怎么做。然 后问自己,需要作出哪些准备,以及需要招入什么样的人?
你建立的是团队,不是家庭 企业领导者需要持续不断地搜寻人才,对团对进行重新配置,我们要求,招入谁、 解聘谁的决定必须建完全建立在团队绩效的基础上,目的是确保公司的成功 为确保公司所需要的变革速度时,让每个人都理解团队需要持续“进化” 对于团队领导者来说,培训员工和发现他们的增长潜力是至关重要的技能,尤其是 员工的才能并未显现出来,甚至连他们自己也不知道 究竟是从公司内部提拔还是从外部招聘一名高绩效者,我们的经验是看这项有待完 成的工作是否需要内部人员所不具备的专业技能,或者在这项工作所属的另一,我 们自己是否就身处创新前沿? 有些人永远无法成长为未来组织中的高绩效者,主动让他们离开
作为一名领导这,必须做一些难做的是来维护公司的文化
为反馈提供多种机制 年度反馈日:每年向公司全员发送一次“开始、停止和继续”反馈
坦承成绩,更要坦承问题 向全员分享公司遇到的困难,帮助员工真正深刻的理解业务面临的挑战 无论如何你都不能向员工隐瞒真相,隐瞒真相或半真半假只会引来他们的鄙视
领导者能够坦承错误,员工就能畅所欲言 员工应该了解,永远不要向上级主管隐瞒问题或信息 作为领导,应该身先士卒,用行动来表明。如果领导者不但坦然接受错误,而且乐 于公开承认错误,他们就是在向团队发出强烈的信号,请畅所欲言。 你并不总是绝对正确的,而且满足于正确可能会非常危险 鼓励员工把问题摊开来说的一个最好办法,就是让员工看到那些畅所欲言的人都安 然无恙
本章小结:如何做到让每位员工都理解公司业务 1.建立新员工大学,保持沟通的强节奏。 2.双向沟通,为员工提供向所有管理者提问的机会。 3.让每-位员工了解,他为客户带来的体验是如何直接影响公司利润的。 4.如果只选择一门课程面向公司全员开授,请选择公司业务运作和客户服务的基本知 识。 5.最好的福利,是让员工有机会去更好地了解业务和客户。

《奈飞文化手册》读后感

《奈飞文化手册》读后感

《奈飞文化手册》读后感《奈飞文化手册》全面反映了奈飞在文化建设上的理念及采取的措施,从管理者视角出发,读来很有冲击力。

该手册共分为三个部分,第一部分主要讲述了公司应选择哪些人,第二部分主要讲述了公司如何管理选择的这些人,第三部分主要讲述了如何组建未来需要的团队。

第一部分包括第一章、第六章和第八章。

第一章认为应只雇用、奖励和容忍完全成熟的成年人,让员工加入到让他信任和钦佩的同事团队中,打造尽可能简洁的工作流程和强大的纪律文化,在这个基础上给团队最好的、最具备执行力的创作者自由空间,让他们可以实现自己的理想。

第六章是雇用高度匹配的员工。

用人经理是首席招聘人员,招聘高绩效者是他最重要的工作。

招聘优秀人才不是招聘“一流选手”,而是为岗位需求找到最佳匹配人员。

确保每一个对业务至关重要的岗位上,都有一位一流人才。

主动让那些已经很出色的人离开,以便给顶尖人才腾位置。

第八章是终身雇用制的消失。

如果员工的表现不够好,及时告诉他们要么纠正过来,要么去一家新公司。

不要把与工作不再匹配的员工归结为失败者;不要给员工无法实现的承诺,这只会让他们感觉自己被背叛了;积极地帮助离职员工找到新的好机会。

第二部分包括第二章、第三章、团队内部的沟通机制、第七章。

第二章要让每个人都理解公司业务,具体方法是建立新员工大学,保持沟通的强节奏;双向沟通,为员工提供向所有管理者提问的机会;让每一位员工了解他为客户带来的体验是如何直接影响公司利润的;面向公司全员开授公司业务运作和客户服务的基本知识;让员工有机会去更好地了解业务和客户。

第三章做到绝对坦诚,公司要有一套透明的反馈系统,人前人后要做到言行一致;公开批评,面对面沟通是解决问题的最有效方法;管理者能够坦承错误,只有这样员工才能够畅所欲言。

团队内部的沟通机制包括沟通技巧上,要用事实捍卫观点。

鼓励以事实为依据的公开辩论;不过分依赖数据,但会使用来自数据分析的洞察对团队决策进行补充;牢记基于事实≠真实,不断地对观点进行再次审视和讨论;辩论陷入僵局时,尝试站在对方的立场上辩论,找到自己立场中的漏洞。

Netflix的文化——自由与责任(中文修订版)PPT课件

Netflix的文化——自由与责任(中文修订版)PPT课件

2020/3/19
52
似乎是三个坏选择
1.保持小规模以延续创造力。 2.成长过程中避免违背规则,制造混乱。 3.在成长中使用前述过程来有效的驱动执行
当前的模式,但这会削弱创造力,创新能 力,灵活性,及当市场最终发生变化时保 持兴旺的能力。
2020/3/19
53
第四个选择
• 在成长过程中通过雇佣更加高效,优秀的 人才来避免混乱。
29
现在,其他人应当得到一个明确的区别,从而我们可以为 找到这个角色的新的人选开辟途径
供经理使用的管理人员测试
• 如果我的雇员告诉我他要在两个月后跳槽前 往另一家类似的公司,接手类似的岗位,我 是否应该努力使他留在 Netflix?
2020/3/19
30
永远诚实
• 为了避免意外,你应当定期的询问你的经 理:“如果我告诉你我将离去,你会花多 大的精力使我转变想法,选择继续留在 Netflix?”
at
Enr7on)
公司真正的价值观,却与好听的价值观 背道而驰,表现为谁被奖励,提升,或
离职
2020/3/19
8
真正的公司价值观是我们特别注重的 员工的行为和技能
2020/3/19
9
我们特别注重员工的以下九项 行为和技能
2020/3/19
10
辨别力
2020/3/19
做出明智的决定(人、技术、业务、和 创造性)尽管模棱两可
必要时挑战主流的假设,提出更好的 方法
证明你的新方法是有用的
通过减少复杂性和简化时间来使我们 灵活
15
勇气
说出你的想法,即使它是有争议的 果断抉择 掌控风险 质疑与价值观一致的行为
2020/3/19
16

全球风靡的《奈飞文化手册》 ppt课件

全球风靡的《奈飞文化手册》 ppt课件

4.资历相当的应聘者应该获得同样的薪酬,跟他们之前的薪 酬、他们的性别都无关。
5.建立薪酬透明制度,让大家对薪酬有更好的判断。
未来,属于终身学习者
奈飞文化
/文化准则8 /
离开时好好说再见
• ▪每一短周期就做一次评估 • ▪取消绩效评估流程 • ▪废除绩效提升计划 • ▪高敬业度不代表高绩效 • ▪员工评估的一个算法 • ▪主动让员工离开 • ▪终身雇佣制的消失
如何让每位员工都理解公司业务?
1.建立新员工大学,保持沟通的强节奏。 2.双向沟通,为员工提供向所有管理者提问的机会。 3.让Байду номын сангаас一位员工了解,他为客户带来的体验是如何直接 影响公司利润的。
4.如果只选一门课程面向公司全员开授,请选择公司业 务运作和客户服务的基本知识。
5.最好福利,是让员工有机会去更好了解业务和客户。
如果不能针对所有的岗位支付市场最高水平的薪水优先考虑对如果不能针对所有的岗位支付市场最高水平的薪水优先考虑对公司的业务增长最为重要的岗位
《奈飞文化手 册》
与聪明的人交流,与靠谱的人共事
未来 属于终身学习者
奈飞文化
/文化准则 1 /
我们只招成年人
• ▪成年人最渴望的奖励就是成功 • ▪每个人够渴望与高绩效者合作 • ▪不要让规章与制度限制了高绩效者
• ▪人才保留不是团队建设的目标 • ▪伟大的工作与福利无关 • ▪不与面试者谈薪酬 • ▪用超高的人才密度吸引人才 • ▪不是每个岗位都需要爱因斯坦 • ▪简历之外更能看出匹配度 • ▪永远在招聘 • ▪让人力资源部门成为业务部门
如何雇用高度匹配的员工?
1.用人经理是首席招聘人员,招聘高绩效者是他 最重要的工作。
如何绝对坦诚?

Netflix企业文化硅谷最重要的文档PPT精选文档

Netflix企业文化硅谷最重要的文档PPT精选文档
• 许多人觉得愿景、使命、价值观等虚无缥缈。但 从一系列成就巨大的公司的资料来看,它们恰恰 就胜在这些软实力上。下次我们将重点分享分享 谷歌的企业文化
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59

60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
124
125
126
127
128
129
130
131
132
133
134
135
Netflix企业文化PPT: 硅谷最重要的文档
1
2
• Netflix是美国在线影片租赁商,曾利用超过 100亿次的用户观看纪录分析观众喜好,制作出 热播剧集《纸牌屋》。 该公司在2009年释出了一份100多页的PPT,讲 述的企业文化精髓。这份PPT被Facebook公司 的COO桑德伯格称为“硅谷最重要的文件”。 其他相关的文章还有《哈佛商业评论》发表的 《Netflix颠覆HR:我们只雇成年人》。

学奈飞文化,理解这20个“奈飞思维”

学奈飞文化,理解这20个“奈飞思维”

学奈飞文化,理解这20个“奈飞思维”▪作者:华夏基石管理评论▪来源:华夏基石管理评论读书系列▪管理咨询业务或其他合作请加微信s136********领导者能够坦承错误,员工就能畅所欲言。

鼓励员工把问题摊开来说的一个最好办法,就是让员工看到那些畅所欲言的人都安然无恙。

《奈飞文化手册》一书的热销,让很多中国人知道了美国的流媒体巨头奈飞公司(Netflix),奈飞与Facebook、亚马逊、谷歌并称“美股四剑客”。

《纸牌屋》的出品方正是奈飞。

2009年,奈飞公开发布了一份介绍企业文化的PPT文件《奈飞文化集》,在网上累计下载超过1500万次。

很多人对它的评价是“颠覆和创新”了传统的管理理念。

这份PPT的广受欢迎促使它的创作者之一,奈飞前首席人才官帕蒂·麦考德拿起笔写作了《奈飞文化手册》,对之前只有框架结构的PPT文件进行了深度解读,使人们了解到《奈飞文化集》背后的逻辑和理念。

奈飞的企业文化的关键词是“自由”与“责任”。

自由与责任的核心就是要将权力还给员工,让他们能够在自由的环境中充分施展自己的能力,履行自己的责任。

《奈飞文化手册》提出了八大文化准则,如下:1. 我们只招成年人;2. 要让每个人都理解公司业务3. 绝对坦诚,才能获得真正4.只有事实才能捍卫观点5.现在就开始组建你未来需要的团队6.员工与岗位的关系,不是匹配而是高度匹配7.按照员工带来的价值付薪8.离开时要好好说再见大家知道,管理是建立在一系列假设基础上的,但“不要用20世纪的管理方法管理21世纪的企业”,是帕蒂·麦考德在奈飞探索文化创新的出发点之一。

她写道:“当我介绍我们在奈飞开发的管理方法时,我会对所有关于管理的基本假设发起挑战,管理并不是要在员工忠诚度、人员稳定和职业发展方面做工作,同时实施相关项目来提升员工的敬业度和幸福感。

这里面没有一项是管理应该做的工作”。

这八大文化准则背后的逻辑,即对组织中人的定义、人的假设,大胆的颠覆了一些经典做法,或者说也是一种对人性的尊重与回归?那么,《奈飞文化手册》中对管理,对组织中的人提出了哪些创新的假设和观点?我们摘录了20个“金句”,可以称之为“奈飞思维”分享给读者。

日记185—奈飞手册(二)

日记185—奈飞手册(二)

日记185—奈飞手册(二)
5天时间读完了奈飞文化手册,奈飞手册对于公司的HR、用人部门负责人、员工都有不同的启示,HR如何招聘符合公司文化和岗位需要的候选人,用人部门如何招聘自己团队的人才和该何时让他们离开,员工如何寻找自己在公司的位置和与公司的共生的关系,在本书拜读之后均能得到答案,但奈飞这种在硅谷中稳居前列的公司,再加上东西方的文化差异,本书中的一些观点并不一定适合中国的公司,但至少目前在发展中的中国科技企业已经开始如此。

几句奈飞手册中后半本内容的概括:1、保持灵活,不断学习新技能,不断考虑新机会,经常接受新挑战,这样可以保持工作的新鲜感和延展性。

2、我们的要求很明确,提问的态度必须真诚,如果以一种真正感兴趣的态度来询问别人正在面临的问题,就可以在双方之间建立起一座牢固的“理解之桥”;3
员工的成长,只能由自己负责。

4、不要让员工在不得不离开时才获得应得的薪水。

奈飞中有种人员解聘管理文化,就是当整个公司业务在调整时,或者你已经不适合整个公司战略需要时,公司就会毫不犹豫的将你裁掉,这种思想对于西方以利益为重的文化来说可能已经习以为常,但是按照我们固有的思维,我在公司建立之初就加入公司,努力工作,毫不怨言,在公司困难时共患难,但公司在有起色之后,业务调整,在不是因为个人能力不足的情况下就被裁掉,这种解聘的方式按照传统思维包括国内大多数的公司都做不到,但是一个以利益为主导的公司,无论何时讲求的都是“利益”二字,所以无论在怎样的公司,自我提升最重要,以便在被解聘时能够快速找到新的工作和合适的机会。

可能被解聘的员工会有被背叛的感觉,但这就是职场中必备的心理准备,公司为你付了薪水,并不一定为你得余生负责,能够为自己余生负责的只有自己。

奈飞文化手册

奈飞文化手册

03
透明文化,让错误
无处遁形
02
领导者能够坦诚错 误,员工就能够畅
所欲言
01
坦诚成绩,更要坦
诚问题
文化准则3 以绝对坦诚,获得高效反馈
人前人后言行一致
01
你跟他本人谈过吗?
02
扼制办公室政治 (不只肮脏,并且 内耗低效)或者背
后使绊
03
开诚布公可以帮助 员工成长,消除员 工藏在心里的意见
与分歧
文化准则3 以绝对坦诚,获得高效反馈
03
尽可能保持部门管 理层扁平化,能够 加快决策速度
04
管理最重要的工作 是专注于建立伟大 的团队
文化准则 1 我们只 招成年人
打造尽可能简洁的工作流程和强大的纪律 文理者职责
应花更多时间去详尽、透彻地沟通亟待 完成的工作任务、面临的挑战以及竞争 环境
就业务挑战和员工如何面对挑战展开更 加清晰、公开、坦诚和持续的沟通
及时提升绩效,并灵活的调整工作目 标
鼓励提出问题、分享观点
培养基层员工的高层视角
统一认识、管理
01 透明
公司业务模式发
02 生重大变化时
深入理解新业务模式,以及 找出这里面有哪些利益攸关 的地方 帮助公司里的其他人也理解 这个新模式
文化准则4 只有事实才能捍卫观点
坚持你的观点, 用事实为它辩护
数据并不带有观 点
小心看起来很好 实际上没用的数

用数据对观点进 行检验
基于事实≠真实, 对观点进行不断
审视
要解决观点分歧, 就将辩论公开化
A
B
C
D
E
F
06
文化准则5 现在就开始组建你未来需要的团队

管理前沿:奈飞的企业文化之道教学教材

管理前沿:奈飞的企业文化之道教学教材

管理前沿:奈飞的企业文化之道韦尔奇说过:百年企业靠文化。

奈飞文化落地的核心就是建立有助于激发组织活力(持续创新)的行为准则,并要求全体员工的行为与之相符(说到做到)。

所有其他的考核激励都退到次要地位。

奈飞是一家什么公司?奈飞的英文名叫Netflix,这家公司还没有在中国有业务,但是,如果我说一部他们自己出品的一部著名电视剧的话,相信在座的每个人都很熟悉,这部电视剧叫《纸牌屋》。

公司创始人里德毕业于斯坦福大学,一开始做了一名码农。

但是这个人身上有很强烈的创新欲望,后来他自己创建了一家做代码优化的公司,一直把公司做到上市,然后卖掉。

之后又创立了奈飞,这个人也是一个成功的连续创业者。

奈飞到底有多牛?我们来看看它的股价图。

4年前,也就是2014年的时候,奈飞的股价还只是5块多美元。

而本周(2018年3月)股价最高的时候,它一度升到了320美元。

也就是说,在4年左右的时间里,它的股价翻了将近60倍。

有人说,今天的奈飞和亚马逊就是美国科技公司的杰出代表,两家公司分别代表了美国文化和商品的双输出和双引擎。

奈飞刚起步时主要业务是做DVD的租赁,就是那种传统的租门面出租光碟的业务。

那时候市场上这块业务有一家最大的竞争者,英国的百视达(Blockbuster)公司,百视达当时在美国已经有上千家店及上万名员工。

结果这家公司最后没有做过奈飞。

奈飞是怎么战胜百视达的呢?就是靠像苹果击败诺基亚那样,不断地打破自我、推陈出新。

比如,一开始租碟必须要到店里去办手续,但是奈飞说你不用到我店里,我用快递的方式让你今天下单明天就能收到影碟;又比如,百视达一开始对过期归还影碟有滞纳金,奈飞说你每月给我交10几块钱的会员费,就没有任何滞纳金。

再后来,等流视频业务兴起时,奈飞又率先把业务搬到了网上,顾客足不出户就可以在网上观看和点播电影。

与此同时,百视达的业务逐渐下滑,到了2010年的时候,百视达宣告破产。

到2017年的12月份,奈飞所有的用户累计加起来是 1.2亿,这就意味着在美国有超过一半的人是这家公司的粉丝。

奈飞文化手册

奈飞文化手册

户和公司最有利为基本点的,而不是试图证明自己正 请替换文字内容,修改文字内容,也可以直接复制你的内容到此。请
请替换文字内容,修改文字内容,也
替换文字内容,修改文字内容,也可以直接复制你的内容到此。
可以直接复制你的内容到此。请替换
确。
文字内容,修改文字内容,也可以直
◎我们要求人力资源管理者在团队建立方面发挥主导 请替换文字内容,修改文字内容,也可以直接复制你的内容到此。请 替换文字内容,修改文字内容,也可以直接复制你的内容到此。
一些政策和流程。
你的内容到此。请替换文字内容,修 改文字内容,也可以直接复制你的内
容到此。请替换文字内容,修改文字
内容,也可以直接复制你的内容到此。
人都是拥有权力的。企业的任务不是要对员工赋能, 请替换文字内容,修改文字内容,也可以直接复制你的内容到此。请
请替换文字内容,修改文字内容,也
而是要从员工踏进公司大门的第一天起,就提醒他们 替换文字内容,修改文字内容,也可以直接复制你的内容到此。
请替换文字内容,修改文字内容,也
替换文字内容,修改文字内容,也
可以直接复制你的内容到此。请替换
奈飞文化的建立并不是靠开发一套复杂的、新的管人 可以直接复制你的内容到此。
文字内容,修改文字内容,也可以直 接复制你的内容到此。请替换文字内
系统来完成的,我们所做的恰恰相反。容我,修们改文不字内容断,也废可以直除接复制
你的内容到此。请替换文字内容,修
困难成就伟大的团队,深挖问题的本质改成文字就内容伟,也可大以直的接复制团你的内
队。我在招聘时,会寻找那些对我们需要解决的问题 容到此。请替换文字内容,修改文字 内容,也可以直接复制你的内容到此。
感到极其兴奋的人。“发现问题的人,并没有多少价 请替换文字内容,修改文字内容,也可以直接复制你的内容到此。请

【新】netflix 企业文化 ppt

【新】netflix 企业文化 ppt
组织常常不缺乏伟大的战略,缺乏有效的战略执行。
成功=目标+执行力
2
定期跟踪检查,一旦死灰复燃,坚决予以取缔。(十)加强与有关部门的密切配合,建立了与有关部门的信息互通 吧及互联网上网服务营业场所执法检查,齐抓共管,巩固网吧及互联网服务营业场所专项整治取得的成果。(十一 宣传力度,利用各种宣传媒体广泛发动宣传,全局在各种报刊刊登专项整治的报道5篇,其中:《**日报》20篇、《 《**消费报》14篇、《**日报》11篇。三、经验和体会对中专学校校园内互联网上网服务营业场所违法案件的查处, 否有上网或上网变相收费活动,这是案件查处的前提,因为这些学校上网场所都是在学校的电教室,电脑是利用计 间
目录
1 解读执行力问题 2 执行力缺失的原因 3 执行力三大要素 4 提升执行力的策略
PART
解读执行力问题
执行力的研究背景 执行力为什么重要
如何去理解执行力
第一章
解读执行力问题
1.1 执行力的研究背景
马云
马云不管是对自己还是对企业的员工,唯一的要求就是执行力,哪怕你创 意少一点,但是执行力却一定要强!而拥有绝对执行力的马云,对执行力 的表述却相当地简短、直观,但同时却是最有力的,那就是他的一句口头 禅——“现在,立刻,马上!”
执行力的研究,先起源于公共管理领域,2002年,Larry Bossidy与Ram Charan所著的《执行——如何完成任务的 学问》一举夺下该年度亚马逊商业图书销量第一的宝座。 “执行力”开始成为了非常热门的话题,并且被很多企业 所津津乐道。大家都希望通过对执行力的倡导,来提升本 企业的执行力。
9
能力,促进专项整治工作上新台阶。四、下一阶段工作(一)互联网上网服务营业场所专项整治是一项长期的工作 作已告一段落,也取得了一定的成绩,但整治和长效监管的任务仍很艰巨,因此丝毫不能松懈,应一如既往地抓好 别是要将已被查处取缔的无证照网吧和变相互联网上网服务营业场所作为巡查、复查的重点,以防止死灰复燃。( 务营业,给人们带来知识、获取信息的同时,也可能带进糟粕,这一行业能否健康发展,一方面需要法律、法规的 营者遵守道德规范和行业自律;另一方面需要依靠执法机关定期或不定期地互通信息,加强监督管理。整治的目的 网吧市场,应将互联网

解读 《奈飞文化手册》 脱水精华版

解读 《奈飞文化手册》 脱水精华版

解读《奈飞文化手册》脱水精华版奈飞做流媒体也很成功,通过提供无广告、个性化、高品质的影视资源,奈飞的会员数量直线上升,2010年,奈飞的会员数量是两千万,到2013年底就增长到了四千万,此时的奈飞意识到了内容的重要性,决定打造自己的内容,于是他再一次转型,从流媒体转向了自制剧,纸牌屋就是奈飞制作的第一部自制剧,并一炮而红,奈飞的会员数量也再次飞速上升,2017年时突破了一个,亿二零一八年,奈飞的市值已经超越了迪士尼,成为全球最大的媒体公司,在电视剧制作领域已经可以和美国传统电视媒体巨头HBO分庭抗礼了,奈飞的高速发展被人们称为奈飞现象,而支撑奈飞现象的是奈飞正确的战略技术以及优秀的执行力,而这都离不开一个高效且强大。

组织,那么如何才能打造这样一个高效且强大的组织呢?这也是困扰很多创业公司的问题,因此,当2009年一份叫做奈飞文化集的PPT从硅谷流传出来以后,立刻受到了硅谷各公司的疯狂追捧,下载次数高达1500万次,Facebook的首席运营官谢丽尔桑德伯格甚至称他为硅谷最重要的文件,人们想通过这份PPT探索奈飞成功的奥秘,就连爱奇艺的创始人龚宇,当时都曾数次研读这份PPT。

2018年,PPT的作者在奈飞工作了14年的首席人才官帕蒂麦考德,在原有PPT的基础上进行了扩展和补充,系统归纳总结了奈飞的企业文化,才有了我们今天看到的这本奈飞文化手册,那么,奈飞文化到底有哪些特别之处呢?通常来说,现代企业都是依靠制度管人,而不是依靠人来管人,员工在统一规范的制度下各司其职,而公司的责任就是制定尽可能符合公司发展要求,同时最大限度满足员工需求的制度,但是奈飞公司认为,现代企业文化还是得靠人来治理,只是这个人不是公司的老板,不是团队的领导者,也不是公司的纪律小组,而是员工自己,在奈飞的企业文化中,他将员工的重要性放在了极高的位置,一切都已员工为中心,给予他们充分的自由。

要求他们承担相应的责任,既然员工要自己管自己,那么招什么样的人,又如何,让他们在没有管理和监督的情况下仍能高效产出就是一门大学问了,这也是奈飞企业文化的独特之处,下面我将通过三个问题来介绍奈飞独特的企业文化,第一,奈飞是怎样吸引最顶尖人才的,第二,奈飞如何让人才高效的产出,第三,奈飞为何要保持人才的流动,我们先来讲第一个问题,奈飞是怎样吸引最顶尖人才的?在人才招聘上,奈飞有两条原则,第一,只招成年人,形成超高的人才密度,你可能会问,成年人出来工作的不都已经是成年人了吗?在奈飞看来,并不是年龄到了就是成年人了,比如那些上班只想着摸鱼干干私活的人,或者是那些拿了奖金才干活的人,这些人都算不上成年人,奈飞对成年人有自己的定义,一个成年人至少有两个显著的表现。

奈飞文化手册[优质ppt]

奈飞文化手册[优质ppt]

奈飞文化
/文化准则2
要让每个人都理解公司业务
• ▪培养基层员工的高层视角 • ▪保持沟通的强节奏 • ▪双向沟通,注入好奇文化 • ▪员工的无知是管理者的失职 • ▪让员工学习冲突管理不如让他们学习业务运作 • ▪情况在不断变化,沟通必须持续进行
如何做到让每位员工都理解公司业务?
1.建立新员工大学,保持沟通的强节奏。 2.双向沟通,为员工提供向所有管理者提问的机会。 3.让每一位员工了解,他为客户带来的体验是如何直接影响 公司利润的。 4.如果只选一门课程面向公司全员开授,请选择公司业务运 作和客户服务的基本知识。 5.最好的福利,是让员工有机会去更好的了解业务和客户。
奈飞文化
/文化准则6
员工与岗位的关系,不是匹配而是高度匹配
• ▪人才保留不是团队建设的目标 • ▪伟大的工作与福利无关 • ▪不与面试者谈薪酬 • ▪用超高的人才密度吸引人才 • ▪不是每个岗位都需要爱因斯坦 • ▪简历之外更能看出匹配度 • ▪永远在招聘 • ▪让人力资源部门成为业务部门
如何雇用高度匹配的员工?
如何用事实捍卫观点?
1.鼓励以事实为依据的公开辩论。 2.不过分依赖数据,但会使用来自数据分析的洞察对团队决策进 行补充。 3.牢记基于事实不等于真实,不断地对观点进行再次审视和讨论。 4.辩论陷入僵局时,尝试站在对方立场上辩论,准则5
现在就开始组建你未来需要的团队
如何确定员工的薪酬?
1.不要依赖于薪酬调研,因为薪酬调研的信息总是滞后的。 2.薪酬与年度绩效评估流程无关,只与员工的绩效相关。 3.如果不能针对所有的岗位支付市场最高水平的薪水,优先考虑对 公司的业务增长最为重要的岗位。
4.资历相当的应聘者应该获得同样的薪酬,跟他们之前的薪酬、他 们的性别都无关。

解读《奈飞文化手册》∣奈飞文化是一种怎样的文化,为何备受推崇?

解读《奈飞文化手册》∣奈飞文化是一种怎样的文化,为何备受推崇?

解读《奈飞文化手册》∣奈飞文化是一种怎样的文化,为何备受推崇?全文5800字,阅读需要15分钟01缘起最早关注本书是源自罗胖和其他得到老师多次推荐,后来联想到曾让我拍案叫绝的《纸牌屋》也是奈飞出品,没多犹豫就买下电子书。

02简介早在2009年,一份名叫《奈飞文化集》的ppt在硅谷备受推崇,阅读和下载数量超过1500万次,被Facebook时任首席运营官谢丽尔·桑德伯格称为“硅谷最重要的文件”。

那份“最重要的文件”的核心起草者,正是本书作者帕蒂·麦考德。

时任奈飞首席人才官的她在奈飞工作了整整14年,参与奈飞创始高管团队的组建,见证了奈飞快速成长为一家颇具传奇色彩的公司。

她在本书中回顾了奈飞为应对快速变化带来的挑战而采取的渐进式改革,从中提炼出奈飞文化的精髓(自由与责任),并将经验、教训和方法论真诚地分享给致力于打造自己“奈飞文化”的企业。

03前思奈飞文化是一种怎样的文化,为何备受推崇?奈飞文化是如何形成的?奈飞文化的适用范围?对于即将完成转型,加入创业公司的我来说,这本小册子会给我带来哪些思考与启发?04金句05要点奈飞文化的精髓在于建立伟大的团队,持续进化,应对商业快速发展带来的挑战一,what-什么是伟大的团队团队中的每一位成员都知道自己要前往何方,并愿意为此付出任何努力二,how-建立伟大团队的方法不需要靠激励、程序和福利待遇,靠的是招聘成年人,渴望接受挑战的成年人,然后清晰而持续地与他们沟通他们面对的挑战是什么,为他们提供完成工作所需的资源1,只招成年人①怎样的人才是“成年人”?心智成熟、渴望挑战的人②为何只招“成年人”?先介绍通常的做法:如果想提高员工的生产力,常用的做法是“胡萝卜+大棒”(大多数公司都通过设置激励机制、目标管理体系和绩效评估流程来实现这一理念)承认合理性:这种结构的逻辑性非常强,也非常合理,作者个人也非常推崇目标指出问题与不足:观点:为实现目标而采用的常规管理办法都错的离谱,通常,我们制定的时间框架和为带领团队及监控结果而设置的复杂机构,只会让目标实现起来更困难首先,仅有这些远远不够其次,背后的假设是“系统是静态的”,但今天没有哪项业务是静态的最根本的,没有哪种奖励能比为迎接挑战而做出重大贡献更具激励效果结论:成年人最渴望的奖励,就是成功。

奈飞文化手册-拆书笔记

奈飞文化手册-拆书笔记

《奈飞文化手册》拆书笔记作者:帕蒂麦考德出版社:浙江教育出版社出版时间:2018-10目录:.谁是成年人?.最核心的事情.批评&辩论.建立未来的团队.什么样的员工是最好的员工?.最合理的薪酬制度.好好说再见在一个企业当中,什么最重要呢?肯定是业务最重要。

因为最终的业务给企业带来利润,给企业带来客户,所以业务最重要这件事,所有人都不会反对它。

但是在一个公司的内部管理的时候,在我们建立团队的时候,大多数公司却不是这么做的。

怎么做的呢?我们来看一些常见的做法。

比如说,我们觉得这个业务可能只跟业务部门相关。

比如说我们的行政部门,我们的财务部门,人事部门。

很多人会觉得说这个业务的事可能跟这些部门没啥关系。

于是呢,真正的一线业务被赋予了一线业务员工,那么其他人并不是完全了解这个业务逻辑和业务流程。

这是我们看到的一些正常现象。

那么在奈飞的文化手册当中把这个现象打破了。

它说这个是常识没错,但是这种常识没用。

所以奈飞采用了另外一种方式,什么方式呢?就是让每一个员工都理解公司的业务。

这里包含了各个岗位,甚至你是客服,甚至你是财务人员,甚至你是一个保洁等等,你都需要对公司的核心业务有所理解。

为什么要这么做呢?在奈飞公司有这样一个非常奇葩的企业文化,就是即使你是一个在线客服,你也要学会读懂公司的损益表。

这个是很多人没想到的。

损益表,一般是财务部门或者是高级的管理人员才能接触到,并且呢,他们觉得只有这些人读损益表才有用。

因为读懂了损益表之后,可以做公司的后期的整体规划,以及未来的重点的扶持方向。

可是奈飞让自己的在线客服都学会读公司的损益表,这个背后隐藏的原理是什么?就是让这种跟损益表离得最远的员工,最底层的员工,甚至是一些临时工,你都能够通过损益表了解公司的整体业务。

哪些地方需要增加,即使你是一个客服,你也要知道。

这样做的话有一个好处,就是让所有的员工成为同一个集体,让所有人都能站在整体,或者说站在老板的角度上去考虑自己的工作。

  1. 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性,平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
  2. 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
  3. 3、如文档侵犯您的权益,请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间:9:00-18:30)。
相关文档
最新文档