班组长胜任力模型及考核
班组长岗位胜任力模型构建与提升训练营
7. 沟通要素的应用技巧
8. 沟通策略
9. 不同对象的沟通技巧
第五部分：班组长绩效管理能力训练
1. 绩效管理能力自我测试
2. 绩效管理中存在的问题
3. 绩效管理的特点和意义
4. 绩效管理系统框架
5. 绩效管理层次分析
6. 绩效不高的原因分析
7. 绩效管理环节
8. 绩效提升方法
第六部分：班组长执行力训练
1. 执行力自我诊断
2. 增强执行力的重要性
3. 什么是执行力
4. 执行力不强的表现与原因分析
5. 4R执行力系统
6. 执行力提升方法
第七部分：班组长领导力训练
1. 领导力自我测试
2. 领导者角色的变迁
3. 领导应该具备的特质
4. 领导者的权力及其应用
5. 不同的领导行为及其领导风格
6. 领导方法应用
7. 领导权威树立
第八部分：班组长文化力训练
1、文化力测试
2、班组文化建设的误区
3、班组文化建设的指导原则
4、班组文化的体系构成
5、班组文化建设的驱动模型
6、五星级班组建设标准
7、五星级卓越班组建设六步法
8、五星级卓越班组建设成功的关键。
基于胜任力模型的班组长成长地图构建
基于胜任力模型的班组长成长地图构建摘要：人才是企业的核心竞争力，人才培养是企业管理的重要工作。
班组长队伍是企业发展的承上启下，中流砥柱，更是实现企业持续平稳发展的坚实保障，构建班组长胜任力模型，建设成长战略地图，实现对企业人才培养有目标，员工个人努力有方向。
关键词：胜任力模型成长地图班组长当前，公司进入高质量发展的新时代，新时代赋予新使命，新征程需要新人才。
为持续深化青年人才托举工程，加快培养适应新战略需要的高素质人才，公司出台一系列政策促进省市一体协同推进青年人才培养，实施班组长精准滴灌。
1.班组长胜任力模型构建胜任力模型是指要做好某一特定的任务角色需要具备的胜任素质的有机组合，与其他人才标准相比，胜任力模型重点更加突出，方法更为科学，而且，胜任力模型从等级到行为的结构特点可以实现与后续人才评价及培养体系的无缝衔接，更重要的是通过战略文化的演绎与分析，可将战略实施与文化落地的要求落实到每个人的工作行为之中，其对组织战略执行力培养的独特价值是其他人才标准所不能比拟的。
公司通过到18家基层单位，对班组长胜任能力素质做BEI调研访谈，访谈对象为72名优秀青年人才、82名班组长、26名从班组长层级提拔的中层干部。
同时组织对班组长任职资格标准、班组长能力素质要求等进行研讨，形成了4个能力模块32项能力项。
4个能力模块分别为团队效能模块、工作效能模块、人际效能模块、个人效能模块。
其中团队效能模块包括团队协作、下属激励、员工关怀、民主管理、感召力、班组规范化建设、班组文化建设7项能力；工作效能模块包括计划执行、现场管理、安全管理、危机处理、绩效管理、质量管理、班组管理、问题解决、战略落实9项能力；人际效能模块包括高效沟通、客户管理、会议组织与引导3项能力；个人效能模块包括学习创新、压力管理、书面表达、职业素养、责任意识、全局意识、廉洁自律、电力前沿知识、法律法规、电力发展形势、政治理论11项能力。
公司将班组长胜任力模型按照能力素质以4个能力模块，3类分析对象为框架进行分析。
班组长基本胜任素质能力提升
•案例来源 •身边的人 身边的事 •具体的人 具体的事 •真实的人 真实的事
班组长基本胜任素质能力提升
案例管理法在班组中的作用
案例管理法本身的价值： ➢ 案例管理法有助于宣扬班组精神 ➢ 案例管理法有助于学习班组经验 ➢ 案例管理法有助于解决班组问题 ➢ 案例管理法有助于规避班组风险
中国式管理障碍
•针对于中国人的民族性该如何管理
班组长基本胜任素质能力提升
班组管理认知及现状
•班组管理特点： 系统性管理 复杂性管理 适用性管理
•班组管理难点： 有目标无保障 有规范无执行 有奖罚无动力
班组长基本胜任素质能力提升
卓越班组建设的新思维
•人本管理与传统管理的思考
•管理哲学的转变
班组长基本胜任素质能力提升
心智模式的形成
•行动 •信念 •形成结论 •根据意义形成假设 •赋予这些资料意义 •我选择的资料 •存在的资料
班组长基本胜•中任素美质日能的力提教升育
•日常化的修炼平台
强化与自我强化 被动强化与主动强化
• 无论什么见解、计划、目的，只要以强烈的期待进行多次反复
地思考，那它必然会置于潜意识中，成为积极行动的源泉。”
班组管理机制建设
活力管理机制
轮值管理机制
赛马管理机制 链锁管理机制 评议管理机制 荣誉管理机制 分享管理机制
班组长基本胜任素质能力提升
•35
轮值管理机制的班组实践
例会主持 日常管理 技术学习 安全培训 案例分享 ……
班组长基本胜任素质能力提升
•36
轮值管理——促进团队成长力
第三部分：案例管理法的应用与实践 第四部分：卓越班组日常管理机制与模式建设
班组长胜任力模型及考核
参加员工大课堂的人数（5分）
部门积极组织员工参加员工大课堂的，视具体情况得1-5分
部门员工开发课件的数量（额外加分）
部门成员每开发一门课件并且课件得以应用者，视情况额外加1-5分
学习文化
（30分）
管理者行为层
（5分）
部长/副部长亲自参与学习活动的策划和实施（5分）
(会议、研讨等形式)
部门管理者与人事部不进行班组学习需求沟通（1分）
部门管理者偶尔与人事部进行非正式的学习需求沟通（3分）
部门管理者经常与人事部进行非正式的学习需求沟通（4分）
部门管理者定期与人事部进行正式的学习需求沟通（5分）
部门管理人员定期与班组进行沟通，了解员工学习需求（5分）
(会议、研讨等形式)
执行能力
将公司分配到本部门的战略目标和工作任务按照要求、及时完成的能力
组织协调能力
有效调动各种资源，优势互补，合理配置，调动相关人员完成任务的能力
沟通能力
语言表达易于别人理解，并能够很好的聆听、理解他人的言语，并迅速领悟其中所传递的信息的能力
承受压力能力
指的是在压力存在或危机出现的情况下保持冷静和精力集中的能力
是否具有对讲师授课和开发课程相关的激励制度（5分）
对部门成员作为讲师授课和开发课程无相关激励制度（1分）
对部门成员作为讲师授课和开发课程有简单激励制度（3分）
对部门成员作为讲师授课和开发课程的激励制度完善（5分）
员工行为层
（10分）
员工主动参与学习活动的策划和组织（5分）
员工不参与活动的策划与组织（1分）
员工对学习活动所传授的知识的掌握程度（5分）
通过不定期的抽查访谈，综合知识竞赛得分，给予1-5分
班组长能力模型
班组长能力模型班组长的使命：提高产品质量提高生产效率降低成本防止工伤和重大事故发生建立班组例会制度可以是班前会也可以是班后会；可以是每天一次，也可以是每周一次，甚至可以是每半个月一次。
会议的内容包括：1通报本班组的质量状况，指出班组管理中存在的问题，请受表扬的员工交流经验，让爱处罚和批语的员工提出自己的意见。
通过组员在班组会上的相互交流，可以加强员工之间的沟通，消除郁积的心呻的不满情绪，使员工在日常工作中坦诚相处，消除地理区域、老乡帮派的JIE备心理，促进班组和谐气氛的形成。
观点一：班长必备的能力1班长是借助部下的力量来达到和提高工作成果的：只是利用职权命令部下是不行的，与部长沟通心灵，提高士气，获得部下发自内心的支持是十分必要的（获得民心）2尽量发现问题的能力：重视部下的报告；亲自看看状态；数字化管理分析，提高解决总是的能力（P管理图，X-R分布图，检查表）（洞察能力）3追求真正原因的能力：一针见血洞察现象的本质；充分把握事实；勇于承认错误（问题意识）4体现人格与魅力：具备相关专业知识和技能；能争取上司和部下的支持；具备横向协调能力（最重要的是不要忘记自己应该做的事）（先人后事，影响力）5追求成果的能力：坚持不懈地进行PDCA的XUN环，就能增强实力，达到目标。
（结果导向）观点二：基层班组长能力素质模型A尽职能力1在工作上或非工作上，为达到目的，要勇于面对困难和解决困难。
2要尽可能的避免个人的偏见和冲突以免影响工作3做错了事，要承认错误以及从吸取教训。
4能面对问题并努力去解决它，而不让它持续的困扰。
5有私人问题时，能集中精力工作。
6有紧急情况时，能不惊不慌，平心静气的去解决它B计划能力1在工作上或非工作上，会从事长远规划的设计2对于工作，必须至少在一个星期前就筹划完善，知道做什么和如何做。
3当你被指定从事某一专门工程时，在开始动工之前，能详细规划工作方法。
4要常常在规定时间内完成工作。
C组织能力1在工作和非工作上，为实现更大目标，指派他人工作的经验2了解工作部门的组成方式，协调作业，报告系统，各成员的职务及主要负责人的控制幅度。
班组建设关键是提升班组长自身胜任力
班组建设关键是提升班组长自身胜任力引言在现代企业管理中，班组建设被视为提高生产效率和组织绩效的关键因素。
而在班组建设中，班组长作为班组的核心人员，其自身的胜任力对于班组的发展起着至关重要的作用。
因此，提升班组长自身胜任力成为了班组建设的关键一环。
本文将探讨班组长自身胜任力的重要性，并提供一些提升班组长胜任力的有效方法。
1. 班组长自身胜任力的意义班组长是班组的核心，其自身的胜任力对班组的成员以及班组整体的发展至关重要。
具备良好的胜任力的班组长能够有效地推动班组的工作，提升班组成员的士气和工作积极性。
以下是班组长自身胜任力的重要意义：1.1 提升团队效能班组长的胜任力包括领导能力、沟通能力、决策能力等，这些能力能够有效地推动班组成员之间的协作与沟通，提升团队的工作效能。
班组长如果具备优秀的胜任力，能够更好地整合团队资源，使得团队目标的达成更加顺利。
1.2 增加员工满意度班组长的胜任力直接影响着班组成员的工作体验和满意度。
优秀的班组长能够提供必要的支持和指导，帮助班组成员克服困难并取得工作上的成就感。
这种正面的影响将使得班组成员对班组长产生信任和依赖，从而增加员工对于工作的满意度。
1.3 建立良好的团队文化班组长作为团队的领导者，其行为和态度对班组文化的形成和发展起着至关重要的作用。
班组长具备良好的胜任力，能够以身作则，树立榜样，引导班组成员形成积极向上的团队文化，为班组的可持续发展打下坚实的基础。
2. 提升班组长自身胜任力的方法如何提升班组长的自身胜任力呢？以下是一些有效的方法：2.1 增强领导能力领导能力是班组长最为重要的素质之一。
班组长可以通过学习领导学理论，参加领导力培训课程等方式来增强自己的领导能力。
此外，与其他优秀的领导者交流和分享经验也是提升领导能力的一个重要途径。
2.2 加强沟通能力良好的沟通能力是班组长的基本素质之一，能够有效地传递信息、倾听员工需求并解决问题。
为了提升沟通能力，班组长可以参加沟通技巧培训、阅读相关书籍、与员工进行有效的沟通等。
班组长工作能力、责任心考评标准
加工厂班组长工作能力、责任心考评标准月
注：考评连续三个月获得优秀的班组长，奖励加倍，考评最差的考核加倍。
考评优秀的班组长将作为年内评优选先的对象，凡考评半年内有最差纪录的班组长取消评优选先的资格。
加工厂班组长工作能力、责任心考评标准月
班组长取消评优选先的资格。
加工厂班组长工作能力、责任心考评标准月
注：考评连续三个月获得优秀的班组长，奖励加倍，考评最差的考核加倍。
考评优秀的班组长将作为年内评优选先的对象，凡考评半年内有最差纪录的
班组长取消评优选先的资格。
加工厂各专业管理人员业绩考评标准月
加工厂车间主任业绩考评标准月
备注：若连续三个月考评分数最低，分厂找其诫勉谈话，谈话后工作无起色的，直接免除职务。
考评分数将与每月工资发放挂钩。
国有垄断企业班组长胜任力模型
班组长需要关注员工需求，提供 支持和帮助，激发员工的工作热 情和创造力，促进组织的稳定和
发展。
班组长需要与上级领导、其他部 门和班组之间保持良好的沟通和 合作关系，共同完成组织的整体
目标。
国有垄断企业班组长胜任力构
02
成
专业素质
总结词
国有垄断企业班组长首先需要具备扎实的专业素质，包括对行业发展趋势、企业战略目标、生产流程等方面的深 刻理解。
对于国有垄断企业的战略意义与价值
提升企业竞争力
通过研究国有垄断企业班组长胜任力模型，企业可以更好地 了解班组长的能力要求和关键技能，从而制定有针对性的培 训计划和选拔策略，提高班组长的整体素质和竞争力，进而 提升企业的整体竞争力。
促进企业可持续发展
通过对班组长胜任力的深入研究，企业可以更好地了解班组 长在推动企业发展中的作用，从而制定更加科学合理的人力 资源政策，为企业的可持续发展提供强有力的支持。
团队管理素质
总结词
国有垄断企业班组长需要具备团队管理素质，包括团队 建设、目标管理和绩效管理。
详细描述
班组长需要关注团队成员的成长和发展，为团队营造积 极向上的工作氛围，提高团队的凝聚力和向心力。同时 ，班组长还需要制定明确的工作目标和计划，确保团队 工作的有序进行。此外，班组长还需要关注团队的绩效 管理，通过对团队成员的工作表现进行评估和反馈，激 发团队成员的工作热情和创造力，实现团队目标的最大 化。
1.谢谢聆 听
根据员工的胜任力评估结果，可以设定合理的绩 效目标，激励员工更好地完成任务。
考核绩效表现
通过员工的胜任力表现，可以考核其绩效是否符 合要求，为晋升、奖励等提供依据。
调整薪酬待遇
根据员工的胜任力评估结果和绩效表现，可以合 理调整薪酬待遇，激励员工更加努力工作。
铁路运输企业班组长胜任力模型
研究不足与展望
当前研究主要基于理论分析和问卷调查，未来可进一步通过实地观察、案例研究等方法深入探究班组 长胜任力模型的各个方面。
针对不同铁路运输企业的特点和需求，可对班组长胜任力模型进行定制化研究和优化，以提高模型的针 对性和实用性。
随着铁路运输行业的不断发展，班组长胜任力模型也应不断更新和完善，以适应行业变革和新的挑战。
原因分析
根据数据分析结果，解读班组长 在哪些方面表现出色，哪些方面 存在不足。
深入分析班组长胜任力不足的原 因，如培训不足、经验不足、技 能不熟练等。
提升班组长胜任力的对策建议
培训与发展
根据评估结果，制定针对性的培训计划，提高班组长在薄 弱环节的胜任力。
激励与考核
建立有效的激励机制，鼓励班组长在工作中发挥自身优势 ，提高工作积极性。同时，完善考核制度，确保班组长的 工作表现得到客观、公正的评价。
常见的胜任力模型
总结词
常见的胜任力模型包括冰山模型、洋葱模型和胜任力辞典等。
详细描述
冰山模型认为个体的胜任力特征像冰山一样，分为可见的表象特征和不可见的潜在特征两部分；洋葱模型认为个 体的胜任力特征像洋葱一样，由表及里层层包含，越往里层越难以观察和评估；胜任力辞典则是一套对胜任力特 征进行定义和描述的标准化词汇体系，为评估个体的胜任力提供参考依据。
培训需求分析
根据胜任力模型，分析新任班组长所需培训的内容和 方向，提高其岗位胜任能力。
在培训中的应用
培训目标设定
基于胜任力模型，设定班组长培训的目标，如提高沟通能 力、决策能力等。
01
培训内容设计
根据胜任力模型的要求，设计培训课程 和教材，确保培训内容与实际工作需求 紧密相关。
02
精选优秀班组长成长模型分析
1)授权员工进行本工位创新改善。 2)授权员工对班组的5S进行管理监督。 3)授权技术员协助管理日常生产。 4)授权员工组织班组开早会。 5)授权员工组织班组团队活动。 6）。。。
沟通交流能力
班组管理离不开“沟通”二字，无论是班组日常问题的解决、上下级关系的处理、员工潜能的调动等等，都要求班组长有较强的沟通能力。 一个有优秀的管理者，要想做到下级安心、上级放心、同级热心、内外齐心，必须要有良好的沟通交流能力
什么是目标管理
目标管理在班组管理中的重要性
明确班组和个人的工作任务实现自我管理形成激励促成部门和班组目标的达成
目标管理能力
怎样在班组管理中实施目标管理
为班组设立阶段性目标
品质生产效率脱期/生产周期报废率
为班组和员工设立每日目标
统计和公布目标达成情况 帮助未达标员工分析原因，达成目标 利用公司政策，激励和鼓励员工达成目标
培养指导能力
培养下属是指自发的、真诚的去帮助下属提高工作上的知识技能、工作方法和能力素质等。培养下属是管理者必须具备的关键特征之一，主要表现在给下属提供建设性的反馈意见，当下属遇到困难时给予安慰和鼓励，通过各种指示、建议或其他指导方式培养下属。
培养下属的忠诚度培养下属的职业精神 培养下属的业务技能
要有问题意识
新员工、新款、新工艺、新设备、急单往往容易出现问题；另外，如果单量大，一旦出现问题，影响也非常大，作为班组长，一定要格外重视这些情况。
要及早发现问题
问题发现得越早越容易控制和解决，因此必须做好来料检查、首件检查。
要敢于暴露问题
问题是捂不住的，解决问题的第一步是暴露问题，无论是外工序造成的问题还是本工序造成的问题，都不能隐瞒不报，不要以为自己解决掉就算了。有很多问题，影响面是很大的，让主管帮忙的最好办法，是向主管及时汇报问题。
班长岗位胜任力模型分析表
序号
任务
基本绩效标准
胜பைடு நூலகம்素质分析
1
组织活动
*能够妥当安排活动具体操作细节；
*能够及时处理活动中的突发意外事件
*能有效组织安排人员的角色分配；
*成功举办好这次活动
组织能力
协调能力
应变能力
团队协作能力
2
沟通反馈处理意见
*能够聆听同学的意见需求，并根据大多数人的意见做出判断；
*能够有效反馈意见与上级；
影响力
协调能力
承受能力
5
学习与生活
*在学习上能以身作则，保持良好的榜样形象
*积极采取措施帮助同学解决生活上，学习上的问题
责任感
模范作用
*能够不拖延，立即处理好存在的问题；
人际沟通能力
表达能力
处理问题能力
民主决策能力
3
任务安排传达
*能够立即将所得到的任务信息逐级传达到每一个同学
*对所得到的任务能立刻组织并且妥善完成它
协调能力
团队合作能力
强烈的责任心
4
班级日常生活
*能够保持班级和谐、积极向上气氛
*能够有效解决同学间的矛盾
*能够承受同学间的误解与指责
第六课班组长的胜任力
第六课班组长的胜任力各位同事：这是两天培训的最后一节课了。
大家可能都已经很累了，很辛苦了，所以，我讲起来，也一定要加点小心。
什么是小心呢？就是用自己最真心的感受，讲出最真心的东西，希望得到大家最真心的回馈。
大家说，好不好？谈到班组长的胜任力，无外乎两个方面：一是怎么检查自己是否有能力胜任班组长这个职位；二是，如何努力去达到班组长职位的胜任标准。
一、班组长任职的基本要求1、意识态度要求⑴有强烈的使命感和责任感。
责任心强，思想素质高。
⑵有强烈的学习意识、持续改善意识。
⑶有尊重员工，成就他人的强烈意愿。
秉公办事，品德优良。
⑷乐观、向上。
2、知识能力要求⑴解班组长这一管理岗位的职责，包括责任目标，对作为班组负责人的职责、权利，正确的理解，能灵活运用企业制度为班组服务。
⑵能根据公司要求制定合理的、具有挑战性的班组目标。
⑶能进行项目细化，建立完善的统计渠道，实施推移管理。
⑷能根据推移管理图进行趋势分析，找出管理改善的课题。
⑸全面了解与本班组相关的业务流程，掌握必要的专业技术、业务技能和管理技术，有足够的实务运作能力。
⑹具有日常班组管理的基本素养①开好每日早会，一日工作有序化，做好分工配合、提高效率。
②安全文明生产：关注细节，掌握现场6S及安全管理的要点，扎实推进。
杜绝违章指挥、违章作业、违章生产。
③重抓质量：做好产前策划，抓改善、抓落实，稳步提高工作质量和产品质量。
实现三不，即“不接受不良品、不制造不良品、不流出不良品”④做好物料管理：做好产前准备，产中控制、产后检查，防止混用，减少浪费。
⑤设备管理：做好一级维护，参与工艺改进，提高生产效率，降低成本，开展设备自主管理活动。
⑥成本管理：提高质量、减少浪费、节能降耗、提高工效。
⑺具有有效沟通的能力。
有一定的书面表达和口头表达能力，掌握必要的说话技巧，能够充分、得体、有效地与人沟通，争取上级、同级和下级的理解与支持，能恰当地进行冲突管理，进行跨部门、跨级别的业务协调。
组长需具备的三个能力模型
班组长的履职能力通过行为主要作用于三个方面：一是学习能力;二是技术能力;三是管理能力。
学习能力。
心理学家们给“学习”的定义是人类个体通过条件刺激、思考而习得，心理和行为被经历持久改变的过程。
人类诞生是进化的结果，而生存、发展与文明是学习的结果;人类的本质意义是具有学习与学习的能力，也是人类创造力最根本的源泉。
从这个意义上去理解班组长的学习能力，就是班组长围绕有效履职和职业生涯发展树立终身学习的理念，而真正持久的优势就是怎样去学习。
所以，在班组长履职能力结构中提升或者改善班组长的学习能力处于首位，这是因为学习能力是提升或者改善班组长技术能力和管理能力的基础。
在班组长的学习能力结构中界定了三个具有逻辑联系与递进关系的形成模式，即自我意识、自我管理和自我超越。
首先，班组长必须对自己具有意识的主观体验，这样才能理解自己及自己与环境的关系，产生行为的认知与预期;自我管理是在自我意识的基础上对其心理与行为的规范;自我超越是在自我意识与自我管理的基础上，班组长对自己的履职行为与职业生涯发展所进行的创造性劳动。
技术能力。
由于把班组长的技术能力界定为“事物管理”，所以对“技术”也是广义的架构理解，即“系统和组织规则、程序、方法与技巧”。
内容应该包括两部分：一部分是跨行业的基础技术及技术能力，一部分是本专业的基础技术及技术能力。
这里主要阐述的是跨行业的基础技术及技术能力部分，因为专业性质的技术及技术能力各企业对班组长都有具体的要求与规范。
在班组长的技术能力结构中界定了四个具有逻辑联系与递进关系的形成模式，即基础管理、技术管理、生产管理和绩效管理。
企业为了使班组长能有效履职，必然建有一套规则体系，所以基础管理是指班组长在履职过程中具有自己及指导员工在规则体系内做事的能力;技术是生产的依据与准备，生产是产品或服务实现的过程，所以技术管理是指班组长在履职过程中具有自己及指导员工做正确事的能力，而生产管理是指班组长在履职过程中具有自己及指导员工正确做事的能力;绩效管理则是指班组长在履职过程中具有自己及指导员工检验做事效果的能力。
有色金属工业企业班组长胜任力模型建设
138管理及其他M anagement and other有色金属工业企业班组长胜任力模型建设刘九青，郝云柱（有色金属工业人才中心，北京 100089）摘 要：班组长是新时期产业工人队伍建设的重要组成部分，是从事生产经营活动的基本组织者和管理者，也是现场安全生产的第一责任者。
有色金属工业企业班组长胜任力模型的建立是以有色金属产业发展目标为依据，以有色金属工业企业班组长实际情况为出发点，以提升行业班组长整体综合素质为导向。
因此，模型为班组长队伍的任免、后备选拔、培训开发、人才盘点、绩效考核、薪酬管理、人才评价等诸多方面具有使用价值，是发现人才、使用人才、培养人才的基础，是推动工业强国建设的人才保障措施。
关键词：有色金属工业；班组长；胜任能力模型 中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：11-5004（2020）15-0138-2收稿日期：2020-08作者简介：刘九青，女，生于1982年，汉族，工程师，致力于有色金属行业职工教育培训工作。
随着“中国智造”的实施，国资委、全国总工会等部门提出要加强企业班组建设的指导意见，根据时代与企业发展的需要，科学制定班组长岗位任职资格标准和岗位规范，是建立班组长培养、选拔、使用、评价等机制，做好基层管理的重要依据。
1 有色金属工业企业班组胜任力模型研究背景1.1 有色金属工业班组长队伍基本情况有金属工业是包括矿山、冶炼、加工、地质勘查、建筑施工等全产业链的工业体系。
截止2018年底，有色金属工业法人单位3.5万家，从业人数242.9万人，班组长人员规模约15万人。
在学历方面，高中、中专学历占比偏大。
在年龄方面，班组长整体队伍整体年龄较高，结果不够合理。
从地理分布来看，有色金属企业大多地处偏远，交通不便利，工作环境、条件艰苦，信息不够畅通，人员流失较大。
综合来看，与其他高科技、新兴产业相比，有色金属工业企业班组长无论在学历还是理论水平上相对滞后，知识结构和职业素养有待提升，但是传统的产业文化，使得他们能够吃苦耐劳，爱岗敬业，以企为家，乐于奉献。
班组长胜任力模型及考核
班组长胜任力模型及考核目标沟通（5分）班组长胜任力模型是指班组长在关键岗位上所需具备的能力，分为基础能力、核心能力和专业能力三大类。
每个类别都包含若干个子能力，每个子能力都有能力定义和初、中、高三级能力划分。
基础能力包括组织协调能力、沟通能力、承受压力能力、分析判断能力和解决问题能力；核心能力包括团队建设能力、应变能力、创新能力和执行能力；专业能力则是指与工作任务紧密相关的专业知识和技能。
为了实现目标，班组长需要具备制定全局战略的能力，通过对时间、人力、资金、物资、人脉等资源的从优配置，将公司分配到本部门的战略目标和工作任务按照要求及时完成。
同时，班组长需要有效调动各种资源，优势互补，合理配置，调动相关人员完成任务。
此外，班组长还需要具备易于表达和聆听的语言表达能力，以及在压力和危机情况下保持冷静和精力集中的能力。
团队建设能力是班组长的核心能力之一，班组长需要知人善任、有效授权、促进经验分享和团队共同研究进步，以有效增强团队凝聚力。
应变能力和创新能力也是核心能力之一，班组长需要善于审时度势，很容易适应工作变化所带来的冲击，并能够对突发事件进行正确处理。
同时，班组长还需要能够突破常规思维，提出具有社会价值、经济价值的新理论、新方法、新观点、新措施，创出新产品、产生新成果。
除了以上能力，班组长还需要具备与工作任务紧密相关的专业知识和技能，这是班组长的专业能力。
在实际工作中，班组长需要不断吸收新的业务知识和管理知识，并进行应用，能够帮助下属面对并处理他们的个人、工作问题和困难。
同时，班组长还需要善于通过想象和构思，提出具有社会价值、经济价值的研究能力。
班组长应用管理手册是班组研究的重要工具。
在考核目标分解中，部门管理者需要与人事部进行正式或非正式的研究需求沟通，制定研究目标和活动，以提高班组长的胜任力。
略的激励制度（3分），有明确的激励制度（5分）部门成员是否能够自主选择研究内容（1分）部门成员能够自主选择研究内容（5分）部门成员是否能够自主选择研究方式（1分）部门成员能够自主选择研究方式（5分）部门是否鼓励员工分享研究心得（1分）部门鼓励员工分享研究心得（5分）部门是否建立了研究交流平台（1分）部门建立了研究交流平台（5分）部门是否有研究氛围（1分）部门有研究氛围（5分）在研究需求分析方面，部门管理者需要与班组成员进行沟通，了解员工的研究需求。
铁路运输企业班组长胜任力模型研究
铁路运输企业班组长胜任力模型研究铁路运输企业班组长胜任力模型研究概述在现代企业管理中，班组长是整个组织中非常重要的一环，对于铁路运输企业来说尤为重要。
班组长作为一种管理角色，承担着领导团队、协调工作、提高工作效率等多种职责。
因此，研究班组长的胜任力模型，对于提高班组长的绩效、优化企业管理和提升组织效能具有重要意义。
一、背景和意义铁路运输是我国经济发展的重要支撑，其高度依赖于组织协调和运行效率。
而班组长作为运输组织中重要的管理角色，直接关系到整个运输系统的运行效果。
因此，研究并构建铁路运输企业班组长的胜任力模型，对于提升运输质量、优化运输过程、提高企业绩效具有重要意义。
二、胜任力模型的构建1. 知识与技能班组长需要具备扎实的铁路运输知识和丰富的工作经验，才能更好地应对各种复杂的情况。
此外，掌握相关的管理技能，如团队管理、决策能力、沟通协调能力等，也是班组长的基本要求。
2. 领导能力班组长作为一名领导者，需要具备较高的领导能力。
她/他需要能够激励员工，指导员工的工作，提高员工的积极性和工作效率。
同时，班组长还需具备合理的目标设定和资源分配能力，确保团队的工作顺利进行。
3. 问题解决能力在日常的工作中，班组长需要面对各种问题和挑战。
因此，班组长需要具备较强的问题解决能力，能够及时找到问题的根源，并采取有效的措施加以解决。
此外，班组长还需要具备应变能力，能够在复杂的情况下迅速做出反应。
4. 团队合作能力班组长需要能够有效地组建并管理一个团队，在团队中促进合作和协作。
她/他需要能够合理分配工作，明确团队成员的角色和责任，并及时进行团队沟通，确保团队目标的达成。
5. 专业素养和道德修养作为一名铁路运输企业的班组长，她/他不仅要具备相关的专业素养，还需要具备较高的道德修养。
她/他需要遵守职业道德规范，理解并履行自己的职责，保持良好的工作态度和行为规范。
三、胜任力模型的应用1. 人才选拔和评价基于胜任力模型，铁路运输企业可以制定相应的选拔标准和评价体系。
班组长能力模型
班组长的使命：提高产品质量提高生产效率降低成本防止工伤和重大事故发生建立班组例会制度可以是班前会也可以是班后会；可以是每天一次，也可以是每周一次，甚至可以是每半个月一次.会议的内容包括:1通报本班组的质量状况，指出班组管理中存在的问题，请受表扬的员工交流经验，让爱处罚和批语的员工提出自己的意见.通过组员在班组会上的相互交流，可以加强员工之间的沟通，消除郁积的心呻的不满情绪，使员工在日常工作中坦诚相处，消除地理区域、老乡帮派的JIE备心理，促进班组和谐气氛的形成.观点一:班长必备的能力1班长是借助部下的力量来达到和提高工作成果的:只是利用职权命令部下是不行的，与部长沟通心灵，提高士气，获得部下发自内心的支持是十分必要的（获得民心）2尽量发现问题的能力：重视部下的报告;亲自看看状态；数字化管理分析，提高解决总是的能力(P管理图，X-R分布图，检查表)(洞察能力）3追求真正原因的能力：一针见血洞察现象的本质；充分把握事实；勇于承认错误(问题意识）4体现人格与魅力：具备相关专业知识和技能;能争取上司和部下的支持；具备横向协调能力(最重要的是不要忘记自己应该做的事）（先人后事，影响力）5追求成果的能力:坚持不懈地进行PDCA的XUN环，就能增强实力，达到目标。
(结果导向）观点二:基层班组长能力素质模型A尽职能力1在工作上或非工作上，为达到目的，要勇于面对困难和解决困难。
2要尽可能的避免个人的偏见和冲突以免影响工作3做错了事,要承认错误以及从吸取教训。
4能面对问题并努力去解决它,而不让它持续的困扰。
5有私人问题时,能集中精力工作.6有紧急情况时，能不惊不慌,平心静气的去解决它B计划能力1在工作上或非工作上,会从事长远规划的设计2对于工作，必须至少在一个星期前就筹划完善，知道做什么和如何做.3当你被指定从事某一专门工程时,在开始动工之前,能详细规划工作方法。
4要常常在规定时间内完成工作。
C组织能力1在工作和非工作上,为实现更大目标，指派他人工作的经验2了解工作部门的组成方式，协调作业，报告系统，各成员的职务及主要负责人的控制幅度。
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通过不定期的抽查访谈，综合知识竞赛得分，给予1-5分
知识应用度
（5分）
员工对所传授的知识的应用程度（5分）
通过不定期的抽查访谈，了解员工对知识的应用程度，给予1-5分
绩效改善度
（5分）
部门绩效完成情况（5分）
视KPI完成情况，给予1-5分
总分
人事部长：
考评员：
核心能力
分析判断能力
指的是以一种合乎逻辑的、系统的方式对大范围的或复杂的形势和信息进行评价，以便对那些存在的或可能存在的行为形成清晰看法的能力
解决问题能力
找到合适的方式或方法分析人们的焦虑和处境，然后探索潜在的途径提出解决措施的能力
团队建设能力
在团队中能够知人善任、有效授权、促进经验分享和团队共同学习进步，有效增强团队凝聚力的能力
具有粗略的部门学习计划（3分）
具有明确、可执行的部门学习计划（5分）
学习活动
（35分）
学习活动组织情况
（15分）
部门举办讲师进班组活动的数量是否达到要求（5分）
达到每月开展一次讲师进班组活动的得5分，缺少一次扣2分，扣完为止
部门举办班组读书日的活动数量是否达到要求（5分）
达到每月开展一次读书活动的得5分，缺少一次扣2分，扣完为止
文章在双争学习报上发表（额外加分）
每在双争学习报上发表一篇文章加1分
其他营造学习文化的器物（额外加分）
班组具有特色得进行学习文化宣传，视情况酌情加1-5分
学习效果
（20分）
现场效果
（5分）
员工学习活动现场组织、讲师水平的满意程度（5分）
抽查评估现场，根据现场效果和学员满意度给予1-5分
知识掌握度
（5分）
员工参与少量的策划与组织（3分）
员工作为主体参与到学习活动的策划与组织中（5分）
撰写学习心得（5分）
部门成员每提交一篇学习心得，符合要求者每篇加分，以5分为上限
宣传层
（5分）
部门学习氛围宣传（5分）
部门无学习氛围宣传内容（1分）
部门有简单的学习氛围宣传（3分）
部门有丰富的学习氛围宣传，从多角度、多途径对部门学习进行宣传（5分）
是否具有对讲师授课和开发课程相关的激励制度（5分）
对部门成员作为讲师授课和开发课程无相关激励制度（1分）
对部门成员作为讲师授课和开发课程有简单激励制度（3分）
对部门成员作为讲师授课和开发课程的激励制度完善（5分）
员工行为层
（10分）
员工主动参与学习活动的策划和组织（5分）
员工不参与活动策划与组织（1分）
部长/副部长不参加班组学习活动（1分）
部长/副部长带头参与班组学习活动（3分）
部长/副部长积极参与班组学习活动的策划（5分）
班组长以上管理者是否是内部讲师（额外加分）
担任内部讲师者+1分
制度层
（10分）
是否具有部门学习管理办法（5分）
无部门学习管理办法（1分）
有部门学习管理办法，但是不完善（3分）
具有完善的部门学习管理办法（5分）
部门管理者与班组成员不进行班组学习需求的沟通（1分）
部门管理者偶尔与班组成员进行非正式的学习需求沟通（3分）
部门管理者经常与班组成员进行非正式的学习需求沟通（4分）
部门管理者通过会议等形式定期得与班组成员进行正式的学习需求沟通（5分）
学习计划设定
（5分）
具有详细的学习计划（5分）
部门无学习计划(1分)
专业能力
业务能力
为实现工作任务应具有的跟岗位要求紧密相关的专长知识和能力
二、
部门：___________
部门：______________________
考评时间：________________
考核一级目标
考核二级目标
考核目标分解
考核标准
得分
学习目标
（15分）
学习需求分析
（10分）
部门主动与所在人事部沟通学习需求(5分)
部长确认：
学习能力
不断吸收新的业务知识和管理知识并进行应用的能力
指导下属能力
能够帮助下属面对并处理他们的个人、工作问题和困难方面的能力
应变能力
善于审时度势，很容易适应工作变化所带来的冲击，并能够对突发事件进行正确处理的能力
创新能力
通过想象和构思，提出具有社会价值、经济价值的突破常规思维的新理论、新方法、新观点、新措施、创出新产品、产生新成果的能力
班组长胜任力模型及考核
学习型班组创建之班组长应用管理手册
一、班组长胜任力模型
班组长关键岗位的胜任能力分成基础能力、核心能力、专业能力三大类，每一类能力所包含的若干子能力。每一个子能力都有能力定义，并且划分了初、中、高三级能力。
能力维度
能力特质
能力定义
基础能力
计划能力
为了实现目标，通过对时间、人力、资金、物资、人脉等资源的从优配置，制定全局战略的能力
出勤率*15分，出勤率低于60%不得分
参加员工大课堂的人数（5分）
部门积极组织员工参加员工大课堂的，视具体情况得1-5分
部门员工开发课件的数量（额外加分）
部门成员每开发一门课件并且课件得以应用者，视情况额外加1-5分
学习文化
（30分）
管理者行为层
（5分）
部长/副部长亲自参与学习活动的策划和实施（5分）
举办部门专业知识学习活动数量是否达到要求（5分）
达到每月开展一次专业学习活动的得5分，缺少一次扣2分，扣完为止
是否开展了拓展训练等班组特色的学习活动（额外加分1-5分）
如有开展班组特色的学习活动的，通过人事部审核，视情况额外加1-5分
学习活动参与情况
（20分）
部门学习活动（班组学习日、讲师进班组等）出勤率（15分）
执行能力
将公司分配到本部门的战略目标和工作任务按照要求、及时完成的能力
组织协调能力
有效调动各种资源，优势互补，合理配置，调动相关人员完成任务的能力
沟通能力
语言表达易于别人理解，并能够很好的聆听、理解他人的言语，并迅速领悟其中所传递的信息的能力
承受压力能力
指的是在压力存在或危机出现的情况下保持冷静和精力集中的能力
(会议、研讨等形式)
部门管理者与人事部不进行班组学习需求沟通（1分）
部门管理者偶尔与人事部进行非正式的学习需求沟通（3分）
部门管理者经常与人事部进行非正式的学习需求沟通（4分）
部门管理者定期与人事部进行正式的学习需求沟通（5分）
部门管理人员定期与班组进行沟通，了解员工学习需求（5分）
(会议、研讨等形式)