浅谈中小民营企业的治理和传承

浅谈中小民营企业的治理和传承

本文根据作者的工作经历和理论研究，试从企业治理的基础概念和一般规律入手，探讨中小民营企业不同发展阶段的一般特征和要点，深入分析企业传承的重要性及把控要点，以期对同类企业治理和传承活动有所启示，推动企业科学持续发展。

关健词：民营公司企业治理企业传承

0 引言

企业治理，即企业的管理和控制。企业治理结构是一个体系，其不仅规定了公司各个参与者，如董事会、经理层、股东和其他利害相关者的责任和权利，而且明确了决策公司事务时所应遵循的基本规则和程序。

企业治理的核心是在所有权和经营权分离的条件下，所有者和经营者的一种委托代理关系。公司治理的目标是降低这种代理的成本，使所有者不干预公司的日常经营，又保证经理层能以股东利益和公司利润最大化为目标。治理的最终目的在于通过适当地配置剩余索取权和控制权（即企业所有权），来确保企业的决策效率和持续发展。

中小民营企业的治理问题至关重要，究竟采取何种治理方式，取决于企业家自身的认知，以及企业所处的不同发展阶段、企业的实际和特点。民营企业的传承问题既显紧迫、又显重要，更显敏感，应当积极谨慎应对。本文试从中小民营企业的一般特点入手，通过对其发展各个阶段治理方式的总结分析，探索和梳理出企业治理和传承中应当把控的要点。

1 中小民营企业的不同发展阶段和治理的一般特征

中小民营企业从其发展历程来看，都要经历人员从少到多、规模从小到大、实力从弱到强、产业从单一到多元、管理从粗放到科学、治理从人治到法治的过程。

不同企业因所处行业、资本性质不同，其经历和现状也各不相同，所以其选择的企业治理方式很难评判其优劣，需要因人、因企、因发展阶段而论。任何企业的治理，都是一个循序渐进、逐步发展完善的过程，一般可分为以下阶段：

一是“人治”阶段。在此阶段，老板创业起步，规模很小、资源有限、人力配备少，企业主要股东和“老板”家企不分，公司的人、财、物、内政外交全由“老板”一个人负责，谈不上“治理”，是典型的“人治”阶段。

二是“人治+法治”阶段。随着企业规模逐步扩大，从单项目向多项目发展，人员、资源等随之增涨。老板逐渐力不从心，会逐步授权，逐渐从具体事务管理

向层面事务管理转变，企业内部专业化分工不断细化，人员结构、层次不断调整，并随着业务领域不断拓展，职业经理人和专业技术人员不断充实。“老板”的个人学识、经验和能力，或将逐渐不能适应管理的需求，管理开始出现“乱象”，老板在主观上意识到“人治”逐渐失灵，在客观上开始推动企业建立制度内部立法，逐步推行“法治”。但此时制度建设还处于起步阶段，系统性和规范性还不够，主要还依赖“人治”发挥作用。因此，该阶段的企业治理是可以称作“人治+法治”阶段。

三是“法治+人治”阶段。随着公司人员、资源的配置完善，企业规模迅速扩大，项目增加，多数企业开始进军不同产业和领域，实行多元化经营。随之企业内部分工进一步细化，因“人治”主导而导致的问题越来越多，危害越来越大，一管就死，一放就乱。乱中思变，企业制度建设工作将得以切实重视，制度建设节奏明显加快，企业制度体系也随之基本建立健全，企业基本上告别了“粗放式”管理，步入了“法治+人治”治理阶段，“法治”开始在企业经营管理中发挥明显的主导作用。

四是“法治”阶段。随着企业持续发展壮大，企业进入新的发展阶段，以下特征更加明朗化：①通过人才引进和培养，人才梯队逐步建立、团队结构更合理、专业化水平更高；②企业战略管理能力不断提高，发展目标明晰，竞争区域明确，企业能力建设层次提高；③企业制度建设基本完善，业务管理流程形成体系，实现了业务链条的全覆盖和规范化管理；④在管理完善过程中，企业执行力得到强化和提高，企业流程落地率不断提高，企业基本进入“法治”化治理阶段。

以上分析可以看出，“人治”→“人治+法治”→“法治+人治”→“法治”不同发展阶段治理方式的变化，集中体现在所有权和经营权的逐渐分离、权责体系的逐步明晰、流程管理体系和管理制度的不断健全、企业执行力的不断增强。

2 中小民营企业治理应当把握的要点

在民营企业治理实践中，所有权和经营权分离虽然是方向，但现实当中要想彻底解决并不现实，既需要企业家个人认识逐步主动改变的过程，更需要实践逐步被动改变的过程，就当前而言，应当尽可能把握好三个方面：

2.1 不能搞家族式管理。民营企业可以是家族式企业，但不能搞家族式管理。家族式管理对企业治理结构的完善乃至对企业的发展“有百害无一益”。根据企业发展需要，随着“法治”进程的逐步推进，必须逐渐减少直至禁止“老板”亲属参与或干涉企业的经营和管理，必须逐步实现中层以上管理人员完全职业化。

2.2 要充分体现人性化管理。要在坚持原则前提下，在面对具体问题时区别对待和灵活把握。企业的人性化管理，首先要解决好对员工和客户等“人”的人性化问题，比如正确要处理好“上级和下级”、“员工和员工”、“企业和客户”等两者之间的关系。同时，要通过对员工的人性化管理，潜移默化为产品的人性化、服务的人性化，达到产品和服务增值的目的。

2.3 最大程度的规范企业法人治理结构。民营企业性质的特殊性决定了其治理结构的敏感性，但从长远考虑，企业家应当尽可能做到严格依法规范，逐步实现两权分离，坚持按章程办事。只有章程的“基本法”地位得到充分体现，“法治”的进程才能得到真正的保证。在过渡阶段可以采取聘任独立董事、聘任专家型顾问、以及重大决策时邀请外部专家学者参与的制度和做法，以尽可能体现

民主、集思广益、防范风险。有上市计划的企业尤其要重视。

3 中小民营企业传承问题的重要性和紧迫性

民营企业传承问题一直以来都是民营企业家应当重点思考的重大历史命题。一个企业要成为百年名店，需要几代人甚至十几代人为之而努力奋斗。传承最直接的问题是选择传承的对象，是传给“家人”还是“外人”。其实传承对象无论是谁都不足为怪，关键在企业家的个人认识和理解。传承问题解决得好，这个企业就可能乘势而上、更上层楼，如果解决得不好，就可能使企业遭受损失，现实中因为传承问题难解决而遭受重创甚至关门的企业不胜枚举。足见其重要性。

就当前而言，国内大多数老一辈民营企业家80年代末90年代初创业至今，风风雨雨接近30年，年逾花甲甚至古稀的不在少数，无论是体力、精力、甚至知识和理念创新，都到了该把接力棒交出去的时候了，这是自然规律，难以违抗。但现实中甚至还有一些第一代企业家因为传承问题解决不好，仍然在苦苦坚持。可见其紧迫性。

4 中小民营企业传承应当把握的要点

民营企业选择传给谁固然重要，但更重要的是传承对象以外的东西，即足以支撑企业未来可持续发展的能力。这里总结为“三种能力”，具体阐述如下：

4.1 战略管理持续提升的能力。战略明确了一个企业有所为有所不为，有利于指导企业着眼于长远发展而不搞短期行为，有利于确保企业始终沿正确方向发展而少走弯路。战略管理能力是企业核心竞争力的重要体现，是企业可持续发展的根本保证。对战略的管理能力提升的重视，不仅要求团队要结合实际制定一个符合实际的正确的战略规划，更重要的是建立战略管理的长效机制，使得管理层具备正确的战略思维、战略的传承、学习掌握正确的战略管理方法，具备持续提高战略管理的能力。

4.2 人才管理持续提升的能力。企业发展到一定阶段，不再是老板的，而是社会的和员工的。企业持续发展的能力取决于对人力资源的占有程度。尤其是民营企业，必须要不断培养或引进在自身领域中具有敏锐洞察能力、超前预见能力、超强市场分析能力和果断决策能力的优秀人才。同时，保持好人才适度的流动性，注重用人及评价机制的建立和完善，严进畅出，做到人才“流动”但不“流失”。要建立经理人能上能下、员工能进能出、收入能增能减人才管理长效机制，最大限度激励和调动团队的积极性。